未来十年，组织一定要有价值管理能力

财富 2025-01-09 07:11 北京

文 / 孙波，中国劳动关系学院教授，华夏基石高级合伙人、执行副总裁兼人力资源顾问公司总经理
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
文章仅代表作者本人观点

人：

组织要围绕人来定义能力、创造价值

不管是组织形态，还是其衍生出来的命题，如组织变革、人力资源管理变革等问题，都是在发展过程中逐渐演变的。当然，这种演变并不是说今天的一定比过去更高级，不是这个概念。企业管理的这种演变我理解为是与时代的相适应性。

而时代是一个“时点”的概念，在这个时点所发生的一切并不一定都是更高级的阶段，比如今天的环境就比过去的环境好吗？今天出现的各种病症都比过去高级吗？并不是这样的。从这个角度上来讲，今天我们探讨组织的问题、人力资源管理的问题，其实并不是割裂和过去的联系，要重构一个更高级别的体系，而是要去研究，一个适合现在时点的人力资源管理状态究竟是什么？我认为这里面有一个贯穿过去、现在和未来的主线。如果我们抓住这个主线，可能就能更清晰地看到它的演变脉络，以及它和企业经营之间的关系。

时代演进中的主线是人在组织中的定位和角色的不断变化。这种变化是不断适应客观时代背景的表现和结果，也是驱动组织人力资源管理不断变革的主要原因。

1.“人是目的”论重塑了人在组织中的定位

工业化初期，整个时代的主题应该就是“机械化”，这时我们谈组织中的人，更多地是把人身上所蕴含的人性化、个性化的要素抛开了，简单地抽象为一种“力”的提供者，是劳动力。组织以其提供的体力和劳力为基础来核算付出和收益。

随着时代变迁和工业化的发展、竞争环境的不断形成、行为科学等管理理论的成熟等，对人的认识也进一步深化。人们发现，人除了抽象成“力”之外，更会受到很多因素的作用而产生不同的价值，这个时候对人的认识就深入了，开始关注作为个体的人，而不仅仅是将人视为抽象的“力”的输出。

同样的岗位由于岗位任职者个体的差异会产生差异化的价值，这个阶段人岗匹配的概念就产生了。人岗匹配的概念是让合适的人到合适的岗位上去。但是，前提是人依附于事情本身，即在什么岗位上拿什么钱，以岗定人、以岗定薪，这就是当时人力资源管理的核心。

随着知识经济的发展，创新成为这个时代的主题，人作为知识主体，以其所具有的知识资本可以和资本平起平坐了，人在组织的权重越来越大，有的时候甚至反过来，资本开始追逐人力资本了。这时侯，人在组织中的独特性和作用就空前凸显了。

虽然康德很早就提出过“人就是人，而不是达到任何目的的工具”的“人是目的”论，但是从企业组织出现至今，这一理论并没有被践行，甚至于被遗忘。海尔张瑞敏却鲜明地喊出“人是目的而不是工具”的口号，并把它作为海尔在互联网时代的管理变革的理论基础。

我认为明确地提出来“人是目的”并将之应用于管理实际中，本身就是一个巨大的突破。这个提法再一次厘清了在这个时点上组织中的人和组织之间的关系，人不再是为实现目的的一种工具，不是依附于事情才存在的。人本身就是目的，是个性化的独立的存在。以人为目的，就是要从人的角度考虑和组织之间如何互动。

虽然目前缘于种种顾虑，企业还没有形成一致的、明确的“人是目的”论。但无论如何，这种回到人本身来定位人在组织中的角色、人与组织的关系，会使得整个人力资源管理体系发生翻天覆地的变化，就像当年从简单的劳动投入来评价人转变为以人的能力来评价人一样，在这个时点上，人和组织关系的变化将是大势所趋，这是我的判断。

2.组织将围绕人来定义能力、创造价值

从组织能力建设来说同样会发生转变，过去进行组织能力建设是通过一种结构化的设计让人在其中发挥作用。结构是主要的，有了结构以后再来看看怎么把人安插在其中，围绕任务目标实现最高效率的运转，人的角色是由组织结构决定的。而当人成为目的之后，人不再是由结构和事情决定，而是基于人本身价值的发挥来构建结构、驱动组织和组织业务的发展。

当然，很多人目前并不认可这个观点，认为人还是依附于组织的，我认为这是看问题的角度不同所致。从现实来看，大多数的情况的确是人依附于组织，但如果基于未来、用发展的眼光看可能就会有不一样的判断。

我最近也一直在通过各种渠道跟踪和研究海尔的管理实践。海尔在互联网经济背景下进行的管理变革创新，尤其是海尔所提出的“人单合一”、基于双价值循环的人力资本增值管理模式等管理创新与尝试，已经打破了传统的组织概念，完全是在试图构建一个开放的平台系统，这个时侯真的很难说是人依附于组织才有价值，还是组织依附于人创造价值。

当然，人来驱动组织在现实中还有很多制约条件。比如，海尔现在之所以能做这么大胆的变革，与其股权结构等都是有关系的，如果它是一个完全意义上的大股东控制的股份制公司，这样变革可能会令股东觉得没有安全感或者因为现实利益受损而阻止。

举个例子，很简单，海尔作为一个家电企业，当把目标定为做世界最大的家电企业时，目标是清晰的，收益和风险都是可控的；可要把人作为目的，把人的发展作为目的之后，企业的未来有各种各样的可能性时，股东很有可能就会因为觉得无法掌握而阻止变革。

但从未来的角度来看，企业的演进一定不会像工业文明时期的单一线性的轨迹，而更多需要非线性的创新，需要有各种可能性。企业要做的是怎么培育和发掘这些可能性，并使之在组织平台上有进一步的发育和延展，并且组织能够促使其与更多的社会资源对接。

这个时候你会发现组织能力确实需要重新定义了——过去组织能力定义是基于结构化的设计来保证效率，现在的组织能力是保证这些有创意的人能有资源去把创意变成一项业务，要让创新种子能在组织平台上发育、长大，最终能够创造价值。组织需要的能力是怎么能服务于人、服务于价值创造活动的能力，以及组织内部的价值导向塑造能力，如是否有鼓励创新的机制和文化等。

如果一个组织内部仅仅是以利润贡献或者财务收益等指标来作为导向的话，可能就不具备创新创意的基础。没人会去做创新研发，因为创新有时候不带来直接收益，甚至可能产生不了价值。但如果一个组织不仅关注财务指标，同时也关注个人的成就动机，关注个人对创新机会的捕捉，对于非财务性的收益价值也给予高度认可并允许试错，那这个组织内就会形成鼓励创新的组织氛围。这涉及组织内部的评价、绩效、薪酬认可等。

如果目标导向就是能赚到钱就好，那现成的业务和产品是最容易赚钱的，虽然谁都知道会越来越难赚钱了，但谁也不会有动力去尝试新业务。未来将通过价值观整合人、组织人。

有人问，当人作为目的之后，怎么“集中力量办大事”实现组织的目标？我理解，首先要看组织的目标是什么，组织是只有财务目标，还是既有短期的财务目标，同时也有更为远大的解决社会问题、实现某种使命的目标。

两个目标之间如何兼容并蓄，反过来构建组织能力，这是要研究的问题。比如，海尔现在既有创新的小微，也有传统核心业务。虽然目前销售额和利润额有下降，但从非线性成长的逻辑来看是没有问题的。

比如，阿里巴巴现在的发展还仅仅是在延续电商的模式吗？绝对不是这样的，它现在其实面临的最迫切的问题是怎么让站在第二排、第三排的人涌现出来，配置资源给他们，让他们去创新、尝试。阿里巴巴现在很多的收购行动，背后的逻辑就是发展新模式。

当发展多种可能性成为目标后，就完全不是原来那种依据组织结构来安排人在其中的位置，而是依据人和人的价值创造来构建结构、配置资源，这就使得人与组织的关系发生了颠覆性的变化。

过去，企业的战略规划可以提出具体的、可实现的目标，如要成为行业第一名，今年的销售额要达到多少、利润达到多少。这在市场相对固化、环境相对稳定的情况下是可以这么规划的，也可能依据战略目标整合人、整合能力。但现在的环境下，战略规划是不是还可以这么做？可能它只是一种方向或者是一种模式了，用这种模式能走到哪一步，会发生什么变化都说不好。

那这时候只能先去整合一群价值观相同的人，一起按照一个模式或一个方向性目标，按照最大的成功概率去走。这个时侯，组织的目标不再是一个战略的绩效目标，而是一种价值追求，是通过大家对于一种共同价值的追求而整合在一起的。

这就是我们说价值观管理会越来越成为管理核心的原因，未来将以价值观管理塑造组织能力。但是其核心根源在于对人在组织中的定位和角色的根本变化。当以此为基准再来看组织面临的问题时，视角和逻辑就都不一样了。否则的话，以固有的传统逻辑思考面对的新问题，可能真的是无解的。要认识到，组织的逻辑变了！

所以今天我们再来看人力资源管理和组织能力建设的问题，要看到问题背后的逻辑变了，要用新的逻辑，即对人的认识的新变化来看问题，不能再用旧逻辑来看新问题。从人事到人力资源再到人力资本的概念的发展，其背后是一脉相承的，就是对人的认识的深化和演变。

价值：

实现个人目标与组织目标一致的内在逻辑

人力资源的组织方式已经在发生巨大变化。华为、海尔、腾讯、阿里这些公司这些年都在组织方面进行变化，总的来说都在从过去的职能管理模式、三支柱管理模式走向平台化支撑模式。我觉得这种尝试是符合大势的，方向一定是这样的。

包括我们咨询机构现在给企业提供管理问题解决方案，也不再是模块化的专业职能建设，更多的是以经营为导向的组织变革推动。这种变革可能是组织结构形式上的变革，也可能是人员管理模式上的变革。

一直是从两条路径来展开的，一个是从组织结构本身发生变化开始，一个是人员发生变化开始。具体会表现为三个阶段：行为变——过程变——文化变。行为变是具体的实施动作上的变化；过程变指流程发生变化；文化支撑和固化前两个变化。

当我们以组织变革的视角来解决企业管理问题时，就展现为一个系统性的变革过程，而不是单一职能的改变。

1.效率和目标背后的问题：价值定位

组织的效能和个人的效率，组织的目标与个人的目标，在组织里面始终存在着二者统一的问题，但在不同时期，这种统一的内在定义会发生变化。比如在工业化时期，即德鲁克研究管理的那个时期，这种统一是体现在效率上的——把人高效率地管理起来实现组织的高效率，包括人力资源的各项机制、职能建设都是为了高效率的问题。

但是，在互联网时代，效率和效能统一的根本问题是组织需求和个人需要的定位发生了变化，以及由此带来的新命题。这种变化究竟是什么呢？我认为是价值定位的变化。

效率背后隐含的逻辑是价值。在工业化时期，这个价值就是高效率，而且组织的价值与人的价值是相互认可的关系。工业化时期，组织的贡献和人的贡献，以及他们之间的关系，始终是围绕着效率问题展开的——组织在一个连续发展的技术周期内、相对稳态的环境下如何高效率的运转，驱动目标的实现。这是所有管理假设的前提，那时候的组织效能，其实就是转化为个人效率。

但是，后来，当组织不是在一种稳态状态下运行的时候，个人价值的定位就不在于高效率的完成既定的任务，而在于怎么样提供更有价值含量的工作。这种价值就是我们所谈的在知识经济、互联网时代，组织如何跟外界交互、连接，包括跟客户面对面建立联系、响应客户的需求等。

总之，“价值”被重新定位了。从个人和组织关系的角度来讲，个人的价值绝对不是高效率的完成组织既定的目标，而是如何高效率地创造出价值来。当价值定位发生变化后，组织的效能和效率的关系也在发生变化。这个时候再谈个人效率，并不止于个人高效率地运转，而是个人如何高效地的捕捉到更多的外界交互机会和客户需求等，带来组织价值的不断体现。

组织效能和个人效率的统一关系，最根本的还是取决于价值的重新定位所带来的统一关系的变化。我看到一篇影评谈到《芳华》这部电影时说，这部电影讲的是一件一件的事情，这一件一件的事情本身没有什么意义，但串在一起构成一个有内涵的故事就有了意义。

今天组织所追求的效能也是这个道理：如果只是追求一个一个个体的高效率是没有意义的，因为人工智能会渐渐替换掉很多需要高效率的工作和岗位，但人工智能却不能把这一个一个的“点效率”串接成一个有内涵的故事。

所谓“有内涵的故事”就是组织发挥的巨大功能，使个体的高效率变得有意义起来，这不是组织效能吗？所以，今天解决组织效能命题的关键在于把握住效率和效能统一的内涵变化。这也解释了为什么人力资源管理从过去的追求高效的职能建设转向了组织的系统变革，因为要让单点的效率变得有意义，让它成为“有内涵的故事”。

因为单点的效率层层分解下来，虽然会对总目标有贡献，但是如果没有一根“主线”串联起单点效率和单点效率，它就很难创造出巨大的价值。而且未来，再高的单点效率也会被人工智能替代掉——人的身心局限，机器显然都不会有。

2.如何实现个人目标与组织目标的平衡统一？

怎么去面对组织目标和个体目标的统一，即组织价值和个体价值的一致性的问题，成了企业、人力资源管理者、咨询师要思考的问题。带着这个问题，我们去观察企业的实践，发现有两种做法，或者说两种思路。

第一种典型做法，通过组织的强（高超）领导力，化解问题，实现组织目标和个体目标的一致。比如华为的创新，其本质是通过组织多年传承、聚集而来的强领导力来化解组织目标跟个人目标不一致的各种问题。当然，这里的领导力并不仅仅指任正非先生个人的领导力，而是指整个华为组织领导力的体现。

第二种典型做法是使组织成为平台，通过个体价值的实现进而分享价值，保证组织的价值实现。比较典型的就是海尔提出来的“人是目的”。基于这个假设，企业作为平台，支撑个人的价值实现，平台发挥了价值，就该去分享这个价值。

（1）个体价值实现对组织的四种诉求

无论在组织内还是在组织外，个体的价值实现，一定是通过客户价值的实现来达成的。这一点在海尔也提得非常清楚，不需要划分海尔内部和外部的人，而是看重能够有价值的人，能够在平台上创造价值的人。有价值生存，无价值不生存。那么个体价值怎么实现呢？通过客户买单，也就是客户价值实现来体现。

这种价值实现本质上来说是一种交易关系，是个体与组织的一种交易关系。那回到本质去看，符合什么条件才能产生交易？

一是机会。你得有机会交易，没机会交易就谈不上交易的实现。

二是能力。得有能力达成交易，你得满足我的一种诉求，没有这种能力，交易没法实现。

三是效率。交易当然越快越好，时间即是金钱。

四是信用。这也是最重要的，最被我们所忽视的。如果一个交易没有信用前提，谈什么交易？现在也不是以物易物的时代。交易要靠信用。

回到“交易”的本质会发现，不能满足机会、能力、效率和信用四个条件的个人诉求，个体和组织就达不成“互利共生”的关系。

关于信用的诉求，交易的本源就是信用。信用问题有多重要？现在很多人在朋友圈做微商，拿自己的信用做担保，给不知道底细的产品做背书。朋友圈全是朋友，你用自己的信用做代价，挣几万或几十万，我觉得都不划算，因为你付出的信用成本太高而获得太少。在中国，信用的问题经常被大家忽视，尤其是现在，社会有一种极度追求效率、追求便利而忽视信用风险的氛围，比如共享单车的乱停乱放或破坏，比如一些应用软件开设的“免密支付”等。

对组织而言，必须要能够对个体的信用做背书，双方的互利共生关系才能更长久。组织还必须考虑如何保证自身的信用，同时给个体信用做保证。否则今天有人拿组织的信用做了损害组织长远利益的事情，明天拍屁股走人了，组织的信用就会受损，因为组织是用自身的信用在为个人做担保。

顺便说一下，区块链技术横空出世或许可解决共享的信用体系问题，信用社会已经或者即将到来。

（2）基于诉求，围绕组织的三个目标进行变革

如上所言，个体的价值是通过满足客户价值，实现交易来获得，而组织的价值是支撑个体价值实现，需要对个体的这四个诉求做出响应。组织如何实现这个价值定位呢？解决方案就是组织变革。

组织变革必须是系统的，要围绕着组织价值的新定位展开，围绕机会诉求、能力诉求、效率诉求和信用诉求展开。而原先的组织变革更多是从职能角度考虑，基于战略、运营、人力资源、企业文化等四个角度。现在是基于四个诉求，在组织变革的变量中找到核心重点。

组织变革的核心重点是效益提升、管理改进、竞争优势。

效能提升：通过组织变革，提升组织的人力资源管理效能，为组织目标的实现打下坚实基础；

业绩管理双丰收：通过组织变革，既实现组织管理改进和提升，又实现组织经营业绩的大幅提高；

市场地位巩固：通过组织变革，重塑和巩固组织的市场地位。

这三个目标会变成组织变革不同的工作方式和切入点，最后是殊途同归——解决个体价值实现的四个诉求的问题。

那如何实现这三个目标？在管理变量的整合上，华夏基石的组织变革模型是，首先抽选出“组织”和“人员”两大变量，成功的组织变革必须从组织结构调整和人员的转变两方面着手，才能保证方案的成功实施。组织和人员两个变量构成一个最基本的组织变革的模型。组织结构层面包含：

愿景驱动/目标；
新结构/新流程；
新管理体系。

人员层面包含：新知识；新态度；新行为。

组织变革成功的要点在于必须在这两个层面、六个方面都采取措施。当然在具体的变革路径方面，我们也有一套模型帮助企业完成组织变革的整个过程。

组织文化：

从价值观入手建设一个集体奋斗的组织环境

1.组织文化是一个企业做事的方法，而价值观是组织文化的核心。

组织环境对员工的工作行为有着重要的影响，而管理组织环境的有效途径之一就是培养与引导员工在个人价值观与组织价值观之间建立联系，通过文化氛围和价值导向在组织与员工之间建立和谐的关系，让员工在为组织绩效做出贡献的同时实现个人价值。

虽然“组织文化”在最近几年才被频繁提及，但管理学家和社会学家们对这个领域的关注可以追溯到20世纪40年代。他们在研究与实践中发现，传统的组织模型大多强调结构、工作、技术和人才，但它们并不能很好的解释组织目标与绩效表现、战略决策与执行结果之间的差距；文化作为一个对组织绩效有潜在影响的重要因素，长久以来一直被忽略。

关于组织文化的定义，有许多不同的说法，Kilmann认为，组织文化是使组织成员联结在一起的企业共同的价值观、意识形态、信念、假设、期望、态度与行为规范；Uttal认为，组织文化是一个共享的价值观与信念体系，它与组织结构、组织成员和控制体系一同规定了企业的行为规范；Deshpande与Wesbter将组织文化定义为帮助个体了解组织功能和行为规范的共同的价值观与信念的模式。

尽管这些定义的具体内容各不相同，但都具备一个共同点，组织文化是一个企业做事的方法，而价值观是组织文化的核心。组织的价值观是企业管理者和所有员工共同追求的理想，它定义了组织的目标和为实现目标应该遵循的行为规范，是构成企业文化最重要的部分。

组织文化领域的开创者埃德加-沙因曾经提出了一个著名的理论模型，可以解释许多企业管理失败的原因。沙因将组织文化分为了由浅至深三个层级。

最表层的文化被称为“表象”，指的是组织中可听、可见的行为模式，例如组织结构、流程等；中间层为“价值观”，指的是更深层次的组织意识；最底层为“基本假设”，指的是与外部环境紧密相关的无意识的信念、思维习惯、人性等，它是价值观与表象的根源。

沙因认为，随着层次的不断加深，其对组织表现出的行为和行为结果的影响就越深远，改变的难度也就越大。当企业在遇到行为或绩效问题时，首先想到的就是从现有的流程、制度或管理机制上找原因，但这种方法往往“治标不治本”。

监督和改善“表象”层面的管理活动或许能够在短期内看到成效，但企业很快就会发现，员工的行为和绩效表现会随着时间的推移回到改善以前的样子，甚至出现新的问题。因此，对组织内不良行为的矫正必须触及“表象”以下的深层次因素。

根据沙因的模型，“基本假设”是一切组织行为的根源，从理论上讲，对它进行改造才是“既治标又治本”的方法，但是企业在实践中还必须考虑管理成本。“基本假设”是一定时期内社会文化、风俗习惯、道德伦理和人性的产物，受到某个企业或个人影响的可能性很小，因此改造的难度非常大，管理性价比不高。

只有位于模型中层的“价值观”，才能从相对根本性的层面解决问题，在改造难度适中的情况下能够满足企业管理成本的要求，因此是环境管理的理想切入点。

2.价值观管理对个人与组织绩效改进的积极影响。

价值观的管理与评价不仅有助于企业进行自我检查和自我反思，而且能够对个人与组织绩效的改进提升产生积极影响。

首先，它是企业自检的有效工具。

从组织层面的角度，价值观管理让企业能够看清组织是否“知行合一”，即“表象”与“价值观”是否保持一致。有的企业认为客户对产品不满意的原因是销售人员能力水平不足，虽然加强了相关的培训，依然没有让业绩好起来。

通过对价值观的梳理发现，企业倡导“以客户为中心”，但在工作流程中既没有对消费者需求的调研，也不提供完善的售后跟踪服务，导致销售人员根本不了解用户习惯，也无法满足消费者提出的要求，这就是典型的“知行不合一”，价值观无法通过具体的工作流程发挥应有的作用，只能沦为一句挂在墙上的口号。

由此可见，销售人员的素质水平可能并不是问题产生的根源，此时对价值观和工作流程的梳理有助于企业准确定位根本性问题。

从个人层面来说，定期进行员工的价值观评价能够帮助企业辨别个体行为是否符合组织要求。因为组织行为是通过个体行为体现的，如果个体表现出违背组织价值观的行为，那也将阻碍组织目标的实现。对员工价值观进行评价，考察个人与组织价值观的匹配程度，能够让企业了解员工的工作行为是否偏离了组织的预期，从而为行为矫正提供有针对性的信息。

其次，价值观管理是改善个人与组织绩效表现的工具。

一个企业的战略决策、组织形态、管理体系、规章制度都是围绕着实现组织目标展开的，文化价值观作为组织目标的指导方向，是企业管理中的核心环节。虽然企业的软实力无法直接做出物质上的贡献，但几乎所有的管理活动和工作行为都受到它的牵引和影响。许多研究都致力于挖掘文化价值观对组织和个人绩效的影响。

例如，丹尼斯在他的关于文化与绩效的研究中发现，鼓励员工积极参与组织活动的企业更有可能取得令人满意的业绩表现；再如，Kotter与Heskett对207个企业进行了为期5年的研究，发现那些在价值观中倡导适应外部环境、接纳变革的企业更有可能取得长期性的突出业绩。

从内在机制上说，价值观主要通过改变个体的行为模式，从而对绩效结果产生影响。沙因的理论模型表明，价值观是行为的深层动机和来源，它为员工制定了一套有助于实现整体目标的行为规范。

当员工认同并接纳这套行为规范时便产生了“想要这样做”的内在动机，也就更有可能在实际工作中表现出符合组织要求的行为，这些行为最终将带来有益于个人和组织绩效的结果。

虽然企业对绩效与能力的管理已日趋成熟，但在环境管理方面尚处于起步阶段，需要被投入更多的关注。价值观作为组织文化的重要组成部分，是企业进行环境管理的最佳切入点，通过价值观的管理与评价，不仅有助于企业加深对内部组织环境的了解，而且对组织与个人绩效的改善具有积极的意义。

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