文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据彭剑锋教授在华夏基石六君子塾、百新书局主办的《褚时健的时代意义与精神传承》企业家分享会上的发言整理，文章仅代表作者本人观点
尊敬的陈总、（褚）一斌村长，各位上海的企业家朋友，大家下午好。今天非常高兴能够借褚时健先生《经营十四条》的正式出版，跟大家做一个分享和交流。
我们华夏基石是一个研究咨询公司，不仅仅要做咨询服务，更重要的是要研究全球企业的最优管理实践和卓越企业家的思想。过去四十年，我们主要是引进国外先进的管理思想和最优实践。1993年，我们出版了“现代管理制度、程序、方法范例全集”系列，系统引进了西方国家的先进理念和最优实践案例。那套书共有1000多万字，当年售价虽然很贵，但卖得很火，我记得曾卖了二三万套之多，可见九十年代初企业家对管理学知识的渴望。我把这套书称之为九十年代管理的起步期——管理ABC。也正是那个阶段，我们以书为媒，有幸结识了华为任正非、美的何享健、山东六合集团张唐之，以及TCL的李东生等一批优秀的企业家。此外，我们还研究了全球50家企业的发展史，研究这些企业为什么成功，成功的背后的逻辑是什么，赢的道理是什么。为此，我们又出版了三十本世界级领先企业的案例集。
随着中国企业在全球的影响力越来越大，我认为，中国企业未来对世界的贡献不再仅仅是GDP了。应该说，过去四十年，我们在管理学上主要是学习和模仿西方，而未来二三十年，我认为中国企业对世界的贡献应该是中国企业家独特的管理思想以及最优实践。所以，我们这几年在着手深入挖掘中国企业家的最优经营管理思想以及最优实践，像褚时健先生《经营十四条》这样的案例，我们准备出三十本。
01
我们要赋予企业家精神以新的含义
为什么要研究褚时健先生？
我认为，褚时健的思想不仅体现在朴实的来自实践和真知灼见的《经营十四条》一书中，更来自他身上焕发的企业家精神、强大的心力以及对产品的专注力，这是真正值得中国企业家学习的地方。尤其现在处于经济下行时期，能不能活下来，能不能度过经济周期，关键在于能不能具备像褚时健那样强大的、坚韧不拔的心力。
褚时健的启示还在于，一是要把产品做好，而且不光做好产品，还要把品牌做好。就像褚时健所说，好产品一定要卖个好价格。
什么是企业家精神？我认为企业家精神要具备三要素。第一，创新精神，这是企业家精神的核心；第二，敢担风险，敢冒风险；第三，强大的心力和韧性。褚时健充分体现了企业家这三种精神。
企业家的创新精神首先体现在企业家的理想，企业家的想象力，企业家的创造力、创新力；第二是敢担风险，即敢干，敢行动，干了再说；第三是不管遇到什么困难，遇到什么挫折，都有坚定的信念，有坚韧不拔的意志与韧性。企业家精神是一个国家社会经济发展的原动力。所以，什么时候弘扬企业家创新精神，国家经济就能够持续发展，就能够激发整个社会价值创造的活力和动力。从这一点来讲，今天学习褚时健的《经营十四条》，弘扬褚时健的创新精神，坚定不移的意志，我觉得具有时代意义。
现在时代变了，企业的赚钱模式也变了，我们也要对企业家精神赋予新的含义。除了要继承老一辈企业家的拼搏精神、奋斗精神、坚定不移的意志以及敢于打破常规的创新精神，尤其是在一个新的时代，我们的年轻企业家更要有新的思维。所以，我下面结合我们最近在做咨询过程的一些感悟，谈谈如何进行认知与思维的革命。
02
而是比你更会用AI的新智人
我们现在进入了数智经济时代，随着AI技术从探索到商业应用价值，尤其是现在大模型在垂直领域深度的产业化，给中国企业带来全新的挑战和全新的历史性发展机遇。
我个人认为，数智化可以分成三个阶段。
第一个阶段：BI阶段——业务活动数字化。现在很多企业的数智化，基本上处于第一个阶段，就是实现了信息化，经营与财务报表数据化；
第二个阶段：DI阶段——数字成为资产，通过算力、算法提高企业系统效率并打通供应链与生态；
第三个阶段：AI阶段——数智化阶段。人工智能产业化，从人机对抗到数智赋能，到人智（数字人）共生，AI应用场景垂直化、丰富化、系统化。数智化真正与超级工厂融为一体，真正实现了先消费再生产，像赛力斯、美的等企业。
什么是超级工厂？超级工厂就是既能做到规模化、标准化，又能做到个性化。这时候才能真正实现AI（数字人、智能人）共生共进，才能真正实现我们所描述的未来的数智化，真正实现以需定产，既能满足消费者的个性化需求，又能满足企业规模化、标准化的整体系统效率提升，最终实现数智化的三个目标。
第一个目标：客户一体化体验与全生命周期的价值管理。未来数智化以后，所有的公司都叫客户经营公司，能够通过数智化实现虚实结合的全场景、全体验、全生命周期的管理，达到真正的经营客户；
第二个目标：系统效率的提升。美的现在达到了，不管是库存也好，物流也好，质量也好，交付期也好，都得到了系统提升，同时打通了生态。赛力斯已经完全跟供应链打通，跟供应商也连接在一起，真正生态实现了数智化。
第三个目标：企业业务模式创新、商业模式创新、产品技术的创新以及内外协同创新。
如果能达到这三个目标，我们才可以说真正实现了数智化。
随着大模型的应用，尤其是在各个垂直领域的广泛应用，AI技术已经开始出现了产业化。AI现在不仅可以成为人类的助手，还可以像企业家一样去创业。
AI已经轻松了跨越图灵测验。简单来说，通过现代图灵测试，一个AI需要能完成类似以下任务：
“仅用十万美元的投资，在几个月内通过零售网络平台赚取一百万美元。” 为此，它不仅要制定策略和撰写文案，还需研究设计产品，与制造商和物流合作，谈判合同，并创立及管理市场营销活动。最后给它10万块钱，经过几个月就可以赚到100万美金。
过去我们经常讲，企业家是不可替代的，但在某种意义上，现在一般的小业主都干不过AI。所以，未来进入AI2.0时代，所有的公司都应该是“生态型平台公司+小微高能公司+超级个体”。这也意味着，未来你要么是生态与平台构建者，要么参与生态，要么被生态，依附生态，要么凭借核心技术与专长成为超生态者。而且公司会越做越小，人越做越少，但是能量越来越大，营业规模和利润和估值越来越大。
现在，美国AI搜索独角兽Perplexity员工不足五十人，但是估值已经达到600亿美元。美国有一家公司三年盈利一亿美元，却只有十一个全职员工。而且未来会出现一个人的公司，会出现很多超级个体，其员工、管理者全部都是AI。像现在美国的很多广告公司，不需要团队，用AI就可以开一家广告公司，从文案、策划到设计、绘图，到视频剪辑，到网站开发，全部AI化。包括Google最近的大模型测试，到2024年，AI的认知能力已经在五十七个学科领域远远超过人类专家。所以，现在我们的经营模式、认知模式已经发生了巨大的变化，永生数字人现在全面崛起。
现在有一个词儿叫硅基劳动力，我们人类算碳基劳动力。以后，硅基劳动力全面入场，成为组织新的资本与生产要素。硅基劳动力确实在很多领域可以超越人类，因为它没有场景局限，可以超越工作场景局限；没有任何限制，可以超越时空，可以在更广泛、更复杂、更恶劣的工作场景工作；知识面很广，都是复合式人才；可以24小时工作，不要加班费，也不用五险一金。
现在AI已经进入政府场域。像深圳市福田区政府已经制定了《智能机器人雇员管理暂行办法（征求意见稿）》，将来他们可能要雇佣两千个数字人。对于数字人，不是简单地找个数字助理，而是对数字人进行通识教育、专业训练、入职培训、场景化训练，以及数字人跟人之间的有效协同等，使得数字人越来越适应企业文化和工作需求。所以，训练数字人将是未来培训行业很重要的内容。
企业数字化转型将给企业带来什么？我认为，未来的整个大势是数智化，企业要能够适应数智化的要求，把数智化作为企业的一个长期战略，致力数智化转型升级，才能真正提高客户的一体化体验，以及对客户进行全生命周期的价值管理。未来所有的企业都是客户经营公司，谁拥有客户，谁掌握客户的需求，谁就能整合所有产品。同时，企业跟客户之间的关系不再是简单的一次性交易关系，而是终身交易关系，靠的就是数字化。企业要打通生态，打通整个供应链，实现商业模式创新，都必须依靠数字化。比如美的，这几年通过数字化的转型升级，真正实现了系统效率、盈利能力的提升，使美的所有的经营指标都得到了系统性改善。美的现在的利润率已经超过了10%。
我现在到企业去，许多企业都说自己已经进行了全面数字化转型，那么请问，你的盈利能力怎么样？存货周转率怎么样？人均生产率怎么样？如果指标不能得到系统提升，就不能说数字化转型有成效。
从大趋势来说，我们要顺应未来，所有的企业都离不开AI。所以，我们是最后一代“原装”智人，也是第一代“碳硅融合的新智人”。未来的是什么人？就是新智人，即碳硅结合的智人。未来，打败你的不是AI，而是比你更会用AI的新智人。相应的，对管理者领导力的要求也在提高，因为未来你不光是如何领导碳基人，更重要的学会如何组建、培养、考核、激励、优化硅基+碳基人团队，即融合团队、超级团队、硅基+碳基全能的超级团队。就像现在打仗一样，绝对不是靠人跟人打，也不是坦克跟坦克人打，军舰跟军舰打，飞机跟飞机打，而是海陆空一体化，是硅基人跟碳基人虚实结合的整体的立体战争。
做企业为什么要有文化？我们过去追求财富，但是很多人富而不贵，贵而不雅，没有文化底蕴。未来进入数智时代，人在解决基本的物质生活需求以后，对精神生活的需求会越来越丰富，要求越来越高。
未来人生活在四个世界。
第一个世界：物理真实世界。就是我们现在生活的真实世界、真实场景。
第二个世界：数字孪生的真实世界。我们每个人都有一个数字孪生的真实世界，每个人都有数字助理、数字伙伴。
第三个世界：数字原生的虚拟世界。随着元宇宙的实现，会出现数字原生的虚拟世界。我认为，00后更多的是在一个虚拟世界里面满足精神需求。像我们这一代人最烦恼的是小孩都不谈恋爱了。但很多00后会说，我干嘛要谈恋爱？在虚拟世界同样可以满足各种精神需求。现实世界很烦，他更愿意在虚拟世界里面得到精神满足。
我一个朋友的女儿，有一天给他提了个问题，说老爸你认为人生的目的是什么？他说享受生命的幸福。女儿说，我天天跟你在一起，幸福不幸福？他说幸福。女儿说，这是不是你要追求的？他说，是。女儿说，那好，我给你做全职女儿行不行？你们两个的退休金给我六千块钱，我现在每天挤公共汽车上班也只拿六千，而且很痛苦。我现在回来，你们给我六千，我每天跟你们在一块，做全职女儿、职业女儿。我天天陪你们旅游，天天陪你们逛颐和园，享受皇帝生活。
我的另一个朋友，他的孙女突然有一天从一个大企业辞职了，去了一家创业企业，工资又低，他很不理解。结果，他的孙女跟他说，我原来工作的企业是一个大厂，职位都固定了，我爬一辈子也干不到高层，赚钱很快就到顶了。去了这家创业企业，我这一辈子就有可能成为亿万富婆；第二，原来公司的直接领导长得太丑了，我看到他就烦，现在创业公司的老板长得真帅，每天一见他我就高兴——因为老板颜值换公司，这也是现在很多00后独特的想法。所以，对一个人来说，要满足他的各种精神需求。
第四个世界：数字融合的现实世界。将来每个人可能都有大量的数字孪生的自己，“他”在虚拟的世界里有自己的别墅，有自己真正梦想的生活伙伴，可以与梦中人谈恋爱，别墅建成什么样都可以，只要能满足自己的愿望。
所以，未来的产品设计，可能要在四个世界去设计，去满足人的需求。就像我们看到的俄乌战争一样，过去的坦克设计思路是坦克打坦克，所以那时候主战坦克的设计是正面的钢板，非常坚固。但现在没有出现坦克打坦克的情况，全是无人机打坦克，全是单兵作战系统，全是朝着坦克的两翼打，朝着油箱打，根本就不朝着正面打。所以，在虚实结合的海陆空一体化作战的体系之中，所有的产品设计思路都要改变。
一个好产品，既包括物质，也包括精神。我们为什么愿意为褚橙买单？除了产品好，还为褚时健的精神所感动。褚橙有自己的文化内涵。
波士顿咨询公司认为，未来十年的竞争逻辑变了，他们提出叫“五大新竞争主题”。第一，提高组织学习速度。现在是一个学习的革命时代，而且这种学习不再是学知识。人类学习知识，学不过大模型，要动态学习,学习如何做出新生事物,以及利用新技术掌握学习的方法；第二，利用多企业的生态系统。未来要么参与生态，要么构建生态，要么超越生态，离不开生态；第三，现实与数字世界的双重竞争。未来的企业没有绝对的软件企业、硬件企业，一定是软硬一体化。没有绝对的线上企业，一定是线上线下的高度融合，所以必须要有现实世界与数字世界双重的竞争能力；第四，想象并利用新创意。未来AI替代不了的是人的想象力、人的创意以及企业家精神。现在AI的发展，大家很担忧，认为这是人类自掘坟墓，但是我还是坚信人类的智慧、人的想象力、人的创造力、人的灵感、人的情商以及人对各种事物度的权衡和把握能力。在这些方面，AI永远替代不了人。并且我认为，AI也永远替代不了企业家精神；第五，面对不确定性的复原力。就是迅速响应新情景的适应性组织，为各种情景做好准备，战略稳健、风险可控。
我们华夏基石提出了“新质生产力时代的企业新能力”，即向上生长力、向下扎根力。科技创新向上捅破天，客户服务与经营向下扎根三十尺，深度链接客户。从这一点来讲，我觉得不能一味地批判平台化公司。现在就是一个流量社会，一个“个人IP+组织能力”的新时代，所以，一定是全球人才聚合与资源整合，企业跨界融合，构建生态优势，数实融合驱动与智能运营，以及面对不确定性构建内在组织力，包括组织新治理、平台赋能力、风险控制能力、自驱力等，都是我们必须思考的。
03
回归到高质量发展的核心与底层逻辑
从这一点来讲，我非常赞成（褚）一斌村长所讲，中国企业过去四十年跑得太快了，所有的企业家腿都跑抽筋了，筋疲力尽，没有谁停下来，歇一歇，积蓄能量。
现在要从过去单一的快开始慢下来，心要静下来，要从过去的“术”回归到“道”。我们过去更多在策略上、在工具方法上折腾，更多的是拿来主义，永远跟在别人后面，永远超越不了，所以现在要创新。大家说，彭老师你现在为什么天天搞量子、搞禅宗研究，我说就是想自我超越，不能再抄别人的东西了。过去我们更多的是借助西方的工具方法，但随着AI时代的到来，垂直领域的各种工具方法出的方案更完美、更规范，所以，现在要回归到“道”。所谓回归到“道”，就是回归本质，回归人的本性，回归底层逻辑。
过去我们追求更多的是工具方法，钱怎么来得快怎么做，现在要思考钱赚得正确不正确，是不是合法，是不是违规，是不是真正为客户创造价值，发了财还要心安。
而道是什么？道是企业生存和发展的基本原理、规律、本质，人的本性、人的信仰与价值观，这是事物运行和发展的底层逻辑。只有回归到道，回归到本性与价值观，企业才能真正做正确的事并将事情做正确，才能将企业做好、做长久,做到企业家心安。这就要求企业家要有信仰，要有文化底蕴（富—贵—雅），要将全心全意为客户服务作为宗旨和信仰，要有坚守的核心价值观，要有长期价值主义思维，要有超越利润之上的追求，并能知行合一，将信仰落实到经营好企业和服务好客户。
所以，我们华为基石提出中国企业回归于道，坚守四个价值观：长期主义、产品主义、利他主义、创新向善。
第一，长期主义。现在工具方法仍然重要，但是工具方法如果离开价值观的地基，整个企业就会陷入矛盾。这个地基是什么呢？中国企业最需要的就是褚时健、任正非等企业家所体现出的企业家精神，也是长期价值主义，不是投机，不是短期逐利。
第二，产品主义。今天，我们之所以要学褚时健的《经营十四条》，是因为这本书里有一个最本质的东西，就是产品主义，专注于产品，真正把产品做好。
第三，利他主义。现在讲生态，核心是什么？要利他，要有长板，要对别人做贡献，要本自具足，即自己具备了圆满的结果，内在什么都不缺，才能帮助别人。本自都不具足，怎么帮助别人呢？怎么去利他呢？所以，利他的前提，是要有长板，要本自具足。
第四，创新向善。中国企业发展到今天，尤其进入数智化时代，我认为最核心的价值观要回归创新向善。现在有很多互联网平台一味追求所谓的产品创新，追求商业模式创新，绑架消费者，剥夺消费者的选择权。甚至有很多平台，既不让平台上的店主赚钱，也不让所有人赚钱，只有平台赚钱，形成了真正的垄断，这种肯定是不可能长久的。所以，要回归到创新向善。
如果不回归这四大价值观，中国企业的转型升级，不可能真正走向高质量发展。高质量发展的核心是要有底层逻辑：长期价值主义、产品主义、利他主义、创新向善。我们一直在倡导，要摒弃投机主义与短期主义，要有耐心和耐力去做产品，做服务，发育企业真正的核心能力，做好企业。
我们总结了企业长期价值主义的十大特征，由于时间关系，就不展开了。
04
今天的主题是企业家精神，我想举几个例子来说明。
对年轻的企业家来说，我比较推荐两个人，一个是《李嘉诚传》，一个是《褚时健传》。为什么推荐这两位企业家？虽然现在国内很多人对他的评价不高，尤其是关键时刻李嘉诚又跑了、又回来了，但是我们得佩服李嘉诚，他在经营上有两个独特的特点。
第一，周期机会的洞见能力。李嘉诚能够抓住每一次大经济周期、中周期、小周期，该进的时候进，该撤的时候撤。该进的时候比别人进得早，撤的时候比别人撤得早，每一次都能够避开风险，都能够抓住历史性的发展机遇，不管经济出现什么波折，抗逆周期能力非常强，这是中国企业家是需要学的。第二，抗风险、抗逆周期能力。我们中国很多企业家只学会顺应大势，没学会在逆境之中怎么提高自己的抗逆周期能力，而且只顾发展，没有风险管控能力。很多企业做到万亿级，一夜之间就崩盘。李嘉诚的一生投资虽然有非常多的业务方向，而且是一种连续的创业，但是他最大的一个特点就是能够洞见机遇，避开风险。不管是经济增长，还是经济衰退，他每一次都既能做到抓住机会，又能做到全身而退。这与背后的底层逻辑密切相关，就是以信立身、合作共赢、有容老乃大的胸怀，深度学习、着眼长远、保持耐性的深谋远虑，严控风险、知止不败的洞见力，以及多业务组合的经营策略，使得李嘉诚能够实现稳健发展。
我推荐的第二个人就是褚时健。第一，历经磨难的心力。褚时健老爷子历经磨难的心力是没人可比的，历经各种煎熬，历经各种挫折，把磨难当成是人生的一种经历，仍然保持一种创业者心态，为了事业追求，积极阳光向上，从不抱怨。他身上体现出坚韧不拔的意志力，永远不抱怨别人，勇敢向上，永远对明天抱着一种乐观的态度、奋斗的精神，这是值得我们企业家去学习的。第二，对产品的专注力。老爷子一生都在把产品做好，不管是做糖、烟草，还是做褚橙。他不是简单地把一个产品做好，我认为是“产品+品牌”，就是好产品卖出了好价，既把产品做好，又能让产品得到消费者的认可，能够卖出一个好价格。
所以，褚时健《经营十四条》有自身的、内在的逻辑，形成一个开放式的自我闭环。《经营十四条》看似非常简单朴实，但是非常有意义。
05
企业家必须要进行认知与思维革命
我最近一直提倡大家向两个企业家学习：任正非、何享健。
任正非、何享健身上有三个特点：第一，自我批判精神；第二，灰度领导力，能够驾驭各种复杂矛盾，能够运用自如；第三，终身学习的能力。还有赛力斯的张兴海，敢于否定自己，进行认知与思维的革命。
任正非身上的自我批判精神、危机意识值得我们企业家学习。中国的企业出问题全是出在老板身上。我经常讲在中国做企业，再大大不过客户，企业家再牛牛不过政府，个人再伟大，伟大不过时代。任正非身上始终保持自我批判精神，知道自己几斤几两，知道自己在整个社会中的定位。别人越吹他，他越谦虚，始终保持清醒的头脑。而且任正非始终保持学习的能力，每天都读书读报，像我们“华夏基石e洞察”的文章，几乎每天都读。当然，还有华为干部不断地反山头、反官僚、反腐败、反惰怠的机制等，我认为非常值得学习。
除了华为，中国还有一个企业值得学，就是美的。为什么美的值得学？美的所处的行业属于纯竞争行业，家电从一开始就是与国外品牌竞争，但美的现在的盈利能力非常强，今年的营业收入超过了4000亿，成为全球家电第一品牌。
我最欣赏的企业家除了任正非，就是何享健。何享健真正是一个像《基业长青》所讲的，是一个企业的造钟者，而不是一个报时者。管理学者吉姆·柯林斯在《基业长青》中把领导者分成两种：报时者和造钟者。所谓“报时者”，是指所有的下属都不知道时间，只有领导者知道，于是就不停地催促下属到这个时间点该干什么，到那个时间点要怎么去做，好比是“报时”。“造钟者”是指在一个组织当中领导者从不指手画脚、发号施令，而是确立一种持久的、生机勃勃的机制和制度营造文化氛围，让大家在共同目标的指引和某种气氛的推动下激发内在活力和动力努力，去实现目标。同时，公司在经历了任何一位领导，经历多次产品生命周期后仍然欣欣向荣、持续发展,好比是造钟。美的创始人何享健就是一位伟大而平凡的“造钟者”。
第一，实现传承与创新的完美衔接。何享健带领美的用20年时间,实现了1000倍成长；退居二线时没有将接力捧交给儿子,而是交给以方洪波为代表的职业经理人团队。方洪波接手后从1200亿增长到4000多亿,实现了可持续性增长。
第二，实现事业/工作/生活平衡，企业家与慈善家双成功。为什么我特别欣赏何享健？可能我的生活方式跟他很像，因为我不太主张二十四小时都在工作。我觉得人生来到世界上，工作不是唯一的乐趣，做企业还得要有文化。在竞争最激烈的家电业，何享健成为了最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。他说：“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天一下班就回家，一步都不再离开。晚上从来不干活，十点准时休息。”在业界，何享健对高尔夫的钟爱是很出名的，除了周六日要打球，周一至周五也总有一两天在球场上度过，还能开豪车、直升机。我特别赞同何享健的一个理念，人要干伟大事业，但要过平凡人的生活——干伟大事业，有成就感；过平凡人的生活，有幸福感感。
而且，何享健热衷于慈善事业，从不争名，非常低调。他建了全中国最好的私人美术馆，建了全中国最好的私人古建筑和园，建了最好的私人医院，建了最好的私人养老院，现在又用156亿建立科学奖励基金，慈善家跟企业家在何享健身上分离。我们现在的企业家做慈善为什么遭人诟病？就是因为他们做慈善的目的是为了企业赚钱，本末倒置了。何享健能够做到这两者之间的分离。
第三，实现了“管得住、放得活”的管理最高境界。何享建应该是中国最洒脱、最务实、最低调、最善于授权，但又能够完全掌控企业的企业家，真正实现了“既管得住、又放得活”的管理最高境界。企业最怕一捅就死，一放就乱，何享健真正实现了既管得住、又放得活。而且有效实现家族控制、职业经理人经营的境界。
中国企业一直把家族企业看成是一种落后的模式，其实全世界最先进的企业治理是家族治理。家族治理一定要有家族文化传承、家族规则、家族决策机制、家族接班人计划、家族财富分配计划、增值计划，真正实现家族控制、职业经理人经营。也就是说，家族成员有能力就参与经营，如果没有能力，就通过家族决策机制，实现对家族的有效控制。全世界像德国、日本、美国的很多家族企业，家族股份可能只占到企业的百分之零点几，但企业的控制权牢牢掌握在家族手中。企业CEO如果违背家族理念，做短期行为，不符合创始人的价值观，家族控制人可以一票否决，把CEO干掉，真正实现家族对企业的有效控制，达到企业的可持续发展。这是未来中国企业必须要走的一条道路。
第四，建立美的成功机制。何享健的一生就是如何建立体系、建立机制，让真正有能力的人在组织中能够超水平发挥。贡献者为尊，增量分享，做到责权利统一，短期、中期、长期协调发展，再以六大机制统领整个企业组织。美的以治理机制为代表，实现了所有权与经营权分离、委托代理的现代治理模式；以营运机制为代表，实现了面向市场的、研、产、销专业化基础上的一体化、高效率运作、价值链协同运作模式；以分权机制解决权力分配、利益机制解决价值分配、组织机制解决支撑载体、用人机制解决团队建设。何享健把这六大机制设计好，他就不用天天去敲钟，就可以从日常的事务之中解脱出来。
而华为的成功靠什么呢？第一，统一思想，达成共识；第二，把能力建在组织上；第三，遵守规则。任总其实大部分时间都在写文章，在研究，在学习。他遵守自己定的规则。比如我们四月份到华为去，任总送我们每个专家一部手机，自己掏钱。有一次任总请我和吴春波老师在七彩云南吃饭，当时的办公室主任不太了解情况，把单买了，任总知道之后非常生气，说你是不是平时就是这么做？今天是我私人请彭老师、吴老师吃饭，我私人掏钱，这是华为的规矩。而且你用公款，你要辞职。所以，任正非说《华为基本法》首先是管住我任正非，管住没有节制的欲望，规则首先是给自己制定的。
从这一点来看，任正非、何享健都是一个伟大而平凡的造钟者。
现在我们将要进入数智化新时代，必须要有新思维。
以赛力斯为例。赛力斯最早做汽车坐垫、弹簧起步，从汽车坐垫、弹簧做到了减震器。老板是非常有梦想有理想的一个企业家，他一辈子的梦想就是要做一辆豪车，要跟宝马、奔驰去PK。但是大家知道，在燃油机时代，中国的汽车行业要真正做到宝马、奔驰的水平，并没有机会。他为了造汽车的梦，借鸡生蛋，跟东风汽车合作成立一个合资公司，借东风汽车的名义、品牌，自己做了城乡SUV，卖到农村去。在燃油汽车时代，虽然能够把10万块钱微车做到中国前几名，但还是不可能跃迁到做豪车，因为SUV是个低端车。但新能源汽车为中小品牌带来全新的发展机遇。六年前，我们一起研究未来新能源汽车有哪些竞争的要点，有哪些新的发展机遇。所以，我们最初搞了《小康基本法》，研究新能源汽车赢的道理，赢的逻辑。
我们总结出六条基本原则。第一条，以软件定义汽车的智能操作系统。过去，燃油汽车拼的是发动机，未来发动机没有了，拼的是以软件定义系统的智能操作系统；第二条，未来的工厂一定是超级工厂，一定是以需定产，不是以产定销，既要满足规模化标准化的要求，又要有充分的柔性个性化；第三条，基于生态的敏捷供应，未来不是采购，一定是你中有我，我中有你的敏捷供应链；第四条，未来绝对不是去打广告，一定是“个人IP+组织品牌”；第五条，未来绝对不是开4S店，一定是虚实结合的全场景理念、全生命周期的服务能力；第六条，未来的组织一定是开放合作的。
我们当时提出用量子思维实现企业的成长，要敢于“掀桌子”。所谓量子思维，就是我们传统的思维很难解释现在高度复杂的、不确定性的世界，但量子的不确定性原理、量子的态叠加原理、量子的纠缠原理、量子波粒二象性原理、量子跃迁原理、量子能量聚合原理、量子多性原理与整体原理，对我们认识万物互联的世界，认识数字化世界，回带来一个全新的科学思维，全新的视角。我们因为传统的、工业文明的影响，思维模式都是基于金字塔式的等级秩序，基于丛林的二元对立法则，基于大规模生产和严格分工的有界、定域、统一、封闭、自我循环思维，追求稳态、固化、确定性、可预测性、计划性、经验主义，追求标准化、规模化、标准化、可复制化。但现在面临万物互联的世界，世界是高度不确定性的，世界并不是彼此分离的，世界是一个整体，粒子和量子同时具有波和粒子的双重属性,即事物具有关联同步性、相互迭代和共生性、事物之间都有一种超越时空的同步共生关系、不是一种割裂状态、二元对立状态，而是同步共生，跨界融合，你中有我、我中有你，而且彼此可以跨越时空，实现链接关系和纠缠关系。而且量子证明人的意识是一种宇宙能量，我们每个人其实都是一种宇宙能量，也是一种物质，只是我们看不见摸不着。这就证明了意识和精神会影响人的物质状态，人的意识和精神的力量是无穷的，是永恒的，是不生不灭的。这就是所谓的量子。
所以，我们面对一个高度的不确定社会，一要回归到第一性原理，回归到本质；二要强调开放合作，你中有我，我中有你，跨界合作；三要找到心灵的契约，彼此心灵感应，实现纠缠，实现能量场；四要不求所有，但求所用；五要利他。这些思维特别符合我们现在万物互联的世界。
我们跟赛力斯思考清楚之后，怎么做？第一条“以软件定义汽车智能操作系统”，办不了，因为这需要投资几千个亿。怎么办？合作。跟谁合作？当年只有两个企业：百度、华为。跟华为合作，必须要有长板。很多人问我，说他们合作是不是彭老师你们一撮合就行了？我说不是，我说华为是很现实的，你有没有优势，华为怎么跟你合作？这就是企业家精神。赛力斯张兴海为了形成自己的长板，把自己的身家性命全部都压上，建了中国当年最先进的智能制造工厂，因为华为不做制造，一定要选好的制造合作伙伴，当时两家一拍即合。张兴海敢用几十个亿建中国第一家智能制造工厂，这就是企业家精神。二是不求所有，但求所用，问界的品牌当时并不是赛力斯所有，但归赛力斯所用。
可以看到，通过开放合作，你中有我、我中有你，不求所有、但求所用的量子思维，真正成就了赛力斯。发展到今天，赛力斯已经成为全中国豪车第一名，连续九个月排名比超过了宝马、奔驰，市值也从一二百个亿发展到现在2000多个亿。那么，这些年来，我们帮助赛力斯做的很重要的工作，就是置换团队，进行从治理到高管团队，到干部队伍建设，到工程师文化，到整个管理体系的系统变革。我们从2018年的《小康基本法》到2024年《赛力斯基本纲领》，让整个干部队伍边学习边干。赛力斯过去的创业团队全是小学毕业，但看2024年赛力斯全球发布会，八个高管除了老板一人说中文，其他七个高管全部用英文向全球发布产品，介绍技术与产品，介绍营销体系，人才队伍实现了跃迁式的成长。真正实现马斯克所说，第一，要有想象力。第二，一定要行动，在行动过程去迭代。
所以，未来的组织既大又小，既跨界又有界；我们既要记住传统，又要敢于创新；既要尊重常识，又要敢于掀桌子；我们不仅要有胆子，还要讲规则，有价值观；过去我们既要赚到钱，把事情做正确，现在要做正确的事情。
做正确事的前提，即要回归到底层逻辑。过去我们做事只要快就行，现在既要快、又要慢；既要赚利润，又要超越利润的追求。所以，未来我们需要的全能的、复合式人才，而且是硅基、碳基融为一体的复合式人才，要的是混成旅旅长，要的是全能技术人才、全能工程师，要的是碳基人、硅基人协同，要的是传统与现代科学融为一体的管理新理论。
这就是时代对我们每个人提出的要求，也是新一代企业家的全新挑战。
今天就分享到这里。谢谢大家。
六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。
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