记 者 | 万 珮
编 辑 | 闫 平
9月23日晚间，名创优品公布斥资62.7亿元，从牛奶公司和京东手中收购永辉29.4%的股权，成为永辉的第一大股东。
名创优品创始人叶国富在之后的电话会议中回应了这场收购的缘由，他坚定地认为，中国的商超零售是个大机会，过去超市二房东的经营模式逐渐远离消费者，胖东来才是未来零售的正确模式。同时，永辉经过胖东来的调改后有很大的改善，正处于价值低点。
名创优品想要向资本市场讲一个“中国版的山姆会员店”的故事。“山姆会员店”是沃尔玛尔玛公司（Walmart Inc.）旗下的会员制仓储超市。会员店模式与其他零售业态的核心区别是，看中的是与用户的长期关系，而不是单次交易。在商超、大卖场经营整体疲软的情况下，山姆会员店在2024年上半年仍然实现了同比29%的营收增长。
叶国富甚至认为，胖东来没有会员制，更尊重员工，是比山姆更先进的零售模式。
华尔街的投资人并没有给予积极的回应，消息发布后，名创优品股价一度跌去近40%。
百联咨询创始人庄帅向记者称，从商业和资本上，这都是一场看不懂的交易。分歧在于，在效率至上的零售业，胖东来的高福利模式被认为不具备可复制的规模效应——成立近20年，胖东来也没有走出河南。
在记者的采访中，支持者认为这是一次充满理想色彩的押注，质疑者则觉得不过是叶国富的偏执。毕竟，眼下传统传统大卖场模式困难重重——永辉近三年的日子并不好过，关闭超过400家门店，三年累计亏损80亿元。
01
叶国富的“理想主义”
零售的本质是提供物美价廉的产品，但传统商超模式存在经营能力老化、团队能力弱化等问题，特别是“二房东”的商业模式，让超市往往更在意提点而非产品质量，而偏离了本质。
对比之下，以costco和山姆为代表的会员制获得了消费者的青睐，这是一种更重视与用户的长期关系，而非单次交易的模式。
一位零售行业人士称，这背后是两种有巨大差异的经营理念：做交易的企业擅于做短期优化，而重视用户体验和关系的企业则需要更关注长期指标。
一位研究中国企业出海的证券分析师告诉记者，可以理解为这是区别于效率至上的“人文资本主义”的商业模式。当中国商超在拼命改善坪效，做无人零售时，日本却通往了另一条路，很多便利店里还是雇佣了大量人力，做了更有人情味的调整，最后效果都很还不错。
——这就是叶国富看到的、以及选择的零售的未来，一种更理想主义的模式。
过去，叶国富在关键时间点的重要决策奠定了他过往的成功：哎呀呀和名创优品最初都是抓住了中国供应链溢出的性价比机会，后来叶国富又捕捉到了消费者的消费升级需求，及时把IP化定为名创优品的战略。
这位在零售行业摸爬滚打20余年的连续创业者，似乎每一次都能顺应周期带来的市场变化，这也让他比大多数创业者都理解周期的含义。而在此次收购永辉的交易中，叶国富也提到了这场合作将抵御周期带来的风险——与名创优品的可选消费不同，无论消费降级还是升级，永辉所提供的食品、生活用品等是必选消费。
一位零售行业人士向记者分析，在消费降级的趋势下，之前用于提升名创优品产品利润率的IP化战略已经能看到天花板——名创优品2024年上半年国内的同店销售中，门店客单价增长0.9%，客单量下降2.5%。
在叶国富的描述中，名创优品还可以借助永辉进入更优质的商圈位置，也将把自身开发自有品牌的经验复制到永辉。
但名创优品花掉大部分现金流买下永辉，也是一场冒险。
首先永辉超市三年亏损80亿，且短期内难以扭亏为盈，会是一个资本包袱。
其次，胖东来多年能够偏安一隅是因为许昌人力、租金成本低；胖东来通过在当地整合资源布局各种零售业态如胖东来天使城、胖东来名烟名酒等，摊薄了成本，但是于东来口中的这种“商品博物馆”的模式地域属性非常重。
上述证券分析师认为，即使未来的零售业态就如叶国富所设想的一样，也不会很快到来，“太理想化了”。所以名创优品以控股但不参与管理，不合并报表的方式完成这场交易，或许也体现了叶国富清楚这将是一场长期战役。
在一位投资人看来，叶国富是一位独断的管理者，收购永辉的决策或许更多是他个人意志的体现。一个细节可以体现他对公司的参与程度：他至今还参加创优品每周一开“选样会”，亲自决定每款产品是否上架，价格多少以及如何营销。叶国富如今管理公司的自信，或许正是来源于过往每次都凭自己的判断做出了正确决策。
02
中国企业跨界并购或成趋势
站在更高的维度看，对于参与全球竞争的企业，可以通过跨界资本操作，提升自身实力以应对竞争。此次名创优品收购永辉也可以看作跨界并购的案例。
政策的利好或许将进一步刺激企业的跨界并购行为。9月24日，证监会主席吴清表示，当前在全球产业变革加快推进，我国经济结构转型升级加快推进的背景下，亟需发挥好企业并购重组的关键作用，将大力支持上市公司开展基于转型升级为目标的跨行业并购及对未盈利资产的收购。
上述证券分析师认为，参照日本的发展经验，日本企业在参与全球化竞争时，财阀和商社复合体的有序扩张起到了关键作用。中国企业出海也需要用“抱团取暖”的策略来应对竞争，而非各自为战。
根据《21世界商业评论》报道，现在中国企业在东南亚的投资有5成处于亏损状态，原因在于中企彼此单打独斗，使得中企在海外普遍缺乏系统化的情报应对风险，更无法整合产业资源以形成竞争优势。
反观日本企业间多采取“抱团”模式，很少单兵作战，在信息获取、产业协同、融资协商方面产生聚集效应，发展出一条对外共赢之道。比如一种“三人四角”的公司架构——这是由日本商社、日本制造商和本地企业所组成的合资公司，在日本全球化的初期被广泛使用。这不仅增强了企业实力，更重要的是引入了多方视角，有利于做长期决策。后来还出现应对更复杂环境的“多人多脚”模式。
在全球化的今天，对于中国企业，参与全球竞争已经不是一个可能选项，而是一个必然选项，中国企业或许要更多思考如何协同作战，共同应对陌生复杂的国际市场。
图源|VCG
END
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