彭剑锋：中国最优秀的企业，除了华为还有美的

• 文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根据彭剑锋教授在华夏基石六君子塾、华夏基石数智化战略总裁班上的分享整理，文章仅代表作者本人观点

大家好。我今天分享的主题是：如何让企业既能“管得住”，又能“放得活”——以美的创始人何享健的经营管理思想为例。

企业经营管理实践中我们经常面临的一个窘境是：企业“一统就死”，“一放就乱”，怎么破解这一难题？企业通过什么样的经营机制能够实现既“管得住”，又“放得活”？这是企业集团化管理面临的一个世界级的难题。“管得住”，“放得活”，是企业经营管理所要追求的最高境界。

美的创始人何享健：伟大而平凡的“造钟者”

中国目前最好的企业除了华为，我认为还有美的等。在中国众多的优秀企业家里面，如果要我选两位最推崇的企业家，除了任正非，就是何享健，某种意义上，我还更偏爱何享健。

我最早到美的去讲学，是1996年受邀到美的，给高层团队讲有效管理者及绩效管理等人力资源管理的课程。1997年初，我第二次应邀到美的讲课，那时我正好在华为参与起草《华为基本法》，其中一个命题是研究华为未来的组织模式。当时包政老师负责给华为起草了一个组织变革建议方案，叫做“华为事业部改造方案”。那时候我们给华为出的事业部改造方案主要是学GE分权的完全事业部模式。我记得当年这套文件由包老师亲自起草，有一万多字，但递交给任总的时候，被任总一把否决了。他认为华为主要的客户是To G不是To C，华为要的不是分权，要的是集中配置资源，要的是平台能够为一线赋能，要的是集中炮火和饱和进攻。所以，任总认为华为不能走完全事业部模式，资源、专业职能要集中在总部平台。1998年完成的《华为基本法》，给华为的组织模式定位的就不是完全事业部模式，而是矩阵模式。

当时美的正准备搞事业部改造，而且美的内部为到底要不搞事业部还在争论不休。后来美的HR负责人梁洁银听说我们给华为起草了“事业部改造方案”，就邀请我给何享健及其高管专门讲授《企业事业部选择及利弊分析》一课。于是我就赶鸭子上架，拿着包老师起草的这套以GE为参照的完全事业改造方案到美的讲课交流。

我记得当年在美的讲课的时候，讲到GE的完全事业部模式的利弊时，何享健很激动，冲上讲台就抢我的话筒，只让我重点讲事业部的好处，而少讲事业部的弊端，并坚决说美的必须要搞事业部，事业部是美的必须要走的道路。因为当年美的的电风扇已经做到了亚洲第一，急需找到第二、第三战略成长曲线。当年美的找到的战略性新业务如空调、微电机等新事业，到底是放到原有的电风扇系统里面去发育，还是要跟电风扇完全分开，以独立事业部的模式去做，这在美的内部引发了争论。请来的专家学者意见和建议不一致，甚至完全相反，何享健听了GE的完全事业部案例后，一锤定音，美的坚决走分权的完全事业部模式。

在中国优秀的企业家里面，为什么我最推崇的是何享健？我认为何享健是一位真正的“伟大而平凡的造钟者”。何享健是一位发自内心且真正的低调务实的伟大企业家，在我们的交往中，他对我一生影响最大的一句话是：人生要干一件伟大的事，但要过平凡人的生活。一个人只有干伟大的事才有成就感，但只有过老百姓的平凡生活才有幸福感，而且他认为人生要争取过野外生活，不能过动物园的生活，人出了名变成明星，就变成动物园的动物。动物园的动物是经不起风浪而鲜有幸福感的。所以，我认为何享健在中国企业家里，一是伟大而平凡，二是在中国企业家里面他是一位真正的造钟者。

“造钟者”这个概念来自美国管理学家柯林斯的《基业长青》一书。柯林斯把领导者分成两种，一种叫“报时者”，一种叫“造钟者”。

报时者就像生产队长一样，每天到了9点，就开始到村头敲钟派工干活，张三去除草，李四去施肥，王二麻子去担水。老板就是个生产队长，直接派工，所有的下属都不知道时间，只有领导知道，领导者不停地催促下属去干活。这种生产队长我们称之为“报时者”。

所谓“造钟者”，第一个含义就是在一个组织当中，领导从来不指手划脚，发号施令，而是致力于建立一种持久的生机勃勃的制度和机制，营造一种气氛，让大家在一个共同目标的指引下和某种气氛的推动下，激发每个人内在的活力和动力，让每个人自动自发的愿意为一个目标去奋斗，去冲锋陷阵，背后靠机制制度驱动大家共同奋斗。

“造钟者”的第二个含义，就是任何一个公司哪怕创始人退了，领导换了，组织照样运转，接班人既能继承创始人的优秀文化传统，又能够进行创新发展，也就是在经历了多次产品生命周期及经济周期以后，企业仍然能够保持持续发展。这就好比造了一个钟，它能够自动报时，而不是老板天天在那儿敲钟。

从这个意义上来讲，美的跟中国其他企业一个最大的区别就是，何享健能够从一个生产队长去“报时”走向制造了一套能够自动运转的系统，能够驱动组织成员始终充满活力，充满战斗力，持续去打胜仗。换句话说，就是从老板个人的成功转向真正靠机制制度的成功。老板从一个冲锋队队长、救火队队长，转向一个领导者，一个造钟者，也就是从个人的成功到团队的成功，到组织的成功，到机制制度的成功。这是中国绝大多数企业家始终越不过去的一道坎。

为什么说何享健是一个伟大而平凡的造钟者？我认为，何享健有三点特质，让他在中国企业家里面独树一帜。

第一，何享健创造了一套既能传承，又创新的机制制度。何享健带领美的用20年时间实现了1000倍的增长，而且即使退居二线，也没有将接力棒交给儿子，而是交给了以方洪波为代表的职业经理人团队。方洪波接手美的以后，又从1200个亿干到了4000个亿，在某种意义上第二代比一代做得还好，真正把美的做成具有全球竞争力的世界级企业和世界级的品牌，实现了可持续性增长。

衡量一个领导者是不是造钟者，就是你退出以后，这个企业还能保持持续地成长。如果依然保持持续的增长，那就说明你创建的是一套可持续成长的机制制度，而不是单一依靠企业家个人能力。在中国的第一代企业家中，只有为数不多的创始企业家能做到这一点。一个企业的命运不再是靠企业家一个人，而是真正创造一种机制制度，既能传承，第二代又能够在传承的基础上勇于创新成长。

我曾经问过何享健，在交接班的时候，你给方洪波嘱咐过什么？最重要的话是什么？他说我留给方洪波就一句话，“方洪波，你必须否定何享健，如果不否定何享健，美的没有未来”。现在很多老板在选接班人的时候，说的是，你一定要继承我的革命意志，一定要怎么样怎么样，哪些东西能变，哪些东西不能变，条条框框很多。而何享健说“你要否定我”，这就是企业家的胸怀及格局。中国很多企业面临的二代接班人问题，在美的得到完美的解决。

第二，何享健被称之为中国最洒脱、最务实、最低调、最善于授权、最敢放手但又完全掌控企业的民营企业家。通过好的经营管理机制真正实现了“管得住、放得活”的管理最高境界，有效实现家族控制、职业经理人经营。

不少学者认为家族企业是一种落后的公司治理模式，但从全世界来看，家族企业是一种最具生命力的企业治理模式，即家族控制、职业经理人管理模式。为什么企业要实现家族控制？因为家族往往是为荣誉而战，具有长期价值主义导向，而职业经理人永远是为利润而战，所以家族控制可以调节职业经理人长短期目标的平衡，防止职业经理人过度追求利润，追求短期绩效。西方的家族企业里，家族可能只拥有对公司不到1%的股票，但是他拥有对CEO、对整个董事会成员的一票否决权，如果 CEO一味追求短期绩效，家族委员会可以一票否决，可以让他下台。

第三，何享健实现了事业（工作）与生活相对平衡，企业家角色与慈善家角色双重成功。何享健既是一位事业奋斗者，又是一位生活热爱者，比较注重工作生活相对平衡。我认为企业家要以经营好企业为使命，要热爱自己所从事的事业，要有持续奋斗精神，但还得有点个人业余生活爱好，对美好生活要有一点雅趣。

为什么说何享健是中国最潇洒的企业家？第一，何享健到现在几乎不用手机，他说“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。”每天一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活，十点准时休息，早上六点起来跑步，生活、工作都有规律。第二，在业界，何享健对高尔夫的钟爱非常出名，每周打两次高尔夫球，30多年雷打不动，除了周六、周日要打球，周一至周五总有一两天在绿茵球场上度过。第三，所有的豪车到直升机他都能开，我相信中国没有几个企业家能做到生活如此丰富多彩，他的人生境界真正做到了工作、生活都是真正的人生赢家。

在中国做慈善的企业家里，何享健也是做到最好，最受人尊重的。为什么中国很多企业做慈善都挨骂，而何享健做慈善不挨骂，还受人尊重？何享健把做企业家和做慈善家两种角色分得很清，做企业就要追求利润，做慈善就要奉献社会，不求回报。他做了广东最好的私人美术馆，开放给社会；他喜欢古建筑，用收藏的数十栋古建筑建了和园，给公众游览；用一百多个亿建了广东最好的一家私人医院并捐给社会；捐出一百多亿创建何氏科技创新基金。做慈善做得默默无闻，但又实实在在，投入大、动静小，从不宣传，真正务实低调。何享健享受的是做慈善回报社会的的过程与乐趣。

所以，我认为何享健真正做到了工作、生活相对平衡，企业家与慈善家双角色成功，达到了企业家人生的最高境界。

何享健独特的经营思想是什么？我个人总结为十大特点。

第一，自我批判与变革思维。何享健时刻都保持一种危机意识、自我批判精神，不管企业做得多好，他都在检讨自己——现在有什么问题？问题出在谁身上？我的问题是什么？他说，“在美的，唯一不变的就是变，美的成功的核心是创新，不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。企业家最重要的是危机意识与自我批判精神。”正是有危机意识和自我批判精神，美的即使取得再大的成就也不膨胀，始终保持低调，始终走在变革创新的路上。中国很多企业家之所以出问题，就是因为缺乏自我批判精神，从自大到自我膨胀。何享健这一点跟任正非一样，有着战战兢兢、如履薄冰的危机意识与自我批判精神。

第二，开放包容广纳人才。何享健有一句话，“宁愿放弃100万的利润，也不放弃一个有用的人才。我们始终视员工为企业最宝贵的财富，而且用人一定要开放。”美的虽然偏安一隅，在顺德北窖镇这样一个小地方，但在用人方面，最早是用广东人，然后用全国人，最后用全世界的人才。开放包容，全国全球人才为我所用。

第三，不冒进，不投机，只赚自已最擅长的钱。美的在何享健时代是一直保持聚焦，聚焦于家电，既创新，又保守，在创新与保守之间寻求平衡。何享健说“企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力，最擅长。不熟不做，美的只赚最有把握的钱。”

第四，机制、制度建设是企业持续成功的根本。何享健认为企业机制与制度建设是企业成功的根本,他将自己的精力主要放在机制创新与制度建设上。他提出，办好企业，首先要引进好的机制。宁可忍受一亿元投资失误，也绝不忍受机制的弱化与退化。机制解决问题的本质是要解决人的积极性和创造性问题。

第五，企业家要懂政治，但不要搞政治。这一点跟任正非一样，企业家跟政治既要远又要近，要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或者明星人物，不要成为动物园的动物，所以何享健自始至终保持低调务实。中国的企业家里面，何享健是唯一一个没有正式传记的人，现在市面上出的传记都是假冒的。他是一个真正地发自内心的低调务实的人，发自内心的不想出名。他说只有这样，才能享受快乐生活。

第六，宁愿慢走一步、两步，也不能走错半步。就是做什么事情一定要想明白，想透，慢一点，务虚的东西有时候要当做务实来做，没有想明白、想透，就不要贸然去投机，宁愿慢一点，宁愿慢走一步、两步，也不能走错半步。战略方向最重要的，在重大的战略方向上，绝对不能投机主义，一定要想明白。一旦想准了，要么不做，要做就至少做到前三名。

第七，不要凡事亲力亲为，找能干事的人去干事情。作为领导人，不要整天想自己把事情做好，而是要想怎么把要干的事找能干的人去干，怎么给能干的人创造好的环境，让他们超水平发挥潜能。当然，前提是要控制得住，不能乱来。别人能干的事尽量让别人干，你只干别人干不了的事。我特别欣赏这种领导方式，只要有人比我能干，就想尽办法让他们干。

第八，充分信任并彻底放权给职业经理人。他说，我们企业就是要充分信任并彻底放权给职业经理人，我只想做股东，不用管事，股东、董事会、经营层三权独立。企业即使没有大股东在，也能运作得很好。分权一定要分彻底并分到底，要分到一线。

第九，完善考核机制和利益分配机制。提升竞争力，保持美的发展活力，从根本上是要完善考核机制和利益分配机制，要从导向上解决职业人出现短视行为的因素，引导企业关注长远，关注未来。美的老板“两敢”——第一敢分钱，第二敢分权。职业经理人一定追求短期利润、为股东带来实际价值是本份，别指望职业经理人会追求长期利润，那怎么避免职业经理人追求短期利润？就是靠考核指标、靠中长期激励，在考核指标里加大对长期发展的关注。

第十，玻璃箱式管控。何享健一直认为企业信息一定要透明、上下信息要对称，要实现玻璃箱式管控，要让老板一眼看到底，企业不能变成黑箱，不能让老板变成瞎子或聋子。美的从一开始就特别注重信息化，老板要一眼看到底，要掌握经营实情。何享健说我能通过数据掌握公司的情况，所以他几乎每天看公司的财务报表。他说一个老板如果亲力亲为才能掌握情况，那是不懂科学管理，没有驾驭能力，但老板一定要心中有数，一定要一眼看到底，能看到玻璃箱里面所有的状况，但是我不会伸手去干涉，因为我的手伸不到玻璃箱里去，但里面出了乱子，他们自己解决不了问题，钥匙在老板手上，老板可以把玻璃箱门打开，再去修理他们。这就是何享健提出的玻璃箱式管控。

以上是我总结的“何享健经营管理思想十条”。当然，何享健一直不让总结他的经营思想，但我觉得他的经营思想是非常独特的，是中国企业家的宝贵财富，不总结的话，太可惜了。

美的成功的根本原因何在？

何享健说，机制的弱化、退化比一个亿的投资失误损失还要大。美的经营机制最大的一个特点是能够在有效控制基础上持续激发内在的经营活力，通过机制与制度形成内在的竞争优势，我认为这是美的非常有特色的地方。方洪波认为，与同行业内的其他公司相比，美的电器拥有完整的空调产业链、千万产能、东芝技术、完整的配套产业、成本控制等比较优势，但这些还不能算美的电器的核心竞争力，美的的核心竞争力是内部经营管理机制。

所以，不管是何享健，还是方洪波，他们都认为美的的成功在某种意义上是经营管理机制的成功。

什么是机制？“机制”一词最早源于希腊文，原来指的是机器的构造与动作的原理。可以引申为两个方面的含义：一是机器由哪些部分组成和为什么由这些部分组成；二是机器是怎样工作和为什么要这样工作。在任何一个系统中，机制都起着基础性的、根本的作用。在理想状态下，有良好的机制，甚至可以使一个社会系统接近于一个自适应系统——在外部条件下发生不确定变化时，能自动地迅速作出反应，调整原定的策略和措施，实现优化目标。

什么是好机制？何享健认为：一个能够让“人尽其才，物尽其用，货尽其流”的机制就是好的机制；一个能够让“老板什么都不管，什么都清楚（受控），什么都放权，什么都有序”的机制就是好的机制；一个能够让“组织有活力，经营有效益，管理有效率；好人不吃亏，坏人不得志”的机制就是好的机制。

从企业的角度来看，机制是一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性机构(结构)设计和制度(政策）安排，它涉及到包括治理机制、分权机制、激励机制等。

那么，美的的经营机制是什么？核心要点是什么？我借用原美的空调事业部总经理李东来的切身体会及总结提炼的框架分享如下。在此申明，这个框架的原创是李东来。

一、一个核心：充分信任，有效授权，让真正有能力的人超水平发挥。

二、两个基本点：一是高业绩主义，也称为价值贡献为尊；二是分享精神，也可以称为利益共享。

企业一定要业绩导向，一定要以贡献者为尊，只要为企业作出贡献，创造绩效，就要受到尊重。二是要有分享精神，华为最早搞全员持股，但美的没有走这条路线，走的是利润分享路线，其本质都是价值创造增量分享。何享健认为股权对美的有点复杂和遥远，不如直接利润分享更简单，更立竿见影，更实用有效。

三、三个关键：责、权、利、能保持统一是关键；高压力、高绩效、高收入保持统一是关键；短期、中期、长期发展目标协调统一是关键。

企业老板要处理好几大矛盾问题。一是怎么做到责、权、利、能统一，怎么实现高压力、高绩效、高收入？让人始终处于紧张之中，驱动人们创造高绩效，企业要保证他们创造了高绩效就可获得高收入，老板要舍得给钱分权，这样人才就走不了。二是职业经理人追求短期利润，企业应通过什么样的机制去调节短期、中期、长期目标之间的协调统一？要建立简单实用的长短期绩效考核指标及中长期激励设计。

四、六大机制相互驱动。

美的的经营机制的核心内容到底是什么？

首先，以治理机制为统领，实现了所有权与经营权分离，形成委托代理的现代治理模式。其实，美的就是老老实实地按照西方成熟的现代公司治理模式去做，股东与职业经理人实现委托代理机制。

第二，以营运机制为中枢，实现了面向市场的研、产、销专业化基础上的一体化、高效率运作的价值链协同运作模式。企业大了以后最怕的就是研、产、销脱节，整个产业链脱节，不能一体化运作，彼此之间不协同，所以，运营机制的核心是解决组织的协同运作模式，研产销如何统一，如何真正面对市场解决内外协同问题。以营运机制为中枢，整个企业营运体系如何真正做到以市场与客户为核心。

第三，以四大机制为配套，以分权机制解决权力分配、利益机制解决价值分配、组织机制解决支撑载体、用人机制解决团队建设。

美的的机制，可总结归纳为六大机制。

（1）基于职业化契约的现代治理机制。美的是在中国最早推行现代治理机制的企业。

（2）基于内部价值协同的高效运营机制。企业规模大了以后最大的问题是彼此之间不协同，形成流程桶、部门墙，怎么打破流程桶？怎么打破部门墙？就要靠机制。

（3）高绩效导向的利益分配机制。要舍得给钱，但给钱的前提是必须创造高绩效。

（4）不断变革创新的组织机制。组织不断变革以适应企业的规模，适应企业的战略。

（5）开放包容的用人机制。

（6）玻璃箱式控制的分权机制。这个机制最有美的特色，除了敢于分钱，还要敢于放权。这是中国很多企业做不到的。

美的成功的六大机制要点

一、基于职业化契约的现代治理机制

1.最早推行MBO杠杆收购，明晰了产权，承认了创业型企业家及高层人力资本的贡献与价值。

大家知道，美的于1993年上市，是中国第一家乡镇企业上市公司。但美的上市的时候是集体企业，何享健没有一分钱产权，整个高管团队没有股权。

1990年代末，正好我那时候在四通做调研，碰到周其仁老师等在四通做MBO杠杆收购的方案。什么是MBO杠杆收购？就是职业经理人融资收购自己所经营的企业，然后变成股东及老板。四通MBO杠杆收购方案因多种原因没搞成，我在美的做绩效考核咨询时，专门讲了四通案例。当时何享健专门委托我到证券会找有关领导询问，像美的这种上市公司能否搞MBO杠杆收购？我得到的回答是，没有任何相关政策让干或不让干。当我将某领导原话传递给何享健时，他当即说，只要政策没有说不让干，我们就干。一个礼拜以后，何享健就成立了MBO杠杆收购小组，然后经营管理团队在当地信用社融资借钱收购了上市公司的控股公司百分之三十左右的股权，完成了MBO杠杆收购，成为中国上市公司中最早推行MBO杠杆收购的公司，明晰了产权，承认了创业型企业家及高层的人力资本贡献与价值。恒产者恒心，财产权通过MBO部分转让到有能力的人身上。这是美的发展史上非常重要的一个步骤。

2.最早制定职业经理人管理大纲及职业经理人行为准则，强化职业契约意识与职业能力建设。

美的与华夏基石咨询团队合作，是中国最早制定《职业经理人管理大纲及职业经理人行为准则》的企业。美的通过强化职业契约意识与职业能力建设，解决了创始企业家与职业经理人的信任承诺关系问题。企业家跟职业经理人之间最关键的是要建立信任承诺关系。中国企业的问题是老板不信任职业经理人，职业经理人对老板不作出郑重承诺。另外，我认为美的做的比较好的一点，就是各业务主线高层经营管理团队领导者的领导力提升计划，从学生兵就开始培养，持续做内部培训、内部人才培养。

3.完善的“三会”运作，实现了投票权、决策权、经营权和监督权的分离。

中国众多的上市公司，董事会只是一个橡皮图章，“三会”运作基本是形式主义的多，基本上形同虚设，还是老板一个人说了算，独董不独不懂，无非就是享受签字的快乐，也没责任，即使现在有了责任，又没什么利益。

从1990年代开始，何享健就认认真真开董事会，认认真真开股东大会，规范了股东大会、董事会、监事会、经营管理层之间的规则，实现了投票权、决策权、经营权和监督权的分离。美的的董事会按期召开，在会上讨论关系到企业的战略问题，而且一旦形成决策，经营层一定要去执行。

4.在实践中摸索了一套以信息化为平台，财务、法务、审计等为主线和核心职能的垂直一体化管理和内控体系，实现了权力有放有控的完善的治理体系。

中国很多企业都忽视了一个问题，光给职业经理人授权，但没有内部监控体系，企业最后出问题都是职业经理人捅的大黑洞。最近几年很多千亿级企业出问题，都是担保责任在集团，风险在集团。往往一摊上大事，整个集团就土崩瓦解，为什么？集团没有强大的内部风险管控体系。美的构建了财务、法务、审计为主线和核心职能的垂直一体化的管理和内控体系，实现了权力的有效控制。我们对职业经理人既要有效激励，更要有效约束，没有约束的放权与激励一定乱套。

5．打造隔代的、年轻的精英团队。

我们现在很多创业者都是同辈人，同辈人最大的一个特点，就是骨子里面互相不买账，所以真正要实现有效的单一中心领导，就要打造隔代团队，隔代至少比老板小12岁到20岁。

而且，美的敢用年轻人，用没有钱的人，用没有钱的人替代有钱人，让富人有危机感。这一点跟华为一样，叫饿狼追饱狼，让饿狼脱颖而出。美的现在方洪波时代，涌现了一大批90后、85后。所以，对真正的精英人才，就要破格提拔，要连升三级，要坐火箭。

从现代治理体系的角度来说，李东来认为一个公司内部制衡机制成功与否，主要看三点：（1）公司内部制衡机制是否形成；（2）企业决策是否实现了重大事项的董事会集体决策；（3）企业风险防控能力的强弱。中国很多千亿级、万亿级企业为什么一夜之间会崩盘？就是因为企业没有风险管控能力，没有集体决策机制。

我个人总结了现代企业治理六大思维。

第一，产权结构的优化——企业归谁所有？这涉及到老板的股权到底是占三分之二，还是占34%，还是像任正非那样就只占1%？这里面有不同的诀窍。有的老板说我一定要占到67%，2/3，企业绝对归我控制；有的老板说我要占34%，我有一票否决权；那么华为任正非只占1%不到，怎么实现对公司的有效控制？集中有集中的好处，分散有分散的好处，这里面涉及到企业是一股独大，还是股权分散；是合伙制，还是混合制，还是公众公司？

第二，有效的决策机制与权力制衡——企业由谁来控制？

股东、董事会、经营团队的权益性制度安排，公司谁来实际控制？是AB股结构，还是同股同权，还是同股不同权？很多高科技企业基本上是同股不同权，可能老板占的股权很少，但他有很大的经营决策权。这就涉及到企业的控制权、决策权、经营权、管理权的制度安排与决策组织形式、程序公平与决策责任担当，怎么保证决策科学。

第三，信任承诺机制的所有者与经营者关系——老板跟职业经理人之间如何建立信任承诺关系？

第四，信息对称与风险控制——如何防止内部人控制？企业最怕黑箱操作、内部人控制。所以，既要放权，又要信息透明，具有玻璃箱式的强大的风险管控。

第五，人力资本价值实现与领导团队建设——如何打造使命驱动的高管团队，如何对核心人才进行有效的中长期激励？

第六，相关利益者价值平衡与良性生态——生态与社会责任担当？如何做到相关的价值平衡？尤其现在股东、员工、客户、合作伙伴、社区利益等相关利益之间，如何实现平衡？

我认为，美的在现代企业治理的要素上，做得都非常出色。

二、基于客户价值导向的一体化高效营运机制

对一个企业来说，要想高效运营，必须具备三要素：成本、质量、速度（交付期）。那么，要解决成本、质量、速度的问题，就必须解决内部的从产品企划、产销衔接到内部定价等，让大家既担负责任，又相互协同，不互相扯皮，不内卷。企业大了以后，产品多了，如果彼此之间内耗、内卷，就会出现资源之间不协同、专业能力发育不出来、价值链很难一体化三者之间的矛盾。企业不能一体化去面对市场，成本、质量、交付期就会有问题。

美的从单一产品专业化发展到多产品事业部体制到平台化发展的矩阵式组织，营运体系一直在调整，但核心未变，核心就是：一个导向、一个流程、三大支持。

所谓“一个导向”，就是市场与客户价值导向，所有业务体系、运营体系都要贯彻市场与客户大导向。“一个流程”，就是以客户为中心，从概念设计到产品上端对端。“三大支持”，就是部门组织专业化能力支撑、IT手段技术工具支撑、部门关联考核支撑。

美的以下具体做法值得学习。

第一，流程化管理。美的长期重视流程梳理与优化，不断完善运营流程，真正做到现代科学管理六化：最优化、简单化、标准化、模块化、数字化、流程化。

第二，关联责任考核。要让大家协同，必须要有动力机制，这个动力机制是什么？就是关联责任考核。为了保持价值链上各环节目标的一致性，同一个产品的销售收入、利润、产品结构等指标，对产品事业部和营销平台进行关联考核。同时，为了提升各个平台专业能力，对不同产品事业部和营销平台制定了差别化的专业考核指标，通过考核来提高平台对业务线的支持。

第三，价值链一体化。美的无论事业部制的研产销一体化运作机制，还是产品事业部（专业化）和销售平台整合（区域化、整合化），都始终坚持价值链的一体化运作，即无论内部组织、职能如何变革、分工，价值链始终是一个有机、高效的流（就像河水），做到最优的Q（质量）C（成本）D（交付期）水平。同时，美的通过清晰的责权利、内部上下游承诺与考核机制、流程标准、IT系统等，确保价值链无缝衔接和一体化运作，共同面对市场。这是运营要解决的问题，就是协同。

美的多次颁布“价值链运营原则”的文件。所谓“价值链运营原则”，就是定价模式与机制、产品战略规划与年度企划、计划模式与管理机制、仓储物流、资源创造使用与管理、价值链考核、价值链协同等几个方面，规定营销环节与研发制造环节的协同、配合，共同面对市场，完成QCD指标的框架。总体上，就是围绕内部如何协同的问题。所以，美的经常会有关于明确价值意义原则的决定。比如，定价原则，对外销售价格按照以市场为导向原则由两个营销体系决定，而内部财务结算价格，内销体系原则上采用成本加成法，外销体系原则上采用市场倒排法。美的在价值链协同上，比如在价格上怎么协同上，都有非常详细的文件规定。

所以，美的的运营机制就是不断优化完善，有效支撑了美的高速增长扩张。在这个过程中效率、成本、质量等竞争优势不断得到强化，不断提高产品品质，降低成本，缩短交付期。说到底，就是围绕效率、成本、质量三项KPI指标，进行内部协同。

三、玻璃箱式管控与分权机制

这是非常有美的特色的机制。

所谓玻璃箱透明控制与分权机制，就是要实现何享健所讲的，一定要基于公共信息平台的玻璃箱透明控制与分权机制去激发活力。一是公众信息平台，要让老板一眼看到底，美的最早实现整个业务活动的信息化数据，老板每天要看数据；二是书面汇报，保持信息对称。

美的的分权跟其他企业不一样，美的的权力要下放到最贴近市场的人和事。我经常问很多老板，你分权了没有？老板说我现在什么事都不管了，一个字都不签了。我说，你的权利分给谁了？他说分给副总了。我说，我调查了，你们副总比你还专权，权力根本就没分下去，全在副总裁和部门经理手上，一线没任何权力。美的强调，权力一定要突破权力的“肠梗阻”，权力一定要一捅到底。

1998年，我们咨询团队专门聘请了台湾资深顾问汪先生一起帮美的制定了7O页的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，之后每半年调整一次。分权机制可以总结为“一个匹配，三个管住，四个强化，五个放开”。

一个匹配：责任，权力和利益相匹配；

三个管住：（三层定位）管住发展战略和年度经营目标，管住资金流和资产状况，管住事业部正副总经理和财务负责人。

四个强化：强化预算和考核管理，强化审计和法务监督，强化制度建设和IT系统统一性。公司财务统一结算，现金不见面，收支两条线。

五个放开：在组织机构设置权、除副总级别以上的人事考核任免权、业务事项决定权、预算内费用审批权、计划内经营性投资项目实施权五项权力下放。另外，分权贯彻到最底层员工。例如，大卖场业务员一旦发现竞争对手降价，就可自行订优惠价促销。

所谓分权机制，就是通过向经营者或业务一线等真正面对市场、承担经营责任的组织或个人分配企业管理中的人事、财务、费用和业务等一系列权限的安排，提高面向市场，解决业务运作的效率，同时，激发经营团队的活力和创造力。各级干部都要学会授权分权，不是老板一个人分权，只有各级干部充分授权分权，权力才能下放到一线。

所以，美的集团采用了十六字分权方针，即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，自上而下地建立非常完整的分权制度体系并且运作良好。事实上，正是这样的一套完整的分权体系，一方面最大化地激发了美的各层级职业经理人团队的活力，也有力地保障了美的集团庞大体系的高效运转。

企业最怕的是老板把权力分到了副总裁，分到各个业务线上，结果各业务线比老板还专制，层层把控权力，这个企业一定出问题。所以，何享健说：“企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。”方洪波说：“我们要把内部的事情简单化，以市场导向简化内部的流程，真正为市场为消费者设计内部组织。在这个原则之上，我们把权力下放。但是核心就是这八个字，简政放权，责任清晰。我们的目的是不要形成大企业病，不要形成内部繁文缛节的东西，把权力放到最需要权力的地方。”

分权涉及的主要内容，以制冷家电对下属事业部的分权为例，一般从宏观规划到职能管理再到业务运作，层层细化，分类分条目明确执行层、管理层、决策层的相关权限和相互制约关系。

美的的分权机制非常细，比如一个产品事业部，从战略规划到经营管理，到人力资源管理，到财务管理、到监察、到IT，到管理，哪些地方要把权力真正分下去，分权的规则是什么？分到一个什么样的地步？都要明确规定。每个部门、每个岗位都有厚厚的一本分权手册，你担多大责任，给你多大权力，但是权力不能滥用。而且分权流程的处理动作一定要规范，分为提案、审核、会审、审议、审批、备案等六个要点。

我觉得美的最大的一个特点就是层层都有分权手册，都有责任担当系统。美的通过玻璃箱式的管控，通过把权力放到一线，权力在组织内部可以得到有序合理的分配，权力可以逐渐下放到最贴近业务和顾客的人，这已经成为美的高层管理者和执行层的一个共识。分权不是简单的老板把权力一扔了之，一定要理解权力与责任目标的关系，就是我给你权利，你要履行什么样的责任？做到有权、有责而非滥用权力。美的在放权的同时，通过不断实践、完善，已经建立了基于财务内部控制、法务风险控制、审计和IT系统过程控制的管控体系，做到放而不乱。权力的真正下放和有效、合理使用，激发了经营活力，创造了更好的业绩增长和经营业绩。基础业务分权体系基本实现信息化，保证了规范和效率，但决策等重大事项分权还是兼顾了书面、汇报和信息化的结合，没有一刀切，而是采取了灵活的方式。分权不分责，放权不放任，在放与分的过程中美的逐渐建立了辅导、沟通和监控的体系。

四、高绩效导向的利益分配机制

美的的一个典型的特点就是敢分钱，但分钱是建立在企业一定要赚钱，一定是增量分享的基础上。所以，在美的谁能赚钱，给谁的激励就大。大资源要向最能创造高绩效的人员集中，不搞大锅饭，不搞暗箱操作，一切以企业目标业绩说话，一切按规则办事，老板最终兑现承诺。

美的在绩效管理上的典型做法是什么？就是绩效目标管理。美的到现在为止都是采用绩效目标管理，并且目标不完全是按照预算出来，而是往往由老板提出。有时老板定的目标极具挑战性，要让大家使劲往上跳才能够得着；有时老板提的目标，大家都说完不成，但老板说你完不成别干，换人来干，结果每年都完成了。

我认为目标不是靠预算部门预算出来的，因为预算部门预算出来的目标，不可能是极具挑战性的目标，往往基于现有资源和能力去定目标，难以引领大家挖掘一切可能去做不可能。像华为、美的，企业当年的绩效目标都不是预算出来的，基本上都是靠企业家精神驱动，基于企业家的想象力，对产业的深刻洞见与预见喊出来的，业绩是目标倒逼出来，是大家拼命往上跳干出来的。

美的的考核指标非常简洁。我记得我们第一次给美的集团做绩效考核方案时，设计了28个指标，厚厚的一大本。何享健说这28个指标相互之间打架，考核指标要精简到关键的是3—5个，不能超过一张纸，叫“一张纸”制度。所以，美的的考核特别强调简洁实用。美的考核都有绩效经营责任书，考核内容很简单，主要是考利润，考销售收入等。对经理人员的激励来讲，也很简单，美的高管是利润分享，每年完成目标分享15%，超额部分分享18%，也就是说按经济利润计提绩效奖励，应计提绩效奖金=经济利润×绩效奖励计提率×考核分数。比如绩效奖励计提率是15%，超额部分的18%，再乘上你的考核分数，这就是整体奖金包。但为了解决长期、短期的矛盾，总裁绩效奖金分为年度激励和长期激励，也就是说年度考核结束的时候发放60%，其余40%与三年战略规划考评结果挂钩，在三年战略规划结束后进行激励，其他管委会成员分两年。这是为了保证你不能追求短期利益，40%扣下来，这40%必须跟三年或者五年的战略规划目标完成情况挂钩，这就使得职业经理人既要追求当年绩效，还要追求三年、五年绩效。

所以说，何享健的很多管理方法都非常简单实用。

五、持续变革创新的组织机制

美的持续变革创新的组织机制，一是不断优化组织架构，通过组织架构的优化，使业务结构更加清晰，权力关系更加有利于业务的聚焦；二是创新组织机制，完善内部的责、权、利机制，最大程度地发挥经营活力；三是变革组织文化，企业组织变革最深层的变革是文化的变革，而文化的变革就是改变员工做事的思维方式和合作精神，促进员工保持进取心。所以，组织变革最终为了提高企业的销售规模、利润、市场地位、运营效率，要支撑整个体系。

美的与华为走的道路不一样，华为最早走的是强矩阵、建平台加产品事业部，而美的最早走的是完全事业部。但是方洪波上台以后，一是美的的集团要整体上市，必须要一体化运作，不能再像过去那样采取完全事业部的模式；二是美的要推进国际化，必须要有统一的美的形象。要发挥集团的整体优势，就必须要有平台，要统一物流，统一电商，统一采购，这样才能实现规模化加采购效应、物流效应等等，降低总成本。所以，华为现在是逐步向“平台+事业部”去过渡，美的现在是从完全事业部走向了矩阵，走向了平台化+事业部。

因此，不同的企业，组织变革的方式也不一样。按何享健的说法，美的是要建立三权分立的管控模式。2012年，何享健就提出：“美的未来应该建立航空港式的组织模式，建立集团层面的公共资源运行平台，各个产业事业群可以在这个‘机场’上降落以实现资源共享。企业集团管控的理想境界是：集团层专注于做大企业价值；二级产业集群专注于做大产业，成为产业领袖；三级产品事业部专注于产品与市场，做大产品与利润。”三个层次的定位讲得很清楚。

美的的组织变革是一个持续不断的过程。

美的最早采用的是职能式。1995、1996年采用职能式，1996年开始事业部形式的改革试点，1997年改革全面铺开搞完全事业部制。原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以集团授权委托的身份真正成了美的的利润源泉。事业部自主权的充分落实为企业带来了活力。

我个人认为企业很小的时候，不一定都学华为要建平台，现在是焕发活力的时候，不需要那么复杂的管控，不需要那么复杂的平台化，更多的应该是要像当年美的一样，通过事业部改造激发经营活力，提高各条业务线的市场占有率。等事业部走到一定程度之后，再实行整合。

六、包容开放，以能力和贡献为本的用人机制

在用人上，美的和华为一样，都建立用能人、用好人的选拔、培育、使用和保留的体系、制度和标准，确保企业长期发展的人才供应。

何享健对人才特别关注。（1）开放包容。美的从70年代用北窖人、80年代用广东人、90年代用全国人，到21世纪用世界人，这种移民文化体现出了美的开放与包容性：不排外，只要有才美的就用。（2）大量启用年轻人。美的文化的开放与包容性还体现在大量启用年轻人，自己培养人才，很多老的创业者跟不上节奏，就退出，给年轻人腾出机会，而且不排外，很好地活化了企业机制效应。（3）建立和完善自主培养体系。美的坚持以自主培养为主，每年大量招聘高校高质量的毕业生。（4）引进外部专家型人才，充实人才梯队，形成鲶鱼效应。现在职业经理人队伍95%以上都是自主培养。

我很早以前跟何享健讨论过到底怎么培养人才，我觉得应该学三星。三星李健熙上台以后推行“天才人才计划”，也就是说真正顶尖的技术创新人才和顶尖的专业管理人才，自己培养不出来，就需要引进，比如顶尖的质量管理人才，顶尖的流程设计人才，但经营人才要靠自己培养，从大学生开始选拔，所以美的95%以上的经营管理人才都是自己培养的，不是靠引进的。

具体到做法上，美的具有哪些特点？

1．建立了用人的标准。因为用人机制，首先在用而不在人，要用就要有标准，打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，建立“能者上，庸者下”的用人机制。

2．坚持企业文化和氛围营造上的开放性。开放性是美的用人机制最重要的特点，没有开放，组织就死水一潭，美的的用人真正做到了外举不避仇，内举不避亲。

3．实施世纪人才工程，引进国外资深专家。2000年美的就开始实施世纪人才工程，截至现在已经陆续引进美、日、韩等国资深专家100名、海外归国人员50多名，并且每年还选派500名骨干出国深造。

4．建立选用育留汰的机制，推动合理的人才流动。

5．美的用人既尊重机制设计，又有一定的用人灵活性，尤其敢于大胆用年轻的有能力有潜质的人，树立标杆，让更多的人看到希望。

6．给钱给名不如给平台，这是美的对人才尤其是年轻人才最好的培养方式，结合平台创造和多级培训相结合的培养体系是美的用人的一个基本特点。

7．美的用人是“能者上，庸者下”，但要通过一定的时间才能发现和提拔。美的设置了退出机制，有一个体系保证，如果出现不适应，会给人一个下台阶的过程，或者给一定的补偿。尤其是对科技人员不能太急，要有长远眼光。 

8．企业人力资源战略的远景是致力于成为员工最佳雇主，打造保留与吸引员工的竞争优势。集团及下属单位严谨规划短、中期人力战略：对于基层岗位通过人才网站、现场招聘会、校园招聘、公司人才库搜寻、员工推荐等渠道吸入公司；对于中层岗位，公司建立内部竞聘制度，采取内部竞聘，为有才能之人提供发展机会；对于高层次人才，如国际化人才、高学历如博士、博士后与高层人员，侧重通过博士后工作站接收、行业与供应商推荐。

9．2004年，美的专门出台《职业经理人基本行为规范》，以制度的形式确立了对职业经理人的约束和激励，明确了美的培养职业经理人的文化、理念，从而从制度上保证了美的职业经理人团队能更好更快地成长。美的最早确立了用人观：用品德好的人，不重用不熟悉业务的人；用执行力强的人，不重用不会做小事的人；用团队为主的人，不重用不服从大局的人；用善于学习的人，不重用不培养下属的人；用勇担责任的人，不重用不善于变革的人。

到了方洪波时期，美的要走向国际化，要提高产品的技术研发能力，要提高整个系统效率，光靠过去的完全事业部模式是不够的。美的这几年的改革，我认为很重要的就是建赋能与平台体系，同时继承了美的过去的这种分权机制。尤其现在美的做的数字化转型升级，是真正在中国家电，中国传统企业里，用数字化转型升级提升了客户的体验，提升了系统效率，提升了企业产品创新的能力。

1．美的的战略转型与全球化。美的的整体上市推动了美的从一个完全事业部的模式走向了平台化。

2．789工程与组织变革。

客观来看，事业部模式的背后是机制。从事业部模式走到平台化+分布式模式上，美的又面临一个转型，面临着新的事业怎么发育的问题：是在原有的事业部里面去各自发展？还是放在集团平台上来发展？要从To C业务走到To B业务，必须要进行组织变革。

2012年方洪波接班以后，开始着手进行美的历史上的第二次重大的组织变革——789工程。过去美的集团没有共享平台，采购、供应链、物流、人力资源都放在各个事业部，它们之间可以竞争，可以互相挖人，而且不同事业部的待遇都不一样。但当有To C业务在发展形成新的业务积累，走向To B业务的时候，它必须要建平台。而且真正要走向国际化，成为一个国际化的公司，必须要强化研发能力、供应链能力、物流能力、电商能力，以及统一的信息化，统一的人力资源管理体系等等。

所以，方洪波上台之后的第一项改革就是搞789工程，做组织变革。从美的整个发展史来看的话，方洪波2012年上台，搞组织变革，统一权力，把很多权力收到集团，采购权、物流权、电商权、投资权等权力都往上收。但这需要具备三个基础。

第一，必须要基于信息化数字化的技术。没有基于数字化的平台，把权力都收归到集团总部，就变成了一控就死、一放就乱，解决不了“放得活，管得住”的问题。

第二，必须要流程化。因为如果整个企业是官本位，把权力收到集团总部，就变成集团总部大一统管控，但总部这些人专业能力不够，却又把控着资源，就会约束各个业务单元的内在的经营活力，所以必须要“以客户为中心”拉通组织职能与业务体系。

第三，打造复合式的人才队伍。数字化时代要打的是立体战、协同战，必须要提高整个干部队伍的全局意识，协同意识，内部的机制要强化协同，所以必须是复合式的人才。同时，绩效体系、人才体系、人才基础都必须要变。这些因素都会直接或间接影响企业的经营。刚开始诸侯们肯定不干，2012年到2014年，美的连续两年时间业绩出现下滑，一年业绩下滑了100多个亿。我觉得何享健伟大之处就在于，他看准了方洪波，我就充分信任你，要别的老板早把方洪波开掉了，因为连续两年业绩都出现百亿级的下滑。但是何享健一直力挺方洪波，相信方洪波的改革方向正确，只要坚持一定能成功。

3．632与数字化转型升级，在中国的企业里真正实现了数字化AI+。

美的及时进行数字化的再造，及时进行以客户为中心的流程化再造，以及人才的引进和培养，2014年之后，美的业绩开始出现了拐点，实现了突破。美的美云智数、机器人，包括新的事业，都实现了两个目标：第一，提到集团总部管理，第二，实现业务上的突破。新事业变成了美的第二增长曲线，第三增长曲线，第四增长曲线。美的也从单一的做To C业务转向了To C加To B的结合。方洪波的改革，度过了最困难的时期。

在中国的企业里，我认为美的的方洪波时代有很好的做法，尤其是美的完成了从过去的单一做To C业务，成功转向了To B业务，而且美的将来就是中国的西门子，既有To C，又有To B。

美的从过去完全事业部的模式，现在走向了真正以客户为中心，拉通组织流程与职能建设，通过组织赋能体系实现了业务的突破。过去美的没有统一采购，统一物流，统一金融，很多新事业都是放到各个事业部里面去干。而现在美的建了五大平台、四大新的业务体系，形成了一个全新的业务结构，从一个消费家电的企业，一跃成为现在多元化、全球化、跨界生态化的企业集团。

美的这几年销售收入增长，人均效率提升，员工收入增加，做到了“多赢”。这是信息化、数字化带来的，也是组织变革所带来的系统性红利。美的数智化转型12年付出200多亿，最终结下丰盛的果实。美的将19万人、全球43个主要制造基地、33个研发中心，涵盖智能家居，工业技术，楼宇科技，机器人与自动化及创新型业务单位，融合为一个美的，一个体系，一个标准。如今，美的已成为一家数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力，位列中国制造业中数字化程度最高的企业之一。

为什么我们现在把美的当做一个标杆学习？

第一，从企业家角度，何享健是为数不多的把接力棒交给职业经理人的中国企业家。方洪波交接班的时候美的规模1200个亿，现在将近4000个亿。真正伟大的企业家除了自己要做好，还要通过一套机制制度能够让它传承、创新发展下去。

第二，美的有非常好的文化传承。何享健低调务实，方洪波也低调务实，从来不在媒体上炒作。我们一直想给何享健写传记，但他坚决不同意。他是我接触的真正低调务实的企业家。他的低调务实是发自内心的，是淳朴的，反观很多企业家，他们的低调是假的，按捺不住出名的冲动。

所以，总结何享健的高光点：第一，他是一个造钟者；第二，他是一个真正的低调务实者；第三，他真正是能够把钱分好，把权力分好，把感觉分好，能够实现通过一套机制制度实现接班人有效接替的企业家。而从方洪波接手美的之后，不管是营业收入、利润率、现金流、产能利用率、到人数、人均产出比，还是市场占有率、市盈率、内外销比、流程、决策效率，都实现了系统的提升。因此我认为，中国的企业家不光是要学华为，更要学美的，因为美的更具有普遍性。如果未来的中国企业，真正做到像美的那样实现了数字化的转型升级，那么中国企业的成本、质量、创新能力完全可以做到引领全球。

对此，中国企业家要向何享健学习，从不抱怨环境，永远自我批判，对未来始终充满信心，热爱事业与生活，从不躺平，毕生追求干一番伟大事业，享受平凡人的生活。

六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。

欢迎索取招生简章