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国企“十五五”，不能低估的8大战略变量

财富 2025-01-08 09:02 北京

文 / 屈林，华夏基石高级合伙人、地方国资国企研究中心总经理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点

写在前面：“十四五”收官在即，“十五五”规划工作逐渐提上日程。最近陆续与来自央国企的战略管理者进行了关于“十五五”规划的一些交流，大家普遍关心对未来的看法和干法。做战略规划的目的实际上是在复杂的环境和周期中增强发展的主动性与确定性，所以在立足存量，谋求增量的过程中，企业应该把握住关键变量。这是本文跟大家探讨的首要话题。针对部分国企在战略管理过程中面临的现实困境，澄清对齐对战略的认识是一个基础条件；同时，我们认为企业加快构建适配自身的战略管理方法论同样具有战略性。虽然每个企业都有自己的特点，但我们希望一些共通的思考能够给读者以启发。

把握“十五五”期间的战略变量

国企战略使命蕴含于国资“三个集中”和“五力增强”框架之中，如果从物质基础和政治基础的角度一言以蔽之，国企主要战略使命是推动服务产业发展，带动组织和人才发展。所以，对“稳中求进，以进促稳”的理解，我们认为，稳是基调，进才是状态，唯有进才能真的稳，而进的机会存在于变化之中。为此，本文初步梳理了“十五五”期间值得国企关注的八大战略变量。

1.企业市值变量

有这样几组数据：1）美股七姐妹的市值之和约134.59万亿（截止2024年12月25日，人民币计价），A股市场的总市值约100.32万亿（截止12月26日），H股市场的总市值约30.82万亿（截止12月23日），可以粗略看出中国在科技创新、产业升级、资本市场发展上还有巨大空间。2）上北深广地方国有控股上市公司数量排序与GDP排序整体一致，四地国有控股上市公司数量约234家（截止12月26日），占全国GDP万亿级城市国有控股上市公司总数的41.12%（2023年GDP占31.06%）。在两个毫不动摇方针指导下，国有控股上市公司数量成为地方经济发展质量的领先型指标。3）地方国有控股上市公司约971家，其中10000亿以上和5000（含）-10000亿市值企业各1家（均为白酒企业），1000（含）-5000亿市值27家，1000亿以上市值企业仅占2.99%；500亿以下市值企业909家，其中200亿以下市值企业798家，中小盘股占比93.62%。

从宏观角度来看，上市公司对区域、行业的产业要素汇聚、产科金融合循环、营商环境优化均具有重要作用；从微观角度来看，其对资产运营效率及证券化率、融资便利、现代企业治理与制度体系建设、管理能力提升、团队激励均具有极强现实意义。所以，对地方国企而言，虽然定位禀赋差异很大，但凡具备一定条件的企业可以从三方面把握市值变量：一是，力争构建上市平台，其路径包括并购、借壳与IPO等；二是，做强做优做大上市平台，增强开放性，在利润规模与创新价值上寻求平衡，对小市值公司加大价值重整力度；三是，服务赋能上市公司，通过资本、业务、资源集成等方式服务区域内可以战略协同的上市公司，分享增量价值。

我们认为，未来优秀的国有企业，必然将从资产规模走向产值规模，从产值规模走向产值与市值兼顾。

2.财务资本变量

在大多数的战略规划和执行过程中，财务口通常比较内敛，或以资源支撑或以管控约束形式存在，业财并没有在战略层面紧密融合。但其实，企业的经营主要就是基于三张表的脉动，对此宁高宁先生在《三生万物》一书中有过生动描述。当前，多地都在经历化债大考的过程中，虽然2025年计划实施更加积极的财政政策和适度宽松的货币政策，但是未来几年企业的资产负债表是否还想奋斗，这是一个值得关注的战略命题。所以，在谋划“十五五”规划时，我们认为应该格外重视财务资本变量。

在年底中央企业负责人会上，国资委研究决定，2025年“一利五率”经营指标体系中用“营业收现率”替换“营业现金比率”，并要求“一增一稳四提升”。从营业收现率指标变化可以管窥战略层面的考量：增强业务竞争力，回款就是硬标准；鼓励企业面向发展开支，比如人员薪酬激励、研发创新支出、生态伙伴账款改善等。如果从战略地图视角来看，“一利五率”指标导向明确且框架完整，符合“既要又要”的特点，但是支撑这些指标离不开业务、客户以及投资人。所谓变量，我们需要评估资产负债率稳定的标准，因为在安全红线下的负债扩张有可能赢得以时间换空间的战略机遇；同时，通过数字资产入表、资产资本化、证券化等方式优化资产结构；我们需要拆解营收、利润结构以及现金流入情况，并作为业务布局优化以及重组整合的关键依据。此外，我们需要关注股权资产的价值表现、资质评级和资本工具的运用空间，优化资本运作与产资结合策略。

我们判断，未来优秀的企业必然将在相对静态的战略规划基础上深入融合财务与资本规划，并利用动态的财务与资本数字镜像来促进战略执行与迭代。

3.产品创新变量

彭剑锋教授在《极致的产品主义者，皆有禅心》一文中指出，中国正在从“中国制造”走向“中国创造”，中国真正进入了基于长期价值主义的产品主义与产品致胜的时代。基于对企业成功要素和国企经营挑战的观察，我们认为产品创新不足是一个潜藏陷阱。国有企业推进产品创新面临思维和模式的限制，比如，国资国企一个重要功能是“管资本”，资本的强项是更高维度的“资源配置”，与“搞产品”似乎不在一个层面；同时，部分企业的生产经营以完成任务和交付项目为主，与产品运营型模式看似不搭界；此外，角色认同也是一个因素，做产品的通常以乙方形式出现，部分国企则不习惯于做乙方，或者选择做特定市场的乙方。殊不知，大部分的经营穿透到微观颗粒度都是产品在发挥决定性作用，企业遇到困境多半是没有拿得出手的“产品”。所以，我们特意强调这个战略变量。

把握这个变量，首先应该树立朴实的产品观。我们不仅可以做好东电燃气轮机、京东方显示屏、云南白药牙膏、龙蟒磷酸盐这样的产品，也可以做好投资基金、招商引资、工业厂房、康养公寓、园区运维、企业服务这样的产品，不仅服务可以产品化，能力也可以产品化。其次是建立产品经营的模式。产品的首要特点是面向需求的定义、能力要素封装和价值集成，要整合内外部最佳实践，让用户易于识别理解和应用获益；同时，产品有明确的效益目标和质量标准约束，要不断算账和打磨，追求有效的投入产出；基于产品的口碑积累和复制升级将为企业品牌建树夯实基础，强化市场连接。值得注意的是，随着产品经营模式深入，将有利于推动组织业务单元细分和流程再造，促进组织机制变革优化和数字化转型。

运用好产品创新变量，需要高层推动规划和示范，并为产品管理者和团队不断创新提供着眼长远的大力支持。

4.科技创新变量

人类经济社会在过去不到300年的快速发展史和当下百年未有之大变局，科技创新是当之无愧的决定力量。发展新质生产力核心依靠的是科技创新驱动。但是，科技创新谈何容易？创新成果应用在平权，创新突破门槛却在提高；创新意味着把钱变成知识，并能将知识变成钱，这个过程有巨大的风险，而风险厌恶是许多国有企业的常态。

如何把握科技创新这个变量？笼统而言，所有的企业都应该主动思考和投入，但必须把握因地制宜这个原则。我们的理解是，对有科技成果应用产业和场景的企业而言，首先需要按照国资委统一要求合理提升研发经费投入强度，并将（技术路线的）研发经费倾斜性用在优秀人才和团队这个刀刃上，这需要考验企业家和科学家团队的“CP组合”；其次应该更加注重提高科技创新的成功率。华为集成产品开发（IPD）体系之所以在社会上引起关注，是因为其在实践中得到了成功证明；但是不同企业行业属性与资源配置不同，模式也就因人而异，而任何一种模式成功的前提都是在需求导向和战略导向下选对了技术与产品方向。对有科技创新投资平台的企业而言，将资本和资源配置在有市场前景的项目上是应有之义，但是应该突破地域的局限，并增强“硬科技”的研究判断能力。对科技创新方向和切入点并不明确的企业而言，也不必东施效颦，而应从自身业务在成本、效率、质量、体验和安全等指标是否做到极致的角度来倒逼与科技创新的结合，对他人创新成果的有效应用本身也是一种创新。

我们是从上到下注重规划的国家，本文无意追踪人工智能等新科技浪潮，也无意点缀卡脖子领域的迫切性，在趋势已经形成时，与其振臂高呼，不如躬身入局。对企业开展科技创新，我们建议秉持这样的原则：选择科技创新方向要让业务过手的专家来判断，评价科技创新成果要让花钱上手的客户来投票。

5.消费提振变量

年底中央经济工作会议将提振消费作为明年的首要任务之一，可见当前消费面临的现实困难和潜藏的长期重大机遇。消费与科技，一个拉动，一个推动，相生互动，才能形成稳健的经济运行体系。而对消费的更好理解，需要植根于中国式现代化这个蓝图之下。

中国式现代化是整体概念，具有五大特征和九方面本质要求（此处不赘）；但我们将中国式与现代化拆开也许可以得到更多有意义的观察。比如何为中国式？中国国情、中国文化、中国道路都蕴含其中。中国国情的关键是我们的人口规模、人口结构与地区差异，这构成了消费的需求侧特点；中国文化的关键是基于自信的传承与创新，“黑神话悟空”“中医+人工智能探索”“比亚迪汉唐宋等系列”折射出众多供给侧创新机会点；中国道路的关键是自主自立并努力实现共同富裕，所以融入科技创新，构建公平、可及、共赢的业态模式具有生存发展空间。至于现代化，其关键则在于高质量发展，在于物质文明与精神文明相协调。落实到消费领域，高质量首先意味着高端（不等于高价）、绿色、智能的产品，精神文明协调意味着需要更多有健康情绪价值的产品与服务。

如果要举出在中国式现代化推进背景下值得关注的消费提振典型案例，胖东来及其产业伙伴、华为终端及其豪华车生态已经为人熟知，泡泡玛特等代表的谷子经济似乎方兴未艾，一些国营社区食堂也客流涌动。在战略层面需要引发国企管理者思考的是，或许我们在某个区域、某个行业有非常好的资源，为什么我们在经营发展过程中，却远离了市场，脱离了用户？在需要获得更多营收、现金流的当下，我们还可以在消费领域做些什么？

6.全球市场变量

2024年非常流行的一句话是“不出海，就出局”。很多企业以及服务机构均将出海作为当下重要的战略选择。诚然，出海本身的必要性和迫切性是毋容置疑的。首先，逆全球化思潮带来的“小院高墙”要求我们绕道而行或者直接打入内部；其次，部分行业产能人才富余，内卷剧烈，需要在全球市场导入新的洼地；当然，最为关键的是，作为一个开放型经济体中的市场化企业，企业家精神和组织扩张本身就带有征战四方的自然倾向，而时代正在召唤更多的中国企业成为全球化企业。

与此同时，对中国企业包括国企而言，出海确实不是一个新鲜事物。改革开放伊始推进三来一补与出口贸易自不必提；上世纪90年代开始，以海尔为代表的家电企业就在坚定地走出去，推进国际化与全球化战略，从海外办事处、属地经销商体系到海外建厂、跨国并购在到本土化经营完成了出海的探索与蜕变；2001年中国加入WTO之后，更多的中国企业和企业家开始踏上出海征程，包括近几年声名鹊起的传音，自创始人踏入海外市场起也已历经20余载；中国互联网企业巨头快速成型后，小微创业者空间被极度压缩，10余年前就已经有一批将能力模式移植到异国他乡的创业者，也取得了不俗的成绩；央国企出海历史悠久，2013年“一带一路”倡议提出之后更多企业顺势而上，打开了中国企业出海的更大空间。

对国企而言，把握全球市场的变量，最基础的还是将产品和服务尽可能卖出去，以及反向引进来；在条件具备的地方，以人才输出为核心，集成技术、产能、资本与生态伙伴，从项目入手，逐步推进业务、经营本地化；业务条件存在局限时，做好“卖铲子”的角色也不失为一种选择，比如可以在端到端物流设施、生产设施、资质配额、供应链服务等方面为其他企业提供支持，通过帮助其他企业出海成功来获得附加价值。

7.重组整合变量

战略性重组和专业化整合一直在进行，未来势必更加猛烈。重组整合对所有规模化企业几乎是必选项，其内涵形式非常丰富，既有央企与地方国企进行的纵向重组整合，也有地方国资委主导的横向重组整合；在这里，我们主要关注的是基于业务、资产、组织的内部重组整合，环伺以我为主的外向重组整合。至于重组整合的目的，除了防风化债，更主要的应该是提升业务竞争力，重构业务组合优势。

确定优势如何形成就确定了重组整合的原则。比如，规模与成本优势，可以合并同类项，精干组织；专业效率优势，可以开展统一于市场的相关业务整合，也可以根据价值链适当分拆；战略前景优势，可以重注长板业务，剥离短板业务，也可以新设主体，牵引业务组织转型，包括有的企业打造产业投资集团或科创投资集团等；对两非资产可以打包进行资管，重整价值，择机按市场化处置；此外，为规避单一主体风险集中，也可以总体分拆（通常由国资部门推动）。本文虽然强调重组整合以内部为主，但是显然更大的增量往往来自于外部，其逻辑在于，如果内部环境没构造好，那么外部的资源通常也接不住。以混改为例，如果民营资本参与国企混改无法达到预定目的，则混改失败可能性较大；如果逆向混改（投资并购）民营企业，当能力、资源互补性不足时，失败可能性也很大。

内部重组难点在业务，更深层次难点可能在人，所以战略层面需要将业务和组织想通理透，在业务增量预期条件下重配权责利。市场化外向重组整合成功依赖于战略导向下的资源和能力支撑，资源是支点，但可以逐步累积，能力是关键，重在输出和兼容。我们都羡慕华润、丹纳赫的并购整合战绩，但却忽略了人家都有自己的一套独门体系。本文没有着力行政化外向重组整合，因为其最终也会回归到业务和组织上。

8.场景模式变量

在互联网和实体产业较为高频的场景一词，正在被更加广泛地融入到技术和商业创新实践之中。清华大学欧阳明高院士关于新技术革命三个阶段特征有这样的提法：阶段一是技术构建平台，阶段二是场景定义产品，阶段三是模式创造价值。我们看到理想、赛力斯等相对成功的车企印证了这样的观点，对国企经营同样有借鉴意义。因为场景的多样性和复杂性，我们建议企业可以在中观微观尺度，从空间和行业的角度来把握场景，并审视三个要素：价值诉求多元真实、整合型方案供给、交易结构支持。

从空间看，小到一栋楼一块地，中到一个园区或片区，大到一个开发区或城市（包括水陆空），都是场景。举例来说，部分国有企业担负片区开发和招商引资责任，除了产业基础、营商环境、生活配套以外，促成招商引资还得依靠资本、土地（或厂房等载体）、政策、补贴等，纵然如此，现实压力也是越来越大。对于这样的复杂场景，破局的关键是聚焦企业核心价值诉求，比如企业需要属地订单支持，需要低成本供能，需要绿电指标或特许资质，需要金融服务，这时应用场景模式变量就需要创新设计交易结构，激活关键要素，少花钱办成事，且各方获益。

从行业看，不同行业，以及行业的不同环节、工序，都是场景。我们认为海康威视历时8年深耕千行百业场景数字化的案例值得关注，多地国企发布的数字化场景需求对一些专业国企而言也意味着机会。为了更好地理解场景，需要跳出场景需求本身，回归价值的原点；比如，客户购买设备状态智能监测产品和服务的目的不是为了获得监测信息，而是为了增加设备的有效利用时间；客户购买电动矿卡，不是为了绿色节能，而是为了降低单位运力成本。在这样的认知下，我们就可能创新产品服务和交易方案，从而赢得市场。

本文所述变量虽各有侧重，但并不是孤立存在，也并非适合所有企业对照。对企业而言，把握战略变量需要回归到组织能力基座上来，以能力驾驭变量，以变量牵引能力。战略管理本身作为基座中的一个构件，我们在文中做了一些展开。

正视战略管理的不足

我们研究发现，部分国企的战略短板远不局限于战略规划，而更多是战略管理整体上存在一些不足。

1.规划偏于宏观

具体的表现为花大量的精力研究国内国际形势，研究行业和技术趋势性热点，研究政策脉络和机会点，关注区域和同行的动态；而在业务的诊断、需求的体察、竞争情报的挖掘、能力的剖析、标杆的对标上浅尝辄止。有的企业七八十页的战略规划报告，宏观环境分析占了将近一半，虽有部分必要，确是乏善可陈。关注宏观犹如抬头看路，企业经营更多是埋头挖井，前者不宜过度，后者必须坚持不懈。

2.追求面面俱到

战略的实质之一是聚焦取舍，但在业务上追求面面俱到的企业并非个例，对国有企业而言，业务的取舍确实存在现实困难，有的一筐土豆都是小个的，而且当下的现实往往来自于过去的决策，决策改变则意味着责任和风险，加之对业务本身缺乏深刻认识和生杀规则约束就加剧了面面俱到的惯性。其次是在管理上的面面俱到，各板块各条线均被规划所覆盖所支持，但却难以在优势能力上形成长板拉动效应。

3.重报告轻共创

有的战略规划就是听企业领导或者领导的领导怎么说、作何指示，规划部门（或者规划项目组）就是写作组，规划的重点是领会整理，向上对齐，向下统筹，外加润色，形成一个厚度、深度、高度三度齐备的报告，随之审议发布。战略规划的集体研讨共创（团队学习）往往搞不起来，或者搞起来也是形式大于意义。所以规划本身有较大可能缺乏真切的共识，规划完成之后的报告也容易束之高阁。

4.强规划弱管理

凡事预则立，所以大家普遍重视规划在情理之中；同时，规划往往意味着可能有激励人心的新机会、新举措，意味着增强了未来一定时期的发展确定性，这与人性和组织心理相关。但是规划报告形成以后，与遣将调兵、年度预算、绩效承诺、经营计划、项目计划、经营分析、总结复盘、述职考核过程并没有环环相扣，跨组织间也可能存在脱节，经常是规划的不管执行的，执行的不问规划的，规划落不了地就显得很正常了。殊不知，驱动复杂组织应对环境变化的执行才是战略真正的重头戏。

5.战略定力不强

央国企尤其是地方国企承担的使命责任和价值要求（2023年12月国务院国资委强调为5个方面价值）在不同的经营环境下具有特殊性，经营好地方国有企业并实现高质量发展是极具挑战的工作。国企功能价值的弹性与刚性以及其他价值实现的平衡性对政府依赖相对较高，部分国企的战略主动性相对偏弱，加之核心业务家底不扎实，人事更迭周期可能短频，企业的战略定力受到局限，被动与主动变化的事由较多，转型升级难度较大。

构建正确的战略认知和方法论

为了把握战略变量，应对现实管理挑战，我们认为有必要更新战略认知，并构建与企业情况适配的战略管理方法论。首先，我们需要思考3个问题。

1.我们在谈战略的时候到底在谈什么

战略思维、战略研究、战略洞察、战略规划、战略设计、战略制定、战略澄清、战略解码、战略执行、战略管理，可能都在谈，而且多半还不止于此。虽然存在即合理，但概念冗余也显而易见。实际上，我们谈的是以及应该谈的是战略管理。为什么？因为，战略如果没有达致某种有利于生存发展的结果，那么战略就是空吹，不谈也罢。管理就是对过程和结果负责。所谓战略管理，就是要遵循最基本的PDCA（计划-执行-检查-改进）循环，让战略引导行动，生成结果，顺势迭代。

2.战略的目的是什么

其一，坚定奋斗的信念。所有与战略相关的工作，都要让组织的关键少数和尽可能的多数理解组织奋斗的方向和个人奋斗的意义，并且确保方向大致正确，意义引发共鸣。

其二，好的决策。战略通常强调的取舍进退、合纵连横其实就是决策。决策的实质在于配置资源（到正确的事上），以及提高资源配置的效率。高质量的决策依赖于信息、信心和信念三个要素，信息和信念较好理解，而信心离不开共识与情感，尤其是认识到决策并不止于高层，而存在于你我每个个体时，我们更加应该注重战略的认知共识。

其三，与环境适配的生存。当我们谈到战略时，通常绕不开波特的竞争战略，以及韦尔奇《赢》的主张，当我们稍加斟酌时会发现，竞争是手段，赢是阶段结果，可持续的生存才是目的。看起来是最低战略的生（长）存（续），其实也是最高战略。

3.战略好坏的标准是什么

判断战略的好坏可以从逆向角度来提出标准。

其一，没有打开增量空间的战略不是好战略；战略制定后并没有新目标新路径激发大家的信心，没有让年轻干部职工看到希望，这样的战略就不是好战略。

其二，没有价值提升的战略不是好战略；战略执行后，没有给股东、员工、客户及合作伙伴带来更大价值战略不是好战略。

其三，没有推动组织变革进化的战略不是好战略；战略制定后组织没有变化，没有干部人事变化，没有干部带头冲锋陷阵的战略不是好战略。

其四，没有牵引优势能力形成的战略不是好战略；战略执行后，没有牵引组织形成领先竞争对手的能力，没有形成为客户及合作伙伴更加需要的专业能力，这样的战略也不是好战略。

构建战略管理方法论正当其时

我们认为，国有企业已经到了从重视战略规划方法应用到构建自适应的战略管理方法论阶段。我们需要从战略规划的紧张任务和短期兴奋中跳出来。

战略管理的知识、方法、工具、主张历来百花齐放，见仁见智。明茨伯格在《战略历程》中将战略管理总结为设计、定位、计划等11个学派，而在企业界较为熟知的有麦肯锡7S模型、战略地图（与平衡计分卡）、知名央企掌门人宁高宁的“十步法”、成名于华为的DSTE（战略开发到执行）流程和BLM方法（业务领先模型），以及众多咨询机构与咨询顾问主张或者设计的流程方法。当然，华夏基石的专家也不遑多让。

我们建议企业从方法到方法论升级有两个层面意思：首先，适合自己的就是好的，构建方法论就是要将内外部最佳实践相结合内化为自己的；其次，所谓方法论就要强调系统性、操作性，要能够闭环，要与组织、流程运行相结合，而不是单一的工作方法或程序，对结果负责而不是对报告负责，对组织负责而不是对个体少数负责。

关于方法论的构建有几点建议：

一是，有明确的战略管理责任部门，并赋予全过程管理职责；比如对规划制定、分级计划、战略任务监督、战略评价、组织绩效、战略审计进行专业管理；不同管理幅度和专业成熟度的企业为了避免战略管理部门头重脚轻，可以与投资管理、运营管理等职能进行适当整合。

二是，企业的主要领导及董事会战略委员会充分履行战略定位、决策与推动职责；选任优秀的战略管理负责人并对团队提供赋能支持，提升内部专业能力，并尽可能引入专业力、影响力较高的外部董事。

三是，定义企业战略管理的关键锚点，选择适合企业自身战略规划与执行的方法、流程，将关键角色、任务、工具及工作标准集成到流程之中，闭环且坚持运行，沉淀制度与数据；推进战略与业务、组织、财资深入融合，持续优化。

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