彭剑锋对话泸州老窖总经理林锋：管理即算法，团队是“等”出来的

• 对话 / 彭剑锋、林锋、欧阳杰

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 本文根据华夏基石首席人才官CHO（二期）走进泸州老窖彭剑锋与林锋对话内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）

尊古不复古，传承不传统，创新不颠覆

欧阳杰：非常高兴有此机会邀请到泸州老窖林锋总，邀请到中国人民大学彭剑锋老师。两位在各自的行业里都是顶尖的大咖、专家，今天一起来围绕“人才高质量发展和泸州老窖的数字化转型”展开一场对话。

对话开始之前, 首先给远道而来的CHO班同学们简单介绍一下泸州老窖。泸州是一座历史文化名城，泸州老窖有着辉煌的历史。

第一，泸州老窖成立于1950年，从1950年到1989年，泸州老窖的营业收入和利润连续40年在中国的白酒行业里面位列第一，而且它的营收和利润是第二名和第四名加起来的总和。从这个数据就可以知道泸州老窖在中国的白酒行业历史上曾经发挥了多么重要的作用。我们的嘉宾林峰总，自2015年起至今，连续7年带领泸州老窖实现业务复合增长率超过了20%，利润复合增长率超过了32%。

第二，泸州老窖拥有中国白酒行业唯一的国宝级的窖池，它的文物数量在中国白酒行业里面位列第一，无可匹敌。

第三，如果大家关注白酒行业的话，今年中国官方唯一的白酒博物馆落户在泸州，这对有着700年传承历史的泸州老窖是一个高度的认可。

第四，泸州老窖建有整个白酒行业里唯一的灯塔工厂。去年泸州老窖还是白酒行业里入选信息技术和制造技术融合发展的唯一一个示范单位。泸州老窖在中国白酒行业的数字化转型，甚至是食品工业和制造企业的数字化转型里，都是属于标杆级的存在。

今天的主题是围绕“人才高质量发展和数字化转型”展开。泸州老窖在中国的白酒行业里面率先开办厂办技校，是中国第一个厂办技校，1988年开始招生。中国白酒行业第一本教科书，也是在泸州老窖产生。可以说，泸州老窖是中国白酒行业里面典型的人才摇篮。这里有很多的故事，比如曾经的茅台老大在这个地方学习过，也有历史的照片作为印证。这一串串的回忆，一串串的第一，背后有很多东西值得我们来探讨，来深挖。

众所周知，整个白酒行业的发展，酿酒的技工型人才在其中一直居于很重要的位置。十年靠营销，百年靠质量，质量一定是干出来的，不是吹出来的。尊敬的林总，在此向您请教的第一个问题是：泸州老窖在技能型的人才培养方面，有哪些做法在您看来是可圈可点的？

林锋：非常感谢主持人对泸州老窖的盛赞。在企业里面，经营者都应该是大刀阔斧前行的人。作为中国传统的最古老的品牌之一，泸州老窖始于公元1573年，工匠体系是我们公司的核心支撑。从公元1324年有了工艺体系以后，到现在总共传承了24代，我是第二十二代传承人。

我们的工匠体系实际上是泸州老窖公司的核心支撑，在技能型人才的培养方面，我们的做法至少是一家之言。我公司有三句话：“十年品牌靠营销，百年品牌靠质量，千年品牌靠文化。”三句话包含了三层意思，简言之：不管你怎么做推广，其实最核心的问题是，消费者怎么认可你这个品牌，怎么认可你的服务，怎么认可你的价值。

关于技能人才的培养，在泸州老窖公司坚持的理念是“尊古不复古，传承不传统，创新不颠覆”。具体的内涵是什么？我认为，基于对技能型人才的认可度，可分成三种层次的技能型人才。

第一种，现代科技无法替代的技能型人才。譬如《大国工匠》里手握锉刀的人，锉出来的产品比今天为止的先进科技还要精准，与现代科技的精准度相比小数点还要往后移一位。这种工匠都是国宝级的，无可替代。

我们公司也是如此。我们生产的是浓香型酒，相对于清香型酒的组成物质不超过400种，浓香型的可能要超过1300种。最重要的相关物质的含量，源自于我们的特殊酿制工艺里面的酵子，是以米为核心，米里面贮存的微生物转化成相关物质，从而酿成好酒。今天为止，中国还没有任何仪器和任何可计量工具，能在厌氧环境封闭情况之下，把整个过程里的变化及其剂量准确计量下来。所以，我们公司的工匠是无法替代的。

第二种，具有传承技艺的技能型人才。比如我们公司的工匠体系里面的“传承工匠”。2015年我和刘淼董事长上任的时候，曾去苏州工业园区考察，发现苏州的一边是古代，一边是现代。那么，古代和现代在苏州融为一体了吗？融合得非常美。这正是“传承不传统”。要把这种精神传承下来，但是不代表你得把所有道统给传承下来。

我们的工匠体系里面，工匠能做到什么水平？比如别家都用嘴来品酒，咱们公司有“指品”，用手指品酒；再有尝品工程师，他跟普通人的舌头对香味物质的阀值不一样，工程师品0.1克就能尝出来，普通人需要1克才能尝出来。这类人毋庸置疑是不可替代的。

同时，从传承的角度来讲，这类人代表着我们公司的精神。他们一直把泸州老窖公司二十四代的精神传承下来。所以我们必须要尊古。

第三种，可替代的技能型人才。也就是说不管是流程，还是操作的动作，实际上都是重复动作。这种是完全可以替代的。

这三种应该分成不同的方法来管理。

首先，高度尊重技能型匠人。尊重的同时，得从科学技术体系的角度，将最核心的一部分进行黑箱管理，旁边的部分要分门别类地找出来。我们公司的技能人才，大学生进来以后得向老工匠学习，不能眼高手低，要尊重他们，但是用科学体系阐述他们。然后掌握科学体系的人，还得从技能的角度学习这种方法。这就是尊古不复古。我们必须把工匠精神传递下去，而且这种工匠精神体系不能只靠讲，得有老工匠，还得把科学体系导入进来，这样才能产生化合力。

第二种，要把具备特殊能力的人选出来。选出来是关键，但是还得培养。

第三种，按现代工艺体系的要求，你该往前跑的就要跑。

但有一点很关键，既然有黑箱，那么我们应该有工艺传承人，他得把每一个环节为什么要这么做搞清楚。比如酿酒工艺里面，比如在初夏时节，酿酒现场的入窖温度应该是多少？老工匠用手一握再松开的时候，就知道酒糟大概是什么水平，他说酒糟刚刚好，说明淀粉含量刚刚好，加了糠壳刚刚好，刚好可以散开，属于合格酒糟标准。那么这其中的化学标准是多少？酸度，淀粉含量，粘稠度应该是多少？

从培养的角度，我们认为，在品牌体系上既要注重传承，又要注重品牌消费者的体验。很多高端消费群体到公司来看过我们的手工工艺以后，就认为泸州老窖公司非常尊重消费者。我们百年以上的窖池一律是用手工操作的，但是新的窖池，全部是用最现代的方式来操作的。所以，创新不颠覆，我们技能型人才的培养，也是朝这两个方向走。

欧阳杰：彭老师，林总在讲的时候，我突然想起您在学校讲到的人才有两个维度，一个是战略重要性，一个是市场稀缺性。刚才林总讲技能型人才，特别是第一类和第二类技能型人才，战略重要性高，市场很稀缺，又很难培养，对于这一类人才企业应该怎么培养，彭老师您有哪些建议？

彭剑锋：正如林总所谈到的，泸州老窖的核心竞争能力最终是体现在人才的核心专长与技能方面。

什么叫核心人才？什么叫核心竞争能力？就是有文化传承和创新的，竞争对手在短时间内难以模仿的，能够为客户创造独特价值的核心专长与技能。这种核心专长与技能一定是建立在继承与创新的基础上，是一个企业长期的积淀，是企业核心竞争能力的源泉。泸州老窖对技能型人才的培养和重视，是站在企业战略的高度，真正把人才作为企业的一种战略性资源，通过核心人才队伍的打造，尤其高技能人才的打造，去培育企业的核心竞争能力。

泸州老窖之所以能打造这么一支能够支撑战略，支撑业务发展的核心人才队伍，首先是基于它的文化积淀。人才能够到这里来，因为这里是一片文化的沃土。泸州老窖有非常深厚的文化底蕴，是浓香型白酒的鼻祖，有千年文化传承，代代相传，使得人才在沃土上可以扎得很深，有独特性，有继承性，具有可吸收的能力和能量。

第二，能够实现事业和生活的梦想，这是吸引人才、留住人才的一个关键。相对而言，泸州并不是大城市，甚至有点偏僻，在吸引人才方面应该说是没有地理优势，但是泸州老窖为什么能够打造培育并留住一批优秀的核心人才队伍？我觉得除了文化土壤以外，是因为它的事业是全球全国的，它的事业发展平台是有优势的。换句话说，泸州老窖是一个可以实现梦想的地方，可以为人才的能力提供事业发展平台的地方。地理位置虽然偏僻，但是事业没有止境，有巨大的空间。

尤其是在国内白酒行业内卷非常惨烈的市场上，泸州老窖保持了持续增长，而且是销售和利润的双增长。保持高质量的高速成长，这对人才本身的事业发展，提供了很好的机会和舞台。在某种意义上，机会在牵引人才，牵引技术和产品，而好的产品与技术，牵引更好的机会，这样就实现了正循环。

第三，除了文化，除了事业平台，还有一个好的人才机制。企业吸纳人才留住人才，关键还是靠好的机制制度。没有来泸州老窖以前，我一直认为泸州老窖是个典型的国有企业。国有企业所面临的最大问题是人才机制僵化，但是泸州老窖的人才机制是具有市场活力的。而且在人才的培养、评价、激励和人才的发展方面，跟国际国内优秀企业、跟同行相比一点都不落伍，最终泸州老窖是靠符合市场需求的、市场化的人才机制去激励人才，留住人才。

这是泸州老窖在人才队伍建设很重要的三个方面。

得于实践、便于创新、成于生态

欧阳杰：感谢彭老师！彭老师刚才提及的三个关键词也是我接下来想向林总请教的。

第一个是国际化。泸州老窖接下来的目标是面向全球，走国际化之路。第二个是国企改革。今天上午彭老师在给CHO班学员授课的时候，也多次提到中国国企改革可能会迎来新的篇章。第三个是人才机制。这也是特别重要的一条，不管是国际化也好，国企改革也好，还是要落脚到人才和人才的激励机制方面。

泸州老窖拥有大国工匠型的技能型人才，但是在当今时代，酒香很好，假定我们营销没做好，战略方向，复合型的经营管理等方面做不起来的话，要在林总您领导的2015年到现在的10年里实现6倍增长，也是不太可能的事情。所以在此请您揭秘一下，在过去10年里，泸州老窖在高端的经营管理型人才和营销型人才的吸引、激励、保留方面，有哪些好的做法和大家一起分享？让我们CHO班的学员来到这里，不只是取到了400多年的酒香回去，还能够取到酒香背后的经营管理真经回去。

林锋：首先我想回应一下彭老师关于泸州偏僻的看法。泸州或许是一个五线城市企业，但是我们需要注意到，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦和沃尔玛总部都是五线城市走出来的。

今天的中国变化非常大，过去30年跟未来30年的成长逻辑已经有根本的不同。什么不同呢？中国的计划生育始于1975年，终于2020年，总共45年。1976年第一代计划生育子女出生了，2000年开始第二代计划生育人口出来了。配合这个节奏，中国的城市在变化，政策在变化，最近十年，高铁到每个地级市，高速到每个县，然后公路到每个村，信息化到每个人。今天为止，中国已经在过去30年里发生了根本的变化。未来的核心城市有没有优势？有。那么三线城市、四线城市和五线城市有没有机会？以前没有，过去30年没有，现在有了。

中国经济在中西部地区和东部、南部、北部地区的表现不一样。东部地区最先发展，所有的老品牌基本上在华东；和改革开放相关的非本土产生的新品牌在华南；以政府服务体系为核心的品牌及其收入基本上在华北；中西部地区除了烟和酒以外，几乎没有品牌。这就是过去30年的结果。但是未来30年不会这样。这是基于大趋势的一个判断。

对于我们公司的人才梯队和体系建设，我认为人才首先在“选”。

选什么？选知识结构，性格等，他得适应社会，知识结构和团队共融，能够和团队共成长。大学时代以后，实际上你的家庭、学习经历已经决定了是否能入选。

第二，猛将发于卒伍。泸州老窖公司有个特点：第一年不定岗。所有进泸州老窖公司的，不管是985、211还是海归优秀大学生，不管是本科生、硕士生还是博士生，先不定岗，让他们在整个公司全供应链穿越，全管理链穿越。如果我的团队相互之间不能够了解整个过程，不能够起于消费者，你怎么谈能服务好消费者？你不能在这个过程中经历过所有环节，又怎么知道环节中的关键在哪里？还有，不经过他们相互之间的磨合，不能经过整个供应链体系，如何在企业中建立相应的社会关系？所以，新员工集体在一起，从前端市场销售开始，接触最一线——我们的消费者，从那里开始PDCA循环过程。

去年公司秋招来了19,000人，我招了200个，基本上都是985、211的本科生和研究生，每个人大概花了27万来培养。猛将发于卒伍，是我们的基础思想。

第三，起于见识。中层、高层，都要增长见识。每一年我要带着高管团队，和不同行业相对应的团队进行比对。以管理团队为例，有生产团队，有供应链团队，有营销团队，还有总部体系的管理团队。管理团队如果只能够做执行，也就是办事的，“官吏”中你就属于吏。办事级的部门是最低级部门。再往上走一级，你可以做规划了，可以称为官员部门。如果你的规划水平在行业里面能达到前三，甚至还可以有创新，那么你在行业里面已经领先了。这是部门的第二级标准。第三级是涉及立标准的部门，要能够跨行业去做。你在酒类行业，跑到化工行业，跑到别的行业，你还是标杆，那么你已经属于制定规则标准的团队，这个部门属于中国顶级标准。第四级别，如果你到全世界PK，发现在全球你都是属于先进的顶级的团队，那么就是国际化的水准了。见识很重要，如果我的团队没有见过欧洲，我不会同意他做欧洲的规划。

第四，得于实践。所有的部门所有的团队必须要干，不管干什么，都要一步一步干。其他行业有可以借鉴的经历，可以借鉴过来，快速干。但是如果你没有，先干，没关系，干着干着你就成专家了。在这个过程中，我的团队必须是脚踏实地的。

第五，便于创新。一个团队每隔一段时间，特别是刚刚完成某项成果以后，觉得自己已经挺OK了。一个项目做完，就把自己封死在那里，觉得已经天下第一了，这个时候作为高层要干一件事，带他找个高科技企业PK一下，就会突然发现很多可以学习的地方。你得便于创新，不然就固步自封了。

最后，团队集大成者，成于生态。生态的含义很广。比如，知识体系结构有生态吗？有很多支持你的朋友们吗？你找不到前行路上的企业行业标杆的时候，是不是可以找彭老师、欧阳老师聊一聊，一不留神是不是就有心得了？不管是董事长、总经理，做到高层的时候可以跟下属聊，但能保证聊的有深度吗？所以，向外链接的生态很重要。如果公司内部从上到下的人你不了解，那么你的生态里是人重要，还是组织重要？人一辈子最重要的是要培养组织力。没有组织力，个人能力再强又怎么用？有时候个人再强，也要缓一缓，等一等。

我很善于“等”我的团队。有时候“等”很重要，如果团队的知识结构，相互间的协调度上不来，再有竞争体系、供应链体系，等不到位，那都不行，你着急也没用。

在我看来，泸州老窖“十四五”的核心目标是，供应链任何一个环节都无敌；“十五五”核心目标，是生态链无敌。

欧阳杰：非常精彩！林总的确是倾囊以授，是真正的揭秘。泸州老窖在人才培养方面的这些最佳实践，其中的知识浓度非常高。我有几点感受。

第一，人才培养方面要极其大气。刚才林总讲到泸州老窖的两个数据。一个数据是，去年泸州老窖总共吸引了19,000多名大学生，最后优中选优，百里挑一，挑了200多名。另外一个数据，每个大学生一年的培养成本是27万，也就是说，泸州老窖去年在人才培养方面，切切实实地为这届大学生支付了5000—6000万。这不仅是在给企业培养人才，也是给行业培养人才，给国家培养人才。泸州老窖在传统行业里面敢于用大手笔去培养人才，这样的胸怀值得我们鼓掌点赞。

第二，管理型人才的成长有几个阶梯。大家应该注意到了，林总提到首先是“吏”，接下来能够做部门的规划，再接下来能够在行业里出头，再是在国家层面拔尖，直至在全球层面也能出彩。这说明企业在培养人才的时候，领导能力、专业能力要并重。领导能力的尺子，与能否胜任岗位明显对应。专业能力的尺子，林总在不经意之间已经给我们画出来了。泸州老窖一定有很多的标准，我们根据需要再来请教。

第三，猛将发于卒伍，起于见识，得于实践，便于创新，成于生态。这五句话让我特别有感悟，说清了企业的人才供应链。泸州老窖在探索基于人才的生命周期，并且让人才的能力有一把纵向的梯子一直爬上去。从人才职业生命周期的角度看，这20个字串起来，最后真正实现的是人才和企业的双赢。

林总揭秘了泸州老窖人才管理最佳实践，请彭老师做点评。

彭剑锋：我非常赞成林总谈到的两个最基本的观点：时代变了，竞争环境变了，企业的生存发展之道也变了，包括人才的成长需求也在变。

第一，数字化时代世界是平的，地理位置对吸引人才的影响越来越小。过去我们认为地理上有劣势的，可能会有后发优势，包括人才。也就是说，四线城市、五线城市在人才的发展机会上，人才的工作与生活平衡上，可能会比核心城市更能吸纳人才，更能留住人才。这个观点我非常赞同。

第二，人口的拐点问题。中国经济发展到今天，人口红利已经没有了，这就是所谓人口的拐点问题的实质。过去中国的经济发展，依靠的是低劳动力成本优势，是无限量的人口供给。消费也是，巨人口带来大消费。现在不能再吃人口红利了，也就是要从人口红利转向人才红利。

现在提出的高质量发展，背后是高素质的人才培养，尤其是干部队伍的培养。因为干部是整个人才队伍的骨骼系统，是一个企业人才队伍的核心。抓人才队伍，首先抓干部队伍。林总所提到的泸州老窖人才培养方面的20个字，我认为非常精准精到。猛将必发于卒伍，其实就是强调要从一线干起，同时要在实践过程中看一个人的业绩，看一个人的能力。能力是在实践过程中体现出来，在创新之中得到发展和提升的。

现在企业从一种连续性成长曲线走向一种非连续性生态曲线，生态战略已经成为企业的核心战略。但生态战略的背后是什么？是人才生态。人才除了要继承要连续性以外，现在更多可能要跨界、要混成、要复合式人才的培养。中国企业发展到今天，面临新一轮的认知与思维革命，面临知识刷新、能力升级、事业激情的重塑以及领导力再造，这样一个系统变革的过程。

数智化时代，企业人才面临三大问题。一是知识结构单一，适应不了时代发展的要求，所以首先要刷新知识。二是人才结构单一。农业企业都是学农出身,化工企业都是学化工的，学食品的都在食品企业,现在要跨界融合，要改变人才结构。三是年龄结构问题，必须加速人才结构的年轻化。高层要破格提拔85后、90后，管理型人才按照“之”字型和火箭型双发展，真正有才华的经营人才和顶尖技术创新人才要能够坐火箭连升三级。

无论是技术创新人才，还是经营性人才，现在缺的都是复合式的领军人才。过去我们习惯于空军是空军，海军是海军，陆军是陆军，现在要培养的是混成旅旅长，既要在海军干过，又要在空军干过，还要在陆军干过。这和华为的人才培养理念是一样的，既要在生产部门干过，又要在研发部门干过，还要在供应链干过。

如何培养复合式领军人才？人才最终成事是在生态上。企业要真正能够打造人才生态，包括产业链、供应链、内外价值链等人才集合，实际上是基于企业的生态优势来构建人才的生态优势。

在数智化时代，我很赞成未来的企业要构建生态优势，核心在于企业的人才生态能否支撑企业的生态战略。

图：华夏基石首席人才官CHO二期班学员参访泸州老窖

企业价值创造的共享者

欧阳杰：管理源于实践，实践是我们最伟大的老师。彭老师刚才提到了几个关键词，一是第二曲线，既有传承，也有一些颠覆性的东西在里面。二是生态战略，下面的人才生态就是复合型人才混成旅。三是人才发展既有“之”字型，又有火箭式。

刚才林总有一句话非常打动我，就是“等”团队成长起来。企业即使有再大的雄心，如果团队没有成长起来，大家不冲着往前走，最后也会阵亡。我查阅了泸州老窖过去几年的业绩报表，相信未来10年销售收入有希望冲千亿。在数智化时代，作为一个拥有丰厚文化积累的国有企业，要实现销售收入破千亿的目标，在未来发展中可能会面临哪些困惑？

林锋：客观的说，在企业发展过程中没有困惑是不可能的，我们有很多路线都是在探索中。我们公司里面把人分成了三类：一是劳动力，就是做简单重复劳动的。二是人才，比劳动力高一级，也就是我付出的钱和他们给公司创造的价值不对等。三是人力资本，这类人创造的价值远超过自身的人力成本，他们和普通人创造的价值相差十倍或者几十倍。

这里就出现一个问题。特别是我们做人力资源的应该很清楚，一个团队里面要淘汰两种人：一种是落后的人，另一种是超前的人。组织体系里总是超前的人，容易产生愤懑、郁闷的情绪。这类人不是水平不行，而是等不及组织成长。

其实淘汰后一种人才很难，因为国企里面没有相应的退出机制。特别是我们公司在行业里面比较先进，比如行业里面没有灯塔工厂，我们做完这个项目以后，这些优秀的技术人才正处于水平最高的时候，结果没活干了。这种情况让人很头疼。

一个企业的发展核心靠的是中间这部分人，但是让他们太先进又不太好，让他们停下来也不行，所以既要等他们，又要赶他们。两个部分都得干，如果不干就不前进了。如果一个企业的人才梯队就此停滞，这个企业不可能有发展。所以，尺度有时候要松，有时候要紧。

一般经济周期是10年，国家经济周期是30年，全世界的经济周期大概是100年，现在这三个经济周期快要重合在一起了。在这个历史转折时刻，下一步的人才发展一定和时代密切相关。无论是激进策略、保守策略，还是保守中前进的策略，做任何一种选择都是在摸着石头过河。当总经理其实挺难的，既要负责经营，又要负责管理，还要对业绩负责。人才梯队用什么样的力度来管理，还是请彭老师来给我们解疑答惑。

彭剑锋：林总提到的问题是一个世界级的难题，国有企业人才最大的问题是没有退出机制。民营企业比如华为，可以45岁强制退休，技术干部35岁不能提拔。华为可以这么做，泸州老窖不能这么做。

国企首先要承担社会责任，解决就业问题。社会责任杠杆就让我们没办法退出，这是国有企业人才机制创新上需要寻找的一个突破口。过去我们叫砸三铁，砸了30年还是砸不了，就是因为没有退出机制。今年三中全会以后，据说在国有企业的改革上会有所突破，真正实现国有资产经营管理。可能将来董事会归政府管理，经营班子归董事会来选拔评价，经营班子人才是市场化。如果是市场化人才机制，人才就可以找到退出机制。

当然国有企业没有退出机制，并不等于国有企业的人才就没事可做了。我认为虽然不退出企业，但是可以退出岗位，可以降职处理。人才可以在内部劳动力市场上进行有序流动，可以转岗、轮岗，通过这种方式来实现人才的优化和置换，倒逼那些落后的人变得先进。虽然淘汰不出企业，但是可以淘汰出岗位，可以淘汰出团队，可以进行再培训、再学习，通过内部人才市场给它激活。

优秀的往前跑的人才，突然没活干了怎么办？

一种方式是内部创业。如海尔、华为都通过内部创业方式给这些人才在自己的生态系统中给他们一个平台，一个发展机遇,再比如小米就是将人才变成生态伙伴。这种方式有利于优秀人才留在企业的生态里，同时可以给他们提供一个成长空间和发展空间。

另外一种方式是内部退出。通过建立内部劳动力市场，实现人才的职位升降、岗位挪动。

林总提到把人才分成三个类别，一是可替代性劳动力，这部分劳动者未来可能会被人工智能替代；二是拥有一定核心专长与技能的人才。三是真正的人才是人力资本，这类人是企业价值创造的主导要素。对人力资本而言，最重要的是让他们成为合伙人，成为企业价值创造的共创共享者。

国有企业下一步改革，就是进行EVA利润分享。经营管理团队把5%-8%的利润，也就是资产的平均利润率交给国家，剩余部分就是人力资本为国有资产带来的额外利润，可以参与分享。

其实EVA为国有企业经营管理团队分享企业利润提供了理论依据，但是后来EVA只是走向了考核，没有激励。国际上EVA主要是一种激励计划，而不仅是一种考核。所以，未来国有企业经营管理团队如果真正走向市场化，人才走向市场化，待遇也要市场化。什么叫资本？就是具有剩余价值索取权。只有当人才具有剩余价值索取权的时候，才能称得上人力资本。

下一步国有企业改革，最重要的是真正实现人力资本价值管理，要让人力资本参与增值的利润分享。国有企业深化改革如果没有人力资本化，就无法真正实现创新发展、高质量发展。

新质生产力的核心是创新，创新的背后就是人力资本价值最大化。从这一点来讲，我希望将来泸州老窖在人力资本的价值创新上，走出一条国有企业的独特道路，探索出一条国有企业的人力资本发展之路。那么，我们不仅在输出品牌、输出产品，而且还在输出人才。因为一个企业除了产品品牌，背后还有最佳雇主品牌和人才品牌，这是一个企业品牌价值最丰富、最核心的内容。泸州老窖核心领导层具有人力资本的价值创造思维，我相信泸州老窖将会在人力资本价值实现上走出一条独特道路。

为什么泸州老窖能够数字化转型成功？

欧阳杰：今天的探讨可能会拓展整个人力资源管理的视野。彭老师回应林总困惑的时候，讲到三个层面。

第一个层面是如何处理跑在靠前的人力资本，比方灯塔工厂盖好了以后，跑在前面的人接下来一段时间没有事情做，应该怎么安排呢？彭老师给了两个建议，值得在座的企业借鉴。

无论是内部创业，还是服务行业，这是未来人力资源管理的一个巨大的机会点。除了彭老师刚刚提到的海尔，另外还有一个企业美的。在2012年前后，美的和IBM合作建的系统总共投资近10亿，美云智数如果要上市，市值至少百亿以上。这批人也是系统建完之后没地方去，方洪波成立了一个事业部，让他们去服务行业了。

在数智化时代，中国白酒行业真正能够靠自己的力量，完成数字化转型的企业少之又少。那些没有能力完成转型的企业怎么办？行业里面领军企业有这方面的经验，也培养了相关人才。如果能够把这些人才外溢到整个行业，就真正实现了彭老师讲的三个输出：输出产品，输出品牌，输出人才。在泸州老窖的土壤上面成立一个事业部，成立一个企业，形成我们的生态，以团队的方式去赋能行业。

刚才林总讲人才分成三类，其中人力资本，展现人才的战略重要性，或者人才战略能力的高低。另外因为人才还是要拿来用的，到底着眼在企业内部，还是着眼在行业？这可能是一个非常有意思的值得研究的课题。

如果将来有机会，因为今天的这个对话，无论是数字化转型或是智能化制造方面，泸州老窖能够拉起一支队伍去赋能整个行业，那么不只是对泸州老窖一家企业，对中国白酒行业的自身发展和走向世界，都是非常大的贡献。

简要回顾一下人才高质量发展的三个问题。

第一个问题是围绕如何培养技能型人才，泸州老窖总结出了一套行之有效的实践。林总讲技能型人才培养，特别是打开黑箱，让大学生去跟着技艺高超的老工匠干活的时候，其实在不知不觉中践行了知识管理之父野中郁次郎的 SECI模型，把知识从个人内化到团队，再内化到组织，形成一个知识创造的螺旋上升的循环。这样一个螺旋的循环，能够保证企业在质量方面可以长盛不衰。

第二个问题是真正的管理型人才、复合型人才，我印象最深的是林总讲的二十字方针，以及在大学生入职第一年大手笔的投入，还有等团队成长起来的心态。

第三个话题是对跑在前面的两类人的处理，或者两类人的困惑。正如彭老师所言，这是一个世界级的难题。结合林总说的，比如人才战略能力的高低，以及他们的着眼是行业还是企业，也许将来在人力资源管理的研究方面可能会有一个新的领域出来。

泸州老窖的数字化转型在中国白酒行业里面属于标杆级的存在。数字化转型的投入很大，而且效果有时候是要打问号的。特别是前些年，我们经常能够听到一些数字化转型失败的案例。在整个行业里面没有人趟这条路的时候，林总是如何下定决心花这么多钱去建灯塔工厂，推进企业生产、供应链、营销等等？数字化转型背后的考量是什么？

林锋：以包装车间为例，原来一条包装生产线大约是1000万人民币，在线工作人员加上辅助人员大概是140人。我们一共有将近40条生产线6000号人，每一天的产能是5000箱，平均每个月的产能大概500万箱。

灯塔工厂目前投了20个亿，现在只需要164个人，产能还和原来一样。不仅包含了包装生产线，还包含了供应链里面的库房和运输。我们来算一笔账，一个人一年的工资是20万，5000人一年的工资就是10个亿。那我的灯塔工厂投的值还是不值？根据我们国家的财务规则，应该是按20年来进行摊销折旧。本来应该是20年的，现在两年就可以收回成本。其实数字化是启动资金大，而不是成本高。

数字化和数智化两者之间是有重大差别的，数字化实际上是把现有的流程、工作用数字来表达，但是数智化加思想了，有智慧了，这才是真正的工业4.0。所以我跟我的团队讲了4句话：第一句，基层是数据，基层包括人和物两个方面。就人和工具；第二句，管理是算法，要去算如何有效率、有质量；第三句，决策是模型，在决策的过程中把所有算法全部捋一遍，选择对公司有利的决策模型；第四句，AI是智能选择，在模型选择的过程中，根据你的习惯制定不同的流程和方案，你选择的东西很自然地就变成AI了。

从数字化的角度来看，A面是企业的现实中、传统中的操作、执行、管理、决策，最后形成固化模型。B面就是数字化。一面是看得见的，一面是看不见的，所以我从来不认为数字化和管理能够分开。

在中国推进数字化的过程中，一定要高度重视高层，特别是一把手。我发现很多高层和一把手知识结构不对称，因为他们不太会编程，不太懂数据库。我自己是会编程的，而且基本上可以达到架构师的水平，所以忽悠我是没有用的。这意味着所有的咨询公司到我这里来，比如他们讲公司各个部门都乱作一团搞自己的系统和体系，全部变成了数据孤岛，然后说你们这个做法是错的。我从来不认为这个是错的，我一直在鼓励我的团队，必须在各个体系每个岗位参与数字化。

为什么呢？无论你今天用的是俄文，明天用的是英文，后天用的是西班牙文，不管你用任何软件编出来的程序，请记住你得出的数据，最后都可以被标准翻译为中文。每个岗位是允许有自己的特点和个性的。

另外一个误区就是前台、中台、后台，写编程的都知道主程序、副程序，调过来调过去就可以了，和前、中、后台根本不是一回事。

数字化最大的误区就是，认为它跟你现在的工作不是一回事儿。数字化的核心在于全员参与，因为你做了A面，就必须要做B面，每一个人都不能置身事外。如果只是认为数字化是写程序人的事，按照这种方法公司的数字化一定做不成。真正的数字化实际上是，用前面的数字化加上工作者的智慧，要让决策者、模型设计者、算法设计者参与进来，才能够全面数字化，没有最后一步，没法完成数字化。

整个公司推进数字化的过程中，实事求是地说，我认为高层必须要有这种思想，所有体系每一个人必须参与，而且少一个都不行。

欧阳杰：围绕泸州老窖的数字化转型，林总讲了三个方面。

第一个方面，灯塔工厂的建设。我也去过不少制造企业，有的花几十个亿投了灯塔工厂，但是很遗憾，产能不行。所以，灯塔工厂就变成跟麦肯锡去吹牛，或者在政府领导来视察的时候要补助的凭仗了。林总做数字化转型，建灯塔工厂的启动资金投了20个亿，可以减少超过5000人的人工成本，相当于一年省了10个亿，2年就可以收回成本。这在中国的灯塔工厂建设里面，从投资回报来讲，泸州老窖属于标杆级的存在。行业的前行者，有时候也不是基于信念和感性，而是基于前瞻性的投入产出比的计算和分析。

第二个方面，林总提到了两个词和四句话。两个词一个是“数字化”，一个“数智化”，也是企业的A面和B面。借用彭老师的话，数字化就是把一线的业务数据搬到线上。四句话分别是：基层是数据，管理是算法，决策是模型，AI是智能选择。林总把“管理”定义成算法，这个观点很精彩。

泰勒在写《科学管理原理》这本书的时候，就要求那些工头，也就是管理者，要会分配工作，要给工具。分配工作也好，分工也好，做工具也好，其实就是一种算法，通过这种算法让基层做事效率更高。假定每一个管理者在制定算法的时候，大家都是你讲春秋战国，我讲美国欧洲，公司没有统一的决策模型，就是个麻烦事。如果只有百花齐放，没有江湖一统，这也不是个好事。

所谓A面和B面，其实是很多企业在推动数字化转型的时候一个极难的话题。企业在推数字化的时候，业务的人认为是IT的事，IT即使想接过去，可能搞系统还可以，但是不懂业务、数据、算法，就算接过来也做不好。所以，在实体的世界是业务在做，虚拟的世界是IT部门跟实体部门一起做。通过A面和B面，实体和虚拟的交融互动中，我们能够看到泸州老窖数字化的确有其过人之处。

第三个方面，林总批驳了前中后台这个说法，这在其他很多领域看起来是正确的。

关于林总讲的业务层面的数字化转型，请彭老师做点评。

彭剑锋：我是深有感触。十年以前，我们在讨论或者是争论到底是用“数字化”还是“数智化”。我应该是国内最早用“数智化”这个词写文章的，当时我讲课的主题就是“数智化时代中国企业的转型升级”，而没有用数字化。刚才林总提到，其实数智化有三个层面。

第一个层面是BI（商业智能），就是业务活动数字化呈现。所有的业务活动、人财物的活动，可以通过报表、数字化呈现，这是一个底层逻辑。

第二个层面是DI（大数据、算力、算法）。离开算力算法，就没法把数字化真正上升到提高系统效能，上升到管理层面。林总提到一个很重要的概念就是“管理是算法”，这个提炼是非常精准的。我觉得很好，是一个全新的理念。

过去的管理就是计划、指挥、控制、监督，未来的管理就是算力算法。未来每个管理者都必须要借助算力算法去做决策，提高管理能力和管理效能。所以，算力算法是管理的根本。依据模型、算力算法，上升到决策层面去做决策。

第三个层面是AI数智化。组织就像一个有机生命体，可以自我进化、自我循环、自我升级换代，变成一个智能人了。

对于数智化的理解，很多企业只做到了第一个层面，没有做到第二个层面，更没有做到数字和智慧相匹配。数字化、数智化是A、B两面缺一不可，我们现在不断思考管理学未来主要抓什么？其实就是算力算法。这就是一个实践过程中管理思维的创新。今天对我启发很大，管理是算法，是算力，是模型，最终要进入到自我进化、自我升级。

数字化也好，数智化也好，最终是要服务于企业的战略，服务于企业的目标。未来做数智化，我认为中国企业需要在三个层面下功夫。

第一，通过数智化提高客户的一体化体验，提高客户的全生命周期管理能力。这对营销提出了全新的挑战。过去的营销主要是先生产，再把产品卖出去，所以要抓渠道、抓品牌、抓现场货物的管理。未来要抓大数据，每个营销人员可能都是一个经营客户的自主经营体。比如每个营销人员将来有5000个要经营的客户，可能通过手机或者微信，通过私域流量，跟客户进行线上线下深度的沟通交流，了解客户的需求和买卖习惯，跟客户深化关系，扎根关系。将来让客户不是喝一次泸州老窖酒，而是一辈子喝，代代喝，这就是客户的全生命周期价值管理。

这时候，每个营销人员都是客户的经营者，而不是一个推销员、销售员。营销人员的理念、整个营销体系将进行巨大的转型，提高客户的一体化体验，提高客户的全生命周期价值管理，不仅实现企业的产品价值增值——好产品卖个好价，还要实现好的客户价值。现在大家提到要把数字资产作为企业最大的资产，其实数字资产就是客户价值资产。其意义首先在于实现客户价值，深化客户价值。如果数字资产不能维护客户关系，没有客户价值，数字资产是没有意义的。

第二，数智化一定要提高企业的系统效能，不光是工厂减人，而是整个企业的人均效能、系统效能的提升。企业要通过数智化实现总成本领先，而不仅是产品技术领先。尤其像酒类行业，不是拼单一成本，而是拼总成本，即整个企业的系统成本降低、系统效率提升、总价值提升。

第三，数智化一定要有利于企业继承与创新。通过数智化把好的做法继承下来，快速迭代、升级、复制，实现内外创新资源的整合，使得一个企业既能在继承的基础上成长，又能够不断开拓进取、不断创新。未来数智化时代，最重要的就是能够整合全球资源，不光是资金资源、人才资源、品牌资源，还要实现“全球资源为我所用”。

如果能够在这三个方面去发力，中国企业在未来的全球竞争过程中，就能够借助数字化转型升级，真正实现高质量发展，真正提高中国企业的全球竞争力，真正去打造中国的全球品牌，真正使得中国企业的好产品卖个好价。现在可能有好产品，但没能卖个好价。产品企业还是要追求好产品卖好价，最后赢得客户的忠诚，赢得客户的全生命周期价值。这是未来数智化时代转型升级的追求。

我特别赞成林总的观点。第一，推动数字化，除了是首席执行官、老板的责任，企业高层也必须要有数字化的洞察能力和分析能力。老板要亲自带头，高管的知识结构、能力结构要刷新，这是整个团队的责任。现在所面临的问题就是团队的知识结构，数字化的决策能力、分析能力短缺，急需要补这方面的课。所以，基于数字化的能力更新和升级，是中国企业所面临的一个核心问题。

第二，数字化是所有管理者、员工的责任，而不是靠信息部门。林总提到咨询公司建议的前中后台不适合泸州老窖，的确是这样。每个企业的文化和业务模式都不一样，不可能把华为的东西原封不动地搬到泸州老窖。所以，在统一的前提条件下，一定要保留企业的个性。企业内部不管是英语编程，还是俄语编程，因为数字化会自动翻译，最终会变成一个统一的表达系统，把个性化的东西变成标准化的东西。

从这一点来讲，数字化是所有管理者所有员工的责任，每个人都要参与其中。没有企业家的参与，没有高层的参与，没有所有员工去改变自己的行为，提高自己的数字化应用意识和能力，企业的数字化转型升级就不能真正做到位。

以客户为中心，为业务赋能

欧阳杰：我们今天可能又会刷新一个论断，刚才林总说“管理是算法”，彭老师把这句话升级成“管理是算力算法”。工业文明时期的管理者或者管理，主要是计划、组织、指挥、协调、控制等等。在数字化时代或者人工智能时代，管理者除了做这些之外，更重要的是贡献算力和算法。

算力算法背后的决策对于企业的贡献，可能是管理者最重要的价值贡献。中国过去在管理方面，很多时候是在借用西方的观点。过去40年中国企业对世界的贡献是GDP，未来二三十年中国企业对世界的贡献，就要像泸州老窖那样不仅仅是GDP，而是成熟的管理思想、管理工具和方法。中国经济只要持续发展二三十年，全世界企业来中国一定是学管理思想、管理方法。

企业数字化到底是干什么？彭老师讲了三个方面。四川出了一个伟人就是邓小平，他提出了“三个有利于”。判断一个企业的数字化建设，可以套用这三个“有利于”。第一，是否有利于客户的一体化体验和全生命周期的经营；第二，是否有利于企业的总成本领先和系统效能的提升；第三，是否有利于企业的传承和创新以及全球性的资源整合。

凡是符合三个“有利于”的，那就大力投入。凡是不符合三个“有利于”的，那就要谨慎。我们今天在这个地方交流的时候，不经意之间提出了三个“有利于”的价值判断标准。

数字化转型是包括一把手在内的高管团队和全体员工所有人的责任，既然是所有人的责任，都应该去刷新这方面的知识和技能结构，只有这样，数字化转型才不至于是空中楼阁。泸州老窖之所以数字化推进得好，还是因为一把手知识结构完备，真正懂数字化。

数字化一般分为业务方面和管理方面。在业务的数字化方面，刚刚林总提到灯塔工厂和瓶盖扫码，泸州老窖在业务的数字化方面走得很靠前。在管理的数字化方面，其实很多企业管理的数字化相比业务的数字化会更难一些。

请林总谈一谈，泸州老窖在管理的数字化方面有什么经验或者困惑？

林锋：在我看来任何一个企业，特别是作为商品社会的企业，首先是为消费者服务的，所以在我们公司里面，一切以消费者为中心。这就意味着要从消费者角度出发，公司的产品和服务一定是为消费者服务的。

我们公司数字化的规划是按照这样的逻辑来推进。首先要完成大营销体系里面对消费者服务的数字化，然后是与之拉动的供应链体系数字化，再之后是生产体系数字化。如果整个公司从生产到内部供应链，再到营销体系，这一条大供应链没有拉通的情况下，其他管理都是挂在外面的。

如何看待我们公司的管理部门？我认为它们都是我的秘书。一个企业创建之初是没有这些部门的，一定是先有生产和销售，然后再有一个办公室，所有综合的职能都在那里。为什么后来会有部门？因为所有部门实际上都应该是为总经理做辅助工作的。从利益的角度来看，成规模的办事得有部门。从规划的角度来看，从专业数据里面推导出一个算法，请总经理决策。所以，所有部门都是总经理的秘书。但它一定不是最开始产生的，而是为企业的核心目标产生的。

管理从“理”开始到“管”，再到赋能和服务，应该是这样一个过程。我们公司的部门分成4个级别，第一级是办事部，这个部门天天有人来办事，包括盖章、统计等等。第二级可以跟领导提建议，说明在这个工作上已经有经验了。第三级可以跟其他体系提方案和建议了，能够解决问题。第四级到行业里面PK，可以推动全中国行业，甚至全世界行业的发展。

从管理的角度来看，首先核心体系得为基层体系服务，和所有业务结为一体，来源于业务，然后从业务中提取出来。在规划的过程中跟业务出主意，让它的效率更高、质量更好。再之后是设计好算力模型，甚至和其他的管理体系、专家体系形成一个专家组。在我们公司的数字化步骤中，管理是最后一个开始走向数字化的体系，在这个问题上我们是有过经验的。

我们公司引进的第一个系统是德国的SAP系统，当年我是销售体系的负责人，跟他们沟通的时候，他们一开始上来就把财务系统否定了。中国企业有很多事情，比如销售费用的问题，SAP做不进去。但是财务说SAP做不进来就不给报销。最后所有方案全变成了纸上的方案，营销体系就出问题了。

如果管理系统最先数字化，适合了财务体系，但是企业的根本是为消费者服务，最后所有体系全都是脱离实际的，这不符合消费者的利益。所以，现在为止从规划的角度，管理体系后置于整个供应链，而供应链的最前端是营销。管理体系未来必须根植于业务，然后慢慢地辅助业务、赋能业务、高于业务、规划业务，最后变成业务体系的推动者。

欧阳杰：首先，职能部门其实属于总经理的参谋或者助手、秘书。第二个，在数字化建设的过程中孰先孰后？一定是业务先行，不同于很多企业是SAP财务先行。中国很多企业在上SAP的过程中，的确是把很多事管死了。彭老师在这方面，有一些什么经验或者观点？

彭剑锋：首先，作为一把手，必须要有数字化的思维来做管理。

为什么企业家要进行知识刷新？虽然用了数字化的概念，但是管理思维、管理认知还停留在指挥、监督、控制等传统的职能上，而不是用数字化的认知和思维来刷新整个管理。如果用数字化的思维来更新、刷新整个管理，前提一定是以用户、消费、市场为核心。因为它是从以产品生产为中心，转向以市场和消费为中心，尤其在数字化以后，很多都是先消费再生产，或者消费和生产同步进行，并不是先生产，然后再考虑怎么把产品卖出去。所以，整个管理是倒过来的。

过去是产品先从设计、采购、生产再到市场，现在是先从市场开始再往回捋，整个流程完全是颠倒过来的。作为企业家和管理者，必须要建立以客户为中心的数字化思维，必须以客户为中心拉通整个管理体系，拉通整个组织和流程。那数字化的起端就不是来自于先搞管理和财务，而是先搞市场。只有市场起来了，才能带动整个产业链，带动整个供应链，带动整个管理。

如果是以财务、人力资源、控制为核心，整个数字化的出发点一定是导向管理控制和权力分配，一定是脑袋面向领导、屁股面向客户。我们现在要的是脑袋面向客户，屁股面向领导，所以，整个流程体系要颠倒过来，这种思维很多企业家是没有的。我们在很多对话的过程中发现，有的企业家用的是数字化的概念，但是他的思维还是管理、控制为主。

如果是基于这个流程，那么管理就具有林总所提到的两个最重要的职能，一个是赋能，另一个是服务。当然，现代管理还包括资源整合和风险控制。尤其作为总部来讲，除了赋能、服务一线以外，还有风险控制。因为可以通过大数据及时发现企业存在的风险，然后整合战略性资源，通过整合资源来赋能。

赋能和服务是管理最主要的职能，要为一线打仗提供空中支持，提供好的枪支弹药，提供好的粮草。职能部门要足够专业化，否则不仅不能给别人提供服务，还会给别人添乱。

现在很多职能部门，由于不专业不职业，天天都在给一线添乱，没有为一线去创造价值。职能部门必须要用专业去赢得尊重，用专业去创造价值，这对职能部门、管理部门是一个巨大的挑战。既要把一线当成客户，又要服务于客户，用专业能力去提供价值，这个难度也非常大。对职能部门而言需要转型，因为职能部门习惯于签字，习惯于“留下买路钱”，但又不承担责任。

这实际上涉及到要重构管理学，管理学的起点和终点以及目标，整个流程的价值导向都要发生翻天覆地的变化。所以，我还是认准一点，管理就是实践。林总刚才所提出的这些，对管理学提出了全新的挑战。我们还是基于工业文明时期的思维，首先必须真正要知识刷新，必须要进行认知与思维的革命，否则就会新瓶装旧酒。

现在数字化企业转型升级用的全是新概念，但是干的事还是传统的事。所以，转型升级如果是“新瓶装旧酒”，一定是投入大、成效低。如果是“新瓶装新酒”，一定是新价值、新贡献。

方面的探索与实践

欧阳杰：彭老师对企业数字化转型的观点，类似于上SAP是找死，不上SAP是等死。数字化转型往往是风险大，收益甚微，到最后落脚到是“新瓶装旧酒”还是“新瓶装新酒”。

刚才两位大咖在交流的过程中，围绕管理数字化的一些观点，我认为可以概括为三个方面。

一是“一个中心”。比如以客户为中心的数字化思维的转变或者重构，这是自上而下所有人都要参与的。

二是牢记管理是赋能和服务。如果我们要赋能和服务，与之相对应的就是管理者，特别是坐在后台的管理者。过去更多的是依靠权力，也就是“留下买路钱”的方式，来彰显管理者在企业里面的存在。在未来的时代背景下，即管理的数字化下，应当是靠专业来彰显管理者的价值。这又回到我们刚才提出来的一个论断，即“管理就是算法”。在数字化时代，管理者对企业最大的贡献就是算力和算法。

林总对于管理的数字化分享特别精彩，这些经验将来可以帮助企业发展数字化，让他们少走很多弯路。当然前提是，首先不能为了控制而去数字化，数字化的目的是服务于三个“有利于”。如果数字化的结果是不按规矩就不给报销，把业务管得死死的，那么整个企业的结局就是皮之不存，毛将焉附。关于管理的数字化和业务的数字化孰先孰后，林总给了一个非常明确的建议。当然这个建议是基于泸州老窖的实践走出来的一条真理之路。

三是以客户为中心。“以客户为中心”在管理的数字化过程里是如何演进的？前面是客户，客户要的是产品。基于此，整个大的供应链体系不是被管理拉动，而是被客户需求、竞争、市场拉动。

当客户或者大的供应链体系拉动起来了之后，接下来就是后台管理的数字化。后台管理的数字化就是林总讲到的支撑业务、服务业务、赋能业务、高于业务、推动业务这样几个阶段。

无论是业务的数字化，还是管理的数字化，最后还是要回到人才的数字化。泸州老窖在人力资源的数字化方面做了很多工作，很明显走得比较靠前。请林总介绍一下泸州老窖在人力资源管理数字化方面的探索和经验。

林锋：泸州老窖更多的是一个管理的实践者。从人资体系来看，公司去年从19000多人里面选了200多人，其实有时候高端人才，特别是骨干人才梯队的建设很重要。我们企业生于泸州，如果在全中国乃至全世界招聘优秀的人才，这些人可能不会长期留在泸州工作。所以，我特地跟负责招聘的主管说，一定要把30%的名额留给泸州人或者四川人。我们在人才梯队的建设上，不是所有的人都应该是高端人才，既要有高端目标，也要有骨干目标，还得要有基层目标。人力资本是全社会的，必须要社会化。如果哪个企业限制他，最后的结果就是这个人要么一事无成，要么会离你而去。

在我看来，人资的数字化体系里面，首先，选人得对应未来的结构体系。最重要的部分是，通过简单的数字化把最基层的人全部解放出来。这就是定额法则，基本上就是按照科学管理模式，一共处理了多少份文件，盖多少个章。最麻烦的是人的算法和模型，这两个部分主要是通过考核的方式。工匠体系里面搞比武，哪些人这一年表现得比较好，人资体系就进行跟进。把这些人工作的方法论总结出来，然后在部门里面复制。

其次，全国销售体系评选“兵王”和“战将”。以前劳模、优秀的管理干部往往都评到行政级别上了，后来增加了“兵王”和“战将”，全部是以数字化为标准。这样排序下来，大营销体系最容易评奖。数字化的几个指标体系，形成排行榜，按名额的多少画一条线就可以了。

哪些是兵王？哪些是战将？人资体系赶紧看人才画像，去总结这个人在什么地方、哪个行为、哪种方式产生了价值。这种情况之下，就把我们的生产力找出来了。基层是数据，人和机结合，人和工具结合，人和物结合，最后这个体系哪里产生了化合反应，都可以总结出一套经验。但是有一点，并不是所有东西都可以真正量化出来。比如在处理消费者关系上，特别是高端消费者群体。国窖1573每一个盖子都有盖内码，通过扫码的方式来解决跟消费者的沟通问题。我们发现国窖1573的消费者很少扫码，相反泸州老窖系中档以下的品类扫码就很多，沟通起来非常容易。所以，我也很困惑，如何做消费者行为测试？有时候没有办法，也得黑箱管理。

总而言之，人资体系得找到最佳生产力。通过数字化谁排在前面，然后把战将找出来。物以类聚、人以群分，从战将带出来的人中提拔几个试试，人资的生产力就出来了。

数字化有时候就是一个先导指标，然后通过数字化人资体系，我们把所有最先进的人和最先进的活动、动作，哪怕是黑箱里的也要抓出来。即使今天分析不出来，也许明天就可以了。所以，在我看来，现在人资体系还在路上，走着走着可能就越来越好。

欧阳杰：通过数字化把“兵王”找出来，人资部门通过数据去研究这些“兵王”，把“兵王”的工作行为数字化，再用“兵王”复制“兵王”。彭老师如何看待这个做法？

彭剑锋：刚才林总谈到，数字化对人力资源的升级换代有两个重要影响。

第一，准确的人才画像。通过准确的人才画像实现人与岗位、人与团队、人与工作任务的精准配置，提高选人的正确性和准确率。数字化可以对人的性格特点、能力特点、行为特点做非常精准的画像，因为数字化的核心是人的业务活动的数字化，而人的业务活动最能表现一个人的个性，一个人的能力特点，一个人的行为特点。

将来有了数字化，某种意义上结果考核都会变得多余，因为你的每一分钟、每一个行为都可以表达出来。因为所有的业务活动，比如你上班有没有看手机，有没有刷抖音，有没有炒股票，是在工作还是在聊天，全部都在平台上可以看到。将来传统意义上的考核可能要被取消掉，每个人都有一个精准的人才画像。我认为这是数字化很重要的一点。

第二，最优实践的总结提炼升华。因为通过算力算法可以挖掘出，可以知道哪些工作行为是最优的，哪些知识经验是可以传承和复制的，什么样的工作行为最有价值，什么样的工作行为最受客户认可，什么样的关键点最能支撑企业业务活动的成功。相比过去靠人治进行经验的总结，数字化更具有准确性和针对性。所以，从“兵王”里面选“兵王”，再一步步不断地培养人才、复制经验，数字化时代慢慢就自动化了，将来还会自动迭代、自我升华。企业人力资源管理不仅仅是对能力、行为管理，更重要的是知识管理。

人才经营要具备三要素。（1）知识的经营。一个组织未来最重要的是知识的沉淀。人才不一定是最大的财富，因为人才是流动的，但是知识可以留存在企业里。华为为什么不怕人才走？因为它有庞大的知识管理体系。过去的经验教训、最优实践都在，借助这套知识管理体系，换一个人同样可以干。但如果有的企业没有这套系统，人才一走把知识、市场、客户也带走了，一切都得推倒重来，成本会非常大。所以，人力资源管理首先要进行知识管理，实现经验可复制。在数字化时代可以强化这一点，把知识管理作为重要的内容。（2）能力与行为的管理。员工的能力跟着企业成长，员工的行为符合公司价值观的要求，这就是能力行为管理。（3）特别强调体验管理、情绪价值管理。员工快乐不快乐，干得开心不开心，有没有成就感、忠诚感，有没有体验价值。如何提高员工的体验价值和忠诚度？我们可以通过数字化，提高对人才的知识管理、能力管理和心理资本的管理，这些都非常有价值。

泸州老窖的实践值得好好总结提炼，可以形成很多人力资源的财富。在工业文明时代，我们跟世界至少差距50年到100年，要虚心向欧美国家学习。但是在数智化时代，我们跟世界是同步的，甚至很多做法在全球都是领先的。原创性的中国管理理论，一定产生在数字化时代。所以，无论是华为还是泸州老窖，还有行业里面的数字化领先企业，他们的经验都值得好好去总结提炼。

欧阳杰：我们刚才提到，人力资源的数字化源于林总的一个判断：人力资本一定是社会化的。其实社会化就意味着流动，而企业希望人才能够在这个地方不断地创造价值，中间就产生了一个天然的矛盾。

这个天然的矛盾怎么解决？刚才彭老师讲到人力资源的数字化有两个特别重要的方面。一是人才画像的数字化，通过人才画像的数字化，实现三个最佳匹配：人与任务、人与团队、人与组织，其实在一定程度上也是良好生态的体现。二是数字化人力资源管理的管理对象，比如管理知识、管理能力、管理行为，以及管理员工的薪资资本。在数字化时代，真正最重要的不是能力和行为的管理，而是知识的管理。

如果通过数字化的方式，把“兵王”和“战将”的最优知识沉淀到组织，不管是客户的知识，还是带兵打仗的知识、营销的知识等等，就能够很完美地解决林总提出来的矛盾。

人力资本是社会化的，就是流水的“兵王”铁打的营盘。铁打的营盘里面是什么？是由知识和数字化的平台构建而成的生态。数字化平台有两个作用，一是人借助于数字化平台放大自己的能力，离开这个平台，能力就减弱了，数字化可以成为人的能力的放大器；二是知识沉淀下来，人可以流动，但是知识经验留下来了。一个企业最大的财富不是人才，而是拥有的知识和知识产权，以及文化。

最近大家都在热议“新质生产力”，在人力资源数字化的过程中，当我们把“兵王”和“战将”的知识经验沉淀到企业数字化平台上面的时，平台相对于企业而言，一定是新质生产力。这种新质生产力，不只是在泸州老窖发挥作用，泸州老窖作为行业里面的领军企业，以此将能带动整个中国白酒行业的企业一起去转型。这对国家和行业层面而言，一定是更能创造价值的新质生产力。

对话到此就结束了，但余味悠长，引人深思。感谢林锋总，感谢彭老师！

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