国企瘦身最直接的方法：聚焦“三定”

财富 2024-12-26 08:22 北京

文 / 胡翔，华夏基石产业服务集团合伙人
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
文章仅代表作者本人观点

在当前经济发展的新阶段，国企深化改革成为推动国有经济高质量发展的关键举措。组织瘦身健体作为国企改革中的重要环节，对于优化资源配置、提升运营效率、增强市场竞争力有着至关重要的意义。

随着市场环境日益复杂多变以及行业竞争的不断加剧，传统国企组织架构往往存在管理层级过多、机构臃肿、人员冗余等问题，这不仅导致决策效率低下、运营成本居高不下，还在一定程度上制约了国企转型过程中的创新能力与市场应变能力。

而“三定”（定岗、定编、定员）工作正是组织瘦身健体的核心内容，其科学合理的开展能够精准地梳理企业内部岗位设置，明确各岗位的职责与人员配备标准，进而实现组织机构的精简高效，让国企以更轻盈的姿态、更优化的资源配置去应对市场挑战，促进国有资源、资产、人员配置达到更优状态，提升整体效率。

本文根据笔者对国企管理咨询的一线经验，围绕国企深化改革中的组织瘦身健体，聚焦于组织瘦身健体的“三定”实践，目的在于深度剖析在定岗、定编和定员各环节中的具体操作流程、需要着重把握的关键要点，以及如何巧妙地平衡“三定”工作中的刚性与柔性，确保改革既能达到精简高效的目标，又能保障企业运营的稳定性与员工队伍的积极性。

希望本文能为众多国企管理者在实际开展相关工作时提供具有参考价值的思路与方法。

转型在即，瘦身健体正当时

近年来，国家出台了一系列关于国企深化改革的政策法规，为国企组织瘦身健体及“三定”工作提供了明确的引导方向。例如，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》强调要完善现代企业制度，提高国有资本效率、增强国有企业活力，坚持政企分开、政资分开等原则，这要求国企在组织架构搭建上需更加契合市场经济发展规律，而组织瘦身健体正是实现这一目标的关键路径。

从优化资源配置角度来看，相关政策要求国企聚焦主责主业。随着国务院国资委三个集中的提出，各地均积极推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中，向前瞻性、战略性产业集中，向产业链价值链中高端集中。

在此转型趋势下，国企需要通过组织瘦身健体，清理非主业、非优势业务以及低效无效资产，让资源能够精准投入到核心业务板块，提升资源的整体利用效率。

在提升核心竞争力方面，政策鼓励国企建立健全优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制。

这意味着组织瘦身健体过程中的“三定”工作，要围绕打造精简高效的组织架构展开，通过合理定岗、定编、定员，激发员工积极性，提高企业运营效率，增强在市场中的核心竞争力，以更好地适应日益激烈的市场竞争环境，实现国有经济高质量发展。

多管齐下，瘦身健体方法多

在国企语境下，组织瘦身健体具有多方面的具体内涵。首先，精简层级是重要内容之一，旨在减少企业内部过多的管理层级以及法人层级，打破因层级复杂导致的信息传递不畅、决策效率低下等问题。例如，以往部分国企存在管理层级多达七八级甚至更多的情况，经过瘦身健体改革，央企普遍将管理层级控制在4级以内，地方国有企业管理层级也多压缩到3级以内，使得决策传达与执行更为迅速、精准。

减少法人户数也是关键目标，即对那些无实际经营业务、无人员的“空壳企业”，以及不符合企业战略发展方向、效益低下的子企业，通过兼并重组、清理退出、注销清算等方式进行整合或清理。像一些地方国企通过排查梳理，在一定时间内实现了法人企业数量的大幅压减，如某市要求市属国企至2024年底，国企法人企业数量较2023年末数压减20%以上；至2025年底，国企法人企业数量较2023年末数压减30%以上。

同时，提升低效企业也是组织瘦身健体的重要方面，国企需要对所有子企业开展人均创收、人均创利水平综合研判，针对业务相同或高度重合的子企业、年收入少于一定标准的低效微效企业，运用清算注销、吸收合并、减资、子公司变分公司、产权转让、外部股东增资等适用方式进行专业化重组整合，促使这些企业提升运营效率和效益产出。

组织瘦身健体对国企整体运营效率提升有着至关重要的作用。

一方面，通过层级精简、法人户数减少以及低效企业整合等举措，能够降低企业的管理成本，减少不必要的资源浪费，让企业可以将更多的人力、物力、财力投入到核心业务的发展和创新上。例如，某国企在实施瘦身健体方案后，预计年度运营成本降低15%，相当于节约了大量资金用于其他关键领域。

另一方面，优化后的组织架构能够促进部门间协作更加顺畅，信息流通更加高效，提高企业整体的决策速度与质量，增强市场应变能力，最终提升国企在行业内的竞争力，保障国有资产保值增值，坚定不移地做强做优做大国有企业。

聚焦问题，“三定”内容要抓准

（一）定岗

1.岗位设置依据

在国企组织瘦身健体的过程中，定岗是基础且关键的环节，而岗位设置需要综合考量多方面因素。

首先，企业战略是岗位设置的重要指引，例如某省属企业，其战略定位是聚焦煤炭资源整合与清洁利用，围绕这一核心战略，在煤炭开采、洗选加工、煤化工等业务板块梳理出对应的岗位，像设立智能化采煤技术岗以提高开采效率、清洁煤化工工艺研发岗助力环保型煤化工发展等，确保岗位与战略紧密契合，让企业的人员配置能够服务于整体战略目标的实现。

第二，业务需求同样是岗位设置的关键依据，以某省铁投集团为例，其业务涉及铁路项目建设、运营管理等多个环节，根据不同铁路项目的建设需求，设置了项目前期规划岗、工程招投标岗、施工现场管理岗等；在运营阶段又有客运服务岗、线路维护岗等，通过对业务流程的细致分析，精准确定每个环节所需岗位，保障业务顺利开展。

第三，工作流程也是岗位设置中不容忽视的因素。某大型汽车制造公司，随着新能源车产品种类增多，在引入华为IPD研发流程后，在原有工作流程基础上需要各部门更高效协作，这就需要对原有各环节的职责进行梳理，设置如产品经理或系统工程师等岗来协调各工序间的衔接、强化产品从研发到创效的全流程，使岗位设置符合工作流程的连贯性与合理性要求，提高整体工作效率。

2.岗位分类与整合

国企常见的岗位分类方式包括管理类、业务类、技术类、操作类等。

管理类岗位侧重于企业的组织协调、决策制定等工作，如部门经理、项目经理等职位；业务类岗位聚焦于企业的核心业务开展，像销售业务岗、市场拓展岗等；技术类岗位主要负责技术研发、工艺改进等，例如化工企业的研发工程师岗、机械制造企业的产品设计岗；操作类岗位则更多涉及具体的生产操作、设备维护等工作，比如流水线上的装配工岗、工厂的设备维修岗等。

在整合岗位方面，不少国企通过整合关联度高、职责相近的岗位实现“一岗多能”。

例如某能源投资集团，旗下涉及资产运营、产业投资等多个板块，原各板块都设有独立的财务核算岗位和数据分析岗位，集团在组织瘦身健体过程中，将这些分散但职责相近的岗位进行整合，财务人员不仅要掌握基础的财务核算工作，还要能够运用数据分析工具对财务数据进行深度分析，为投资决策提供依据，实现了“一岗多能”，减少了人员冗余，提升了工作效率。

还有某新区开发型集团企业，将不同子公司中负责简单文案撰写、会议组织等事务性工作的岗位整合为综合行政岗，统一处理相关工作，让员工在承担多项关联工作任务中锻炼综合能力，也使得企业内部沟通协调成本降低，整体运营效率得以提高。

（二）定编

1.编制核定原则

编制核定通常需要以企业规模、业务量、劳动生产率等作为考量因素。

从企业规模角度来看，大型国企由于业务范围广、层级多，在总部和各分支机构的人员配置上相对更为复杂，其编制数量往往要与资产规模、营收规模等相匹配。

比如一家千亿市值的工业投资集团，旗下有众多全资控股和参股企业，根据整体资产规模和涉及的业务板块数量，合理确定总部各职能部门以及下属企业管理层的人员编制，以保障集团管控和业务运营的有序开展。

业务量也是编制核定的重要衡量指标。

以生产制造型国企为例，如果产品订单量增加、生产任务繁重，那么相应的生产一线岗位编制就需要适当扩充。像某大型汽车制造公司，产业转型中承接了大量新能源汽车订单后，依据项目所需生产的产品数量、交付时间等业务量因素，对生产车间的工人编制进行调整，确保能够按时保质完成生产任务。

劳动生产率方面，对标同行业先进水平，若企业劳动生产率较低，则需优化编制，通过提高人均产出效率来控制人员规模；反之，若劳动生产率高于行业平均，且业务有进一步拓展空间时，可适当增加编制以满足发展需求。

例如某电力企业，通过对比行业内领先企业的劳动生产率数据，发现自身在部分岗位上存在人员冗余、效率不高的情况，便按照先进的劳动生产率标准，对管理、技术以及技能操作等序列的岗位编制进行重新核定，合理减少了人员数量，同时也激发了员工提高工作效率的积极性。

在实际案例中，某金控集团依据自身的金融业务发展情况，综合考虑各子公司在不同金融业务板块（如担保、信托、投资等）的规模、业务量以及期望达到的劳动生产率目标，来确定各子公司以及集团总部各部门的人员编制数量。

在基金业务板块，随着管理资产规模的扩大和投资项目数量的增多，相应增加了投研、风控等专业岗位的编制；而对于一些业务相对稳定、效率提升空间较大的板块，则通过优化流程、提升员工技能等方式，在不增加甚至适当减少编制的情况下，提高整体业务产出，实现了编制与业务发展的动态平衡。

2.不同业务板块编制分配

不同业务板块在企业发展中所处地位和发挥作用不同，编制分配也存在差异。

对于主营业务板块，往往是企业核心竞争力所在，也是主要的利润来源，因此通常会向其倾斜编制资源。例如某钢铁集团，在合并重组后，将更多的编制分配到钢铁生产的核心业务环节，像炼铁、炼钢、轧钢等岗位，确保生产的高效稳定运行，提升产品质量和产量，巩固在全球钢铁行业的市场地位。

辅助业务板块则主要起到支持和保障主营业务开展的作用，其编制分配会相对精简，侧重于关键的支持性岗位。以某国企的物流运输业务板块为例，它作为辅助业务为企业产品销售提供配送服务，在编制分配上，重点保障运输调度、车辆维护等关键岗位，确保物流运输的及时性和安全性，同时避免过多非核心岗位人员的设置，提高资源利用效率。

新兴业务板块是企业未来发展的潜力所在，虽然在起步阶段业务规模可能不大，但为了培育其发展壮大，也会根据发展战略适当分配编制。比如某大型集团在布局新能源业务这一新兴板块时，初期就配置了专业的研发、市场拓展等岗位编制，吸引行业内优秀人才加入，为后续新能源业务的快速发展奠定基础，使其逐渐成为企业新的利润增长点。

（三）定员

1.人员需求测算方法

人员需求测算可通过工作量分析、岗位胜任力模型等方法来实现。

工作量分析是常见的手段之一。

例如在某电力企业，对于发电生产岗位，通过掌握各机组的工艺参数（如控制画面、控制点、控制回路、连锁控制回路等）以及实际操作的工作量（如巡检路线、巡检频率和时间、每班次操作的平均频率和时间等），结合劳动效率定编法的公式计算，初步确定岗位定员数量，再参考行业内领先企业的定员情况进行适当修正，精准得出实际需要的人员数量。

岗位胜任力模型同样重要，它通过明确各岗位所需具备的知识、技能、能力以及素质等要素，来判断岗位与人员的匹配度，进而确定人员需求。

以中铁某局集团公司为例，在年轻领导人员岗位上，依据其岗位胜任力模型，涵盖智力素质（良好的学习能力、思维能力和判断力等）、专业素质（扎实的专业知识和技能等）、管理素质（沟通协调和商业谈判能力等）、领导素质（使命感、责任感等）多个维度，对现有人员进行评估，找出差距，根据业务发展对这些岗位的数量需求，确定是通过内部培养还是外部招聘等方式来满足人员配备要求。

还有的国企在进行人员需求测算时，会综合运用多种方法。

如某大型综合性集团，对于职能部门岗位，先通过工作量分析统计日常各项工作任务量，再依据岗位胜任力模型确定完成这些工作所需具备的能力水平对应的人员数量，同时结合企业发展战略和行业发展趋势，预留一定的弹性人员编制，确保在应对业务变化和拓展时有合适的人员储备，保障企业运营的稳定性和可持续发展。

2.人员结构优化策略

优化人员结构的方向主要是提升高技能、高素质人员占比，以适应企业高质量发展需求。

一方面，通过人才引进来改善人员结构。

例如某省能投集团，在构建资本服务平台过程中，积极引进具有国际视野、熟悉金融创新业务的高层次金融人才，充实到投资、风险管理等关键岗位，提升了集团整体的专业水平和创新能力，使其在资本领域的竞争中更具优势。

另一方面，内部培训也是优化人员结构的重要举措。

某工业投资集团定期组织各类培训课程，针对不同岗位序列开展专业技能培训、管理能力提升培训等，鼓励员工不断提升自身素质，并且建立了相应的晋升机制与培训成果挂钩，激励员工积极参与培训，促使员工从操作型向技能型、从单一技能向复合型转变，逐步优化了集团内部的人员结构，提高了整体运营效率。

同时，部分国企还会采取人员分流、优胜劣汰等方式来优化结构。

比如某大型机械制造公司，在定岗定编后，对于一些不能适应新岗位要求、工作绩效长期不达标的员工，通过内部转岗、待岗培训再上岗或者协商解除劳动合同等方式进行合理分流，将更多资源向优秀的、有发展潜力的员工倾斜，让人员结构更加契合企业发展战略，为企业在市场竞争中赢得主动创造有利条件。

积极稳妥，“三定”过程要当心

（一）与企业战略的契合

“三定”工作绝非孤立进行，而是要紧密围绕企业战略目标展开，这是保障其有效性与合理性的关键所在。只有让“三定”与企业战略深度契合，才能使组织架构、岗位及人员配置成为推动企业战略落地实施的有力支撑。

以某省属煤炭企业为例，其明确了聚焦煤炭资源整合与清洁利用的战略定位后，在“三定”过程中便据此对组织架构与岗位进行了全面梳理。

于定岗方面，围绕煤炭开采、洗选加工、煤化工等核心业务板块，针对性地设立了如智能化采煤技术岗以提高开采效率、清洁煤化工工艺研发岗助力环保型煤化工发展等关键岗位，确保各岗位职能与企业战略目标环环相扣，让员工配置能精准服务于整体战略的实现。

在定编上，依据战略规划中对各业务板块发展规模及预期产量的设定，合理确定不同环节的人员编制数量。

例如在煤炭开采环节，按照规划的开采区域、产量目标以及相应的机械化、智能化开采程度，科学配备井下作业人员、技术支持人员等；在煤化工板块，则根据项目建设进度、预期产品种类及市场投放规模，核定研发、生产、质量管控等岗位的编制，保障业务有序拓展。

而在定员环节，通过分析战略实施所需的各类专业技能和知识结构，明确各岗位人员的胜任力要求，进而精准选拔和配置人员。

比如对于清洁煤化工工艺研发岗，要求人员具备化工专业背景、熟悉环保相关法规及先进的煤化工工艺研发能力等，通过内外部招聘、内部培养等方式满足人员需求，确保战略执行的专业度和高效性。

总之，企业战略如同灯塔，“三定”工作需依循其指引方向，不断调整优化，使企业的组织与人力资源配置始终服务于战略落地，助力企业在市场竞争中沿着既定方向稳步前行。

（二）员工权益保障

在国企组织瘦身健体的“三定”过程中，保障员工合法权益至关重要。这不仅关乎员工的切身利益，更影响着企业的稳定发展以及改革工作的顺利推进。

首先，合理安置分流人员是关键举措之一。

例如某省有色金属集团有限公司在瘦身健体改革过程中，面临着庞大的员工队伍和复杂的人员结构问题。为妥善安置员工，其采取了多种方式：

一是稳妥实施内部退养，对于符合一定年龄和工作年限条件的员工，按照相关政策办理内部退养手续，保障其基本生活；

二是加大特殊工种提前退休办理力度，梳理符合特殊工种退休条件的员工名单，积极与相关部门沟通协调，帮助员工顺利办理提前退休；

三是强力整治不规范劳动用工，对临时性、辅助性岗位中存在的不合理用工情况进行清理规范，同时为涉及的员工提供合理的补偿或转岗机会；

四是组织员工劳务输出，针对部分有再就业能力但不舍得离开企业的员工，积极联系外部企业，输送劳务人员，实现员工的再就业；

五是推进辅业改制分离，将部分与主业关联性不强的辅业进行改制，鼓励员工入股参与经营，或者安置原企业员工到改制后的企业继续工作；

六是鼓励员工自谋职业，通过提供创业培训、给予一定的创业补贴等方式，支持有创业意愿和能力的员工自主创业；

七是积极争取内部转岗，结合企业内部其他岗位的人员需求情况，对因业务调整等原因需要转岗的员工，组织针对性的培训，帮助其尽快适应新岗位。

此外，开展再就业培训也是保障员工权益的重要方面。

像某工业投资集团，在“三定”工作中，针对部分岗位精简后下岗的员工，根据员工的技能特点和市场就业需求，定期组织各类再就业培训课程，涵盖专业技能提升、职业素养培养、新兴行业知识普及等内容，提升员工的再就业竞争力。同时，集团还建立了与外部企业的就业合作渠道，为培训合格的员工推荐合适的就业岗位，帮助他们尽快实现再就业。

诸多国企在“三定”过程中的实践经验表明，主动向员工提供员工关怀、法律援助等充分保障员工权益的服务，不仅能让员工感受到企业的关怀与尊重，增强员工对企业的认同感和归属感，更能营造稳定和谐的企业内部环境，确保组织瘦身健体及“三定”工作平稳有序开展，实现企业与员工的共同发展。

（三）数据支撑与动态调整

在国企组织瘦身健体的“三定”工作中，依靠准确的数据支撑以及根据内外部环境变化进行动态调整，是确保工作科学性和有效性的重要环节。

一方面，准确的业务数据、人力数据等对于推动“三定”工作的科学性起着关键作用。例如在编制核定过程中，企业规模、业务量、劳动生产率等数据都是重要的考量因素。

以某金控集团为例，其在确定各子公司以及集团总部各部门的人员编制数量时，会依据自身金融业务发展情况，综合考量各子公司在不同金融业务板块（如担保、信托、投资等）的规模、业务量以及期望达到的劳动生产率目标。

在基金业务板块，随着管理资产规模的扩大和投资项目数量的增多，便相应增加了投研、风控等专业岗位的编制；而对于一些业务相对稳定、效率提升空间较大的板块，则通过优化流程、提升员工技能等方式，在不增加甚至适当减少编制的情况下，提高整体业务产出，实现了编制与业务发展的动态平衡。

又如在人员需求测算方面，工作量分析、岗位胜任力模型等方法都离不开数据支撑。

某电力企业在对发电生产岗位进行人员需求测算时，通过掌握各机组的工艺参数（如控制画面、控制点、控制回路、连锁控制回路等）以及实际操作的工作量（如巡检路线、巡检频率和时间、每班次操作的平均频率和时间等），结合劳动效率定编法的公式计算，初步确定岗位定员数量，再参考行业内领先企业的定员情况进行适当修正，从而精准得出实际需要的人员数量。

另一方面，企业所处的内外部环境是不断变化的，这就要求“三定”方案必须具备动态调整的能力。

例如某区属国企在实施“瘦身健体”过程中，针对区属国有企业机构臃肿、人员结构不优、人岗不一致等问题，督促企业根据三定方案内容完成区属国有企业内设机构和岗位设置，集团本部内设9个部门，人数控制在50人以内，实现管理扁平化。

同时，持续开展刚性淘汰，构建人员退出机制，根据年度绩效考核结果，督促区属国有企业完成刚性淘汰率不低于3%，依据企业实际运营情况和发展阶段，灵活调整人员结构和岗位配置，确保组织始终保持高效运行状态。

（四）人员退出机制

1.内退制度

内退制度是国企常用的人员退出机制之一。其优势在于能够在一定程度上缓解企业人员冗余压力，同时给予员工相对稳定的过渡安排。对于年龄较大、身体状况欠佳或难以适应企业新业务需求的员工，允许其提前退出工作岗位并享受一定的内退待遇，如按照一定比例领取工资、享受企业福利等。

然而，内退制度也存在一些劣势，如可能增加企业的长期人力成本负担，部分内退员工可能因缺乏再就业机会而产生心理落差与社会问题。

在应用内退制度时，企业应严格把控内退条件与审批流程，确保公平公正，同时要为内退员工提供必要的心理辅导与再就业支持。

2.买断工龄

买断工龄是通过一次性支付员工一定经济补偿，解除与员工的劳动关系。这种方式能够迅速实现人员精简，使企业在短期内降低人力成本，灵活调整人员结构。

但它也面临诸多挑战，如经济补偿金额的确定标准难以统一，容易引发员工不满与劳动纠纷；员工在失去工作后可能面临较大的就业与生活压力，对社会稳定产生一定影响。

国企在采用买断工龄方式时，要充分考虑企业财务状况、员工贡献与市场行情等因素，合理确定补偿标准，并加强与员工的沟通协商，做好后续跟踪服务。

3.绩效考核淘汰

绩效考核淘汰机制依据员工的绩效表现决定人员去留。其优点在于能够激励员工积极工作，提高工作效率与质量，营造良好的竞争氛围。通过设定明确的绩效指标与考核标准，对不达标的员工进行淘汰或转岗处理。

但该机制可能存在考核指标设置不合理、考核过程不公正等问题，导致优秀员工被误淘汰或员工对考核结果产生抵触情绪。

因此，企业在实施绩效考核淘汰机制时，要建立科学合理的绩效指标体系，加强考核过程的监督与管理，确保考核结果的准确性与公正性。

4.人员储备池的过渡使用

人员储备池在人才退出过程中发挥着重要的缓冲与过渡作用。对于暂时不适应现有岗位但具有一定潜力或企业暂时无法安置的员工，可将其纳入人员储备池。在储备期间，为员工提供针对性的培训与职业发展规划指导，帮助其提升能力或重新定位职业方向。

例如，某国有制造企业在推进自动化生产改造过程中，将部分操作技能难以满足新设备要求的员工纳入储备池，组织他们参加自动化设备操作与维护培训课程，培训结束后根据员工的学习成果与企业岗位需求，重新安排到合适岗位。

企业在运用人员储备池时，要建立完善的管理制度，明确储备期限、培训内容、考核方式以及重新上岗的条件与流程等，确保人员储备池的有效运作。

刚柔相济，“三定”改革要人性

（一）刚性要求的体现

1.政策法规层面刚性

在国企“三定”工作中，国家相关政策法规对机构设置、编制控制等方面有着明确的硬性规定，国企必须严格遵守这些要求，以确保改革工作的合规性与科学性。

例如，《国务院办公厅关于印发中央企业公司制改制工作实施方案的通知》要求，国有企业在改制过程中，要按照精简、高效的原则设置机构和配备人员，优化业务流程，提高运营效率。

诸多央企在改制时严格参照此规定，对内部组织架构进行梳理，依据业务发展的主次和规模大小合理设置部门数量、层级关系等，避免出现机构臃肿、职能重叠等问题。

再如，关于劳动定员定额方面，相关劳动法律法规明确了不同行业、不同岗位应遵循的基本定员标准框架以及编制核定的原则导向。

以煤炭行业为例，对于井下作业岗位的定员，会根据开采方式、矿井规模、安全标准等因素确定相应的人员数量范围，煤矿企业需要严格按照此标准配备人员，保障安全生产的同时，避免超员带来的资源浪费和效率低下问题，从政策法规层面为“三定”工作的科学开展筑牢根基。

2.企业标准刚性

企业内部制定的岗位任职资格、编制上限等刚性标准同样是“三定”工作不可逾越的红线，在执行过程中需严格落实，确保各项工作有序推进。

比如某大型装备制造国有企业，针对技术研发岗位制定了详细且严格的任职资格标准，要求相关岗位人员必须具备对口专业全日制本科及以上学历，拥有一定年限的同行业研发经验，熟练掌握相关设计软件以及行业前沿技术知识等。

在招聘及人员调配时，不打折扣地按照此标准筛选人才，保证进入岗位的人员具备相应的专业能力，能够胜任工作要求，为企业的技术创新和产品升级提供坚实的人力保障。

（二）柔性处理的方式

1.应对特殊情况的灵活性

在企业实际运营过程中，时常会面临业务拓展、转型等特殊情况，此时 “三定” 工作就需要适度灵活调整，以适应新的发展需求。

例如，某传统机械制造国企决定向智能制造领域转型，开拓新的业务板块。在这一过程中，原有的“三定”方案已无法满足需求，企业便临时增加了如智能制造系统工程师、工业大数据分析师等新岗位编制，专门招聘相关领域的专业人才，同时对原有的生产工艺、质量控制等岗位进行职责调整和技能培训，使其能够与新业务板块相衔接，助力企业顺利实现业务转型。

2.人员管理的人性化

在“三定”工作涉及的人员调配、考核等环节体现人性化管理的柔性做法，对于提高员工满意度、增强企业凝聚力有着重要意义。

例如，在岗位调整时，企业充分考虑员工的个人特长和意愿，通过开展员工技能评估、职业兴趣调研等活动，了解员工的优势和发展期望，尽量将员工调配到与其能力、兴趣相匹配的岗位上。

某化工企业在组织瘦身健体过程中，有部分从事一线操作岗位的员工展现出良好的沟通协调能力和管理潜力，且表达了向管理岗位发展的意愿，企业便为他们提供管理技能培训，并在有管理岗位空缺时，优先给予这些员工竞聘机会，成功实现岗位转换后，员工的工作积极性和工作效率都得到了显著提升。

任重道远，瘦身健体在路上

展望未来，国企在深化改革中持续优化“三定”工作、进一步推进组织瘦身健体依然任重道远且充满机遇。

随着数字化转型浪潮的加速推进，国企可借助数字化技术创新“三定”模式。例如利用大数据分析深入洞察业务发展趋势和人员效能情况，更为精准地确定岗位需求和编制数量，打破传统依靠经验判断的局限。通过搭建数字化人力资源管理平台，整合员工信息、工作绩效、培训记录等数据，构建智能化的岗位胜任力模型和人员需求测算体系，实现定员的动态精准管理。

同时，在应对日益复杂多变的市场环境和行业竞争时，国企的“三定”工作需要更具前瞻性和灵活性。一方面，要提前布局战略性新兴产业相关的岗位与人员配置，吸引和储备高端创新人才，为企业拓展新的业务增长点奠定人力基础；另一方面，建立更加敏捷的组织架构调整机制，当市场出现新机遇或挑战时，能够迅速完成 “三定” 方案的优化调整，确保企业始终保持竞争力。

此外，在员工发展方面，进一步深化“三定”工作与员工职业生涯规划的融合，根据员工的专业技能、兴趣爱好以及职业发展期望，在岗位调整、培训提升等环节提供更个性化的方案，激发员工的内生动力，让员工与企业在组织瘦身健体过程中共成长、同进步。

而且，随着国企改革的持续深入，跨区域、跨行业的资源整合与协同发展将更为常见，这就要求“三定”工作能够打破传统边界，在更大范围内实现资源的优化配置和人员的高效协同，通过建立共享服务中心等创新模式，减少重复岗位设置，提升整体运营效率，推动国有资本做强做优做大，在国民经济中持续发挥引领和支撑作用。

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