文 / 宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）
文章仅代表作者本人观点
我今天领读的这本书是黄卫伟老师写的《管理政策》。大家一听这个书名，文绉绉的，好像有政治味道，实际上这是一本真正讲企业的逻辑、管理的逻辑的好书。这本书有716页，我上一次读700多页的书是《21世纪资本论》，大家不要被这个页数吓住了。下面我分三个部分，和大家分享我是怎么读的，读起来也会妙趣横生。
01
一本令人拍案叫绝的好书
我跟黄老师认识只有七八年时间。最早是在一起开会认识的，后来我在写《共享机制》时去拜访黄老师，向他请教华为的机制是怎么做的。黄老师给我进行了详细的讲解，我印象很深，他讲解的主要大逻辑都放在《共享机制》一书里。
最近一次，是我为黄老师这本书写序。为这本书写序，不是黄老师找到我，而是中信出版社找到我，说这本书很好，想让我给他写序。那时正好是节假日前夕，这本书稿内容很长，我用一个假期来读，读了之后很兴奋。这本书是集他之大成，讲了黄老师这么多年研究的管理理论，关键是还有大量经典案例。过去像这种书基本上是西方人写的，现在我们中国的经管界也能写出这样的好书，我觉得非常好。
大家可能对黄老师不是特别了解，我想再说说关于黄老师的故事。黄老师是1968年北京知青，到山西运城地区的绛县插队，插队六七年之后居然做到了县委常委，24岁做的绛县县委常委。我也插过队，我是1974年插队，我插队的时候，最大的官是做到村里生产小队的队长，也就是最基层组织的小队长。
黄老师后来决定考大学。因为当时他是在县委常委的位置上，考大学时还要通过地委、省委审批才行，于是他毅然决然不做官了，而去读书。黄老师读到人大的研究生，毕业后就在人大任教，一直到退休都是人大的教授。
后来黄老师在华为做《华为基本法》。华为任正非和人大合作是从九十年代开始的，1995年开始酝酿做《华为基本法》。1995年华为只有800人，14亿元的收入，这在今天看来是中等企业，但那时任正非已经认识到华为要想有一个光明的未来，必须把管理基础做好，把管理的政策和制度做好。
认识到这一点，这让我常常觉得任正非不是一般的人。任正非说，在网络时代，技术进步是容易做到的，但是管理进步不容易。他认为管理的进步触及到人，涉及到人的利益，所以很难。为此，任正非把管理的进步放在技术进步的前边，他开始研究要建设一个华为的基本法。
人大的六君子中就有黄老师，他们用了两三年时间帮助华为设计基本法，而且基本法写作过程中黄老师是执笔人。今天我们来看《华为基本法》一共是38条，觉得不复杂，但是如果看了38条的《华为基本法》，你大概就能找到了《管理政策》这本书的影子。在《华为基本法》出炉近30年之后，黄老师写了这本书。
所以，我想这本书和《华为基本法》有关，《华为基本法》经过这么多年实践之后产生了这样一个强大的华为，黄老师认为华为的经验是可以推而广之的，于是在这个基础上进一步完成了这本《管理政策》，这是我的想法和判断。
我们有时候说这是一本好书，令人拍案叫绝，凭什么这么说呢？我觉得一本好书有两点会让你拍案叫绝：第一，这本书回答了你长期想的，而没有答案的问题；第二，它验证和契合了你心目中长期的观点，与你不谋而合。《管理政策》对我来讲，恰恰这两点都具备了。
02
《管理政策》的基本内容
什么叫管理？各种说法挺多。《管理政策》里写道，管理就是同他人一起，或者通过他人有效利用各种资源实现组织目标的过程。我觉得这个定义很精准。
什么叫管理政策？管理政策是企业最高管理层的政策，是企业最高的政策，是处理内外基本矛盾和重要利益关系的方针和原则，是各级管理者决策的指南。管理政策的制定和运用，是对管理基本矛盾的平衡和取舍，是一种高超的领导艺术和手法，它体现的是最高管理层的智慧。
这本书是站在这样的高度来写的，从某种意义上说，这是写给最高层的人读的；同时，这也是各级管理者决策的指南，企业各层也都适合读。
现在是高科技时代，大家都说技术很重要。确实，技术太重要了，但是管理比技术更重要。这本书也是遵循这样的大逻辑。毛主席说过政策和策略是党的生命，实际上在企业里，政策和策略也是企业的生命。我们只有好的政策、好的策略，才能把企业做好。
当年华为制定了《华为基本法》，《华为基本法》就是华为的政策和策略。大家可以看到，华为的技术变化很多次，不停地更新迭代，现在的技术和当年的技术是不能同日而语的。但是我们来看管理，《华为基本法》历经30年风风雨雨一个字都没有改，一直指导着华为，这就是管理政策的生命力所在，或者说是它的意义所在。
这本书分为创业、成长、变革三篇，一共14章。在这些章节中，基本上都是讲到企业最关键的内容，比如企业的目的、企业的战略、企业的体制、企业的制度等等。
这是一本用辩证法讲企业原理的书，是一本企业哲学书，充满了辩证法。这本书也旁征博引了大量的哲学，包括列宁等领袖们的哲学观点。在序言里，黄老师一开始就引用了美国小说家弗朗西斯•菲茨杰拉德的一段话：检验一个人的才智是否一流，要看他能否同时在脑海中持有两种相反的想法，并且仍然保持行动力。这段话反映了黄老师对这个问题的认识，也是这本书的一条生命线。
哲学的核心是辩证法，辩证法的核心是三大规律：对立统一规律，量变质变规律，否定之否定规律。三大规律中，核心还是对立统一规律。这本书14个章节，都是讲的对立统一，都是辩证的，比如生存与扩张、物质与精神、聚焦与多元、竞争与合作、确定性与不确定性、集权与分权、繁荣与危机、演化与革命等等。
黄老师将两个对立的观点放在一起，分别讲了他们的观点，又讲了它们的联系，同时又讲了自己的观点是什么，但是不强迫我们接受哪一个观点，而让我们自己在读书感悟中找到各自的答案。我觉得这很厉害，把两个相反的观点放在你的脑海里，但是又不影响你的执行，这是一种大智慧。
这让我联想到我过去也做过这样的事情，2015年到2017年我在北大光华学院开了一门课，是有学分的，叫做“穿越迷思做企业”。我当时列了20对迷思，也就是我们在做企业中有20对问题，其中就包括聚焦与多元、集权与分权、竞争与合作等等，结合这些问题怎么看、怎么解决。后来根据这门课的讲义出版一本书，叫做《企业迷思》。在这里，我想分享其中三个对大家重要的而且有现实意义的内容给大家。
第一，聚焦与多元
专业化还是多元化，这是我们做企业战略时必须考虑的问题。工业时代早期的都是专业化，随着经济的发展，机会的增多，不少企业做多元化，后来随着竞争的加剧，好多企业又退回到专业化。
今天做专业化的企业是大多数，做多元化的企业少之又少，但是做多元化的企业也有成功的案例，比如中国的华润，有六个平台25个业务；韩国的现代也是多元的，这些多元化企业大部分都是投资型企业。一般性企业，尤其是中等企业都应该聚焦，应该专业化。因为企业里人的精力、财力毕竟有限，专业化还不见得能做好，盲目多元化肯定失败。
我做中国上市公司协会会长快五年了，一些公司出了问题，除了个别违法乱纪之外，绝大部分都是偏离了主业，盲目扩张造成的。如果好好地聚焦主业，走专业化道路，企业可能发展快点，也可能发展慢点，但一般都会比较稳健，不会轰然倒下。
黄老师主张聚焦，他认为世界上成功的企业大部分是业务聚焦的企业，我也是一个专业主义者，我做中国建材、国药集团也没有跃出雷池一步。建材集团只做建材，做了四千多亿收入，国药集团只做国药，做了八千多亿收入，没有敢跃出去做其他的，也恰恰是没有敢跃出去，所以这些企业相当稳健。
事实上，我们做小企业如果出了问题可以独善其身，可以自己处理掉不要影响社会。但是做大企业，如果轰然倒下，就不能独善其身，也可能会殃及池鱼，殃及很多人。所以做企业也是一项社会工作，我们要考虑到发展过程中给社会带来的影响，不是一个个人成就问题，最后还要看你如果轰然倒下会带来多大的社会问题。过去的海航，现在的恒大，我们正在面临和经历这些事情。我觉得大家还是要能够聚焦，能够专业化进行经营。
第二，竞争与合作
市场经济是竞争经济，因为竞争能够促进进步，但是竞争有好竞争，也有坏竞争，有良性竞争，也有恶性竞争。为此，在竞争里怎么处理好合作的关系，是不是只竞争不合作，打到死为止？还是提倡良好的生态，大家共生共赢？这本书里面也在这个问题上进行了深入地探讨。
在我们的市场里面竞争会遇到两个问题：第一个问题，在过剩情况下，到底怎么竞争？我们一般有两个办法：一个是集成商拼命压供应商的价格，谁的价格低谁中标。美国、欧洲一些发达国家里不完全是这样，他们在招投标的时候会给供应商一些价格空间，让你有一定的利润，能够活下去，更有甚者，一些集成商要为供应商投资添置一些必要的装备，为了保证你提供优质优价的产品。
第二个问题，即使没有集成商压价，也会拼命地采用红海战略，杀价竞争。最近的光伏产业，年初的时候一瓦出口是1.8元人民币，现在到了1元人民币，降了0.8元，这意味着中国出口的光伏组件每一年会减少三千亿的利润。问题是一瓦1.8人民币，这在全世界是做不到的，只有中国企业可以做到，没有人和你竞争。中国企业还要打一仗，打到1元。但是大家想想，如果降到1元，欧洲、美国又给你反垄断，尤其是欧洲，按照欧洲现在说的，它的贸易逆差是4千亿欧元，那是受不了的。所以，这种恶性的竞争损人也不利己。
然而，为什么我们会这样做？黄老师在书中举了个例子，囚徒困境。大家都想多占份额，价格分分钟打了下来，怎么来面对囚徒困境？
过去在企业做水泥竞争也是囚徒，但是在过去做中国水泥，我们整合水泥增加了集中度，从6%增加到70%的行业集中度，同时基于对中国建材理性的思考，我们从囚徒里出来，把价格放在最高位，告诉大家不要再降价了。这时有人说，有人偷偷降价卖东西。我说卖了多少，他说有一百万吨，降了10元，那就是1000万元；而我们降10元就是53亿元，这样就能理解为什么必须要维护这个行业的自律。因为我们不能都做囚徒，总要有理智的人思考问题，不然就是一场恶战。
第三，赢在生态
我们做市场的时候，实际上要有良好的生态。从红海到蓝海再到绿海，而不要都在红海里打来打去，血拼到底。这本书为我们打开了一扇困境之窗，在困境里面怎么看待这些问题，充满了思辨。
比如讲到演化与变革。这本书中最后研究企业的生命周期，企业是有生命周期的，就像人一样，像生物界的植物和动物一样，都会经历从生命的诞生到成长，到青壮年，再到衰老，最后到生命的结束，这就是一个生命周期。
企业和生命界的规律是一样的，大家可能读过韦斯特《规模》这本书，他说生物界很多规律，企业和它是一样的，有着同样的规律。作为一个企业来讲，我们看到了不少企业确确实实经历了成长到衰弱的过程，甚至在成长的青壮年就轰然倒下的。
那怎么解决企业的周期性问题，还是必然像植物一样，衰老是不可逆的过程？书里说到，生物界的生命周期是单向的，但是企业可以通过变革让它逆周期，因为企业不停地创新，不停地改善，不停地变革，使它仍然充满生命力，使得企业能够真正做到基业常青。
按照韦斯特的理论，企业不能基业常青，他认为百年企业的概率只有万分之零点四，两百年企业的概率只有十亿分之一，但是黄老师在这本书中说可以通过变革，重拾企业家精神，重拾创业精神，我们可以让企业基业常青，让它不断地焕发活力，做常青藤式的企业。
这就给了我们很大的启示。中国的企业也越来越多地进入到生命的后半段，50年以上的企业已经不少了，面对怎么革新，怎么焕发青春，这确实是我们面临的大的命题，这也是我们要研究的事情。
03
阅读这本书的几点方法
《管理政策》这本书乍一看是本理论书，实际上是本以事讲理的书。这本书之所以这么厚，因为有大量的案例，一讲就是一两页纸，不是蜻蜓点水，点到为止，而是详细地讲了这个案例的梗概，以及这个案例的主要目的，引发你的思考。
企业管理理论和普通的自然科学理论不一样，自然科学理论能够推导公式，可以求证。但是管理理论来源于实践，而且会不停地在实践中得以更新，得以完善，这是它的特点。即使我们研究这么多的案例，也很难说谁能告诉我们一个固定的方法，只能说在研究这么多案例中我们自己去体悟该怎么做。这实际上还取决于企业家、读书人在读了这些之后应该有什么样的体悟。
我常说读书学习是在学习别人的实践。企业是实践，那是不是都要自己亲身实践一遍才行呢？像我做了40年企业，出了《经营30条》，这确实是我的实践，那么其他人做了十年是否也能获得这些建议和想法呢？可能就不能都通过你的实践，而要学习别人的实践。
怎样学习别人的实践，就是通过大量的案例。管理学的教学是案例教学，是以事讲理，多讲故事，少讲道理。记住故事了，自然就记住了这个道理。如果这本书里黄老师写的全是道理，大道理套小道理，恐怕也读不下去。讲讲道理再讲讲故事，讲讲故事再讲讲道理，就非常有趣了，而且这些故事里又充满了道理，这也是这本书的特点。
这本书怎么读？我刚才和大家说这本书716页，有的人开始皱眉头了，这书确实是厚了一点，我还建议黄老师能否写一个导读，把书的主要观点浓缩到里面。但我们要学会读原著，因为这本书里黄老师也是把他觉得最重要的内容放进来了，还有700多页，如果全放进来可能就不只是一本书，还有第二卷、第三卷、第四卷，读起来会更累。
这种大部头的书究竟怎么读，一般来讲，读大部头的书要利用长假期读，要有一段时间好好地读，静下心来认认真真地读。这里，我给大家讲讲读这本书的几个方法：
第一，先做一个阅读计划。比如用两周时间，每天读一章，这本书一共14章，两周读完。这么多年我每天晚上两个小时读书，每天早上两小时写书，正常的时间工作。所以我们可以分一分，不用一天读完，这可能会很发愁。有时候在飞机上看年轻人读《原则》，那也是本大部头的书，读一下就叹口气，我觉得他是读不下去的。
第二，边读边思考。读完后要认真地想一想，书中的主要观点是什么，讲的几个案例，这些案例是什么，一边阅读一边思考，这也是我们读书时很重要的一点，要把书中的观点悟透。
第三，学以致用。结合我们自己的工作去思考这本书的观点，或者用这本书的观点来指导实际工作中我们所进行的思辨过程。学以致用，学习不是为了光读书，最重要还是用。
第四，可以组织读书会，大家共同来读，一起来讨论，碰撞出一些火花。讨论很重要，你可能赞成书中的观点，你可能也有自己的观点，大家一起讨论，越辩越明。
以上就是我今天分享的内容，谢谢大家。
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