王红兵
您当初是基于对养老行业前景的认可，还是出于某种情怀，才愿意把大量的资本和精力投入到这个行业里面？您的初衷是什么？
面对一个从来没有接触过的行业，您前期做了哪些准备？
王红兵：第一，前期的市场调研要做足，我当时先后到台湾、日本、欧洲、美国，全面地研究这个行业在国外市场的发展情况，而不是盲目的开始。
虽然我是跨界养老人，但管理企业的经验是相通的。养老本质上是一个连锁服务型企业，跟酒店餐饮、医院差不多。我研究了国内外很多家酒店管理公司例如香格里拉酒店、万豪酒店，甚至还研究了连锁水果店、中医馆。
养老有点类似酒店嫁接医院的模式，因为涉及医养结合，包含了很多医疗相关的元素。未来，我们希望能够在这两方面实现有效的结合，借鉴美国梅奥诊所的管理模式以及连锁经营的理念。
第二，分析商业模式是否盈利以及投资回报率有多少。在调研后发现，国外的发展状态相对不错，比如日本的投资回报率可以达到15%。
我当时就在想，像日本这样一个低利率社会，贷款利息较低的情况下，养老行业仍然能实现15%的利润率。如果在中国发展养老产业，那其中的利润回报也会比较高。
我基于养老行业未来的发展潜力及长期收益价值研究，从投资者的视角出发，开始考虑投资养老产业。国外在这一领域获得了可观的回报，我相信中国未来也将实现类似的成果。
瑞芝康健的业务板块结构很丰富，涵盖了居家养老、机构养老、市场化和公建民营项目，您能否介绍一下公司在战略布局上的考量？
王红兵：我从2013年就到南京来开办养老机构，也可以说是南京最早的一批养老企业之一。
最初，我们只是聚焦养老机构拓展，在江宁区淳化街道兴民南路开设了一家127张床位的老年公寓，随后在江宁投资改造了滨江颐养院、禄口颐养院两个公建民营的养老机构。
瑞芝康健最开始以机构为主，后来在江宁参与了政府购买的居家上门照护服务——“小江家护”。通过这一项目，我们意识到居家服务业务发展的潜力，市场化的居家养老在未来会有很多的机会。
因此，瑞芝康健将发展战略同步转向市场化居家养老服务。当时考虑两个原因，第一是根据中国老年人居家养老调研的数据来看，大部分老人还是愿意选择居家养老的，他们在社区和居家养老方面，存在一定的需求。
第二是市场上还没有专注这个领域的企业，所以瑞芝康健就开始了在居家养老服务方面的探索。
相较于其他同行，如一些外资企业、国有企业、保险公司等，他们的发展战略主要集中在机构养老上，瑞芝康健是在机构养老、社区养老、居家养老三方面均稳步推进并取得相应进展。
在居家养老领域，瑞芝康健进行了哪些探索与实践？具体取得了哪些成就？
王红兵：瑞芝康健在进入居家及社区服务板块后，主要致力于做市场化服务，为老人提供居家上门的购买服务。
开始的时候很难，从1户发展到100户，我们花费了大约半年的时间；从100户扩展到1000户，我们投入超过两年的时间。目前，我们市场化养老服务客户总数已超过1000户。
在很早的时候，瑞芝康健就朝着集团化、连锁化、规模化的方向发展，所以不断在软件开发、服务模式创新、护理员队伍建设、品牌宣传及市场营销等方面进行努力。
在这个基础上，我们组建了自己的科技研发团队，成立了科技部，招募了一批软件开发人员、技术人员，结合市场化居家养老的业务，开发了“一方家护”的APP及小程序。因为要做市场化居家养老服务，没有信息化支撑是做不起来的。
除了客户端，对护理员来说也有自己的服务端口，他们每天回家会做两件事，第一是参与线上培训，学习线上的视频课程；第二是查看当天完成的工单数量和赚取的收入，这有点类似于“滴滴司机”的模式。
没有信息化的支持做居家上门服务是做不好的，比如处理100户的业务就会变得很混乱，怎么排单？怎么核算？依靠手工记账是远远不够。
但是开发出一整套完善的信息化系统谈何容易，这往往需要几年的持续更新完善和优化迭代。
随着一方家护业务不断扩张，2023年初月收入60万元，到年底已经提升到297万元。
去年一年，瑞芝康健市场化居家养老服务业务总收入达到了2000万元。今年的情况更加乐观，预计在去年的基础上将再翻一番，有望达到4000万～4500万元的市场化居家养老服务收入。
您提到了自研的软件系统，市面上有很多优秀的软件开发公司，为什么瑞芝康健要坚持自己开发呢？
王红兵：我们原有的养老院信息化系统是购买自第三方软件供应商。
但是考虑到未来需要实现连锁化发展，这涉及公司发展战略的问题。在不断扩张的过程中，不可能每个养老院都购买一套外部软件。
其实，养老信息化系统开发的技术并不难，难的是把技术和业务需求整合起来。如果全部依靠市面上的其他软件公司，他们不懂业务，也提不出来适用需求，会导致沟通成本过高。
所以，我决定开发属于瑞芝康健自己的机构养老信息化系统。
在机构养老信息化系统开发完成后，我们又开发了医疗信息“HIS系统”。因为瑞芝康健大部分养老机构都是医养结合型，既是养老院也是护理院，所以这两者的信息化系统必须实现信息数据互通。
有了机构和居家方面的业务信息化系统，管理信息化系统就要跟上，其中涉及财务、营销、人力资源等方面的管理。
这些如果跟不上，公司是没有办法建立大数据体系，所以瑞芝康健又开发了若干个管理信息化系统，搭建了公司数据中台系统，实现了公司数字化管理。
整个集团的数据一目了然，每个机构的床位数、入住数以及入住长者的年龄、文化水平；各个站点的工单量和收入情况等等，这些数据都是实时更新，手机打开就能看到。
对我来说，我可以随时看到公司的财务状况。每个月的1号，财务报表就做出来了，我的决策效率非常高，这就是我们在科技上的一个核心竞争力。
瑞芝康健是如何在机构与居家之间协调业务模块的？目前的利润来源主要来自哪些业务领域？
王红兵：今年瑞芝康健的居家业务，南京加深圳，计划突破一个亿，包括政府购买、长护险及市场化。据我了解，在全国范围内，能够实现居家业务收入达到一个亿的企业非常少。
瑞芝康健的机构业务利润和居家业务利润差不多。我们将这种养老服务产业链称为“内循环”，居家和机构双向引流。如果在机构不住了回家以后，就回归到我们的居家板块，这样形成一个相互支持的“内循环”。
所以，我们有很多客户都是通过居家站点转介绍到机构的，比如说在上门服务时，会发现有些老人在家照护困难，想寻求养老院的帮助，有这些需求的客户就可以引流至内部的养老机构入住。
如果仅仅以机构运营为主，可能无法吸引居家客户，很多人并不知道你这个品牌。当提供居家服务时，客户对服务质量、护理员满意后，会增强对公司的信任度，进而愿意在未来选择入住我们的养老机构。
到目前为止，瑞芝康健集团对外运营的养老院有8家，床位约1360张，正在筹备的还有800多张床位，预计在2024年11月和12月相继开业。
在南京，我们有接近2000张床位了，深圳有100多张床位。在已经开业的机构中，我们的入住率都在90%以上。
我之前参观瑞芝康健机构的时候，发现内部人员管理、内部协同的方式与其他养老服务企业大不相同，您可以介绍一下这种特殊的模式吗？
王红兵：对，瑞芝康健的组织架构和其他养老企业有所不同。其他养老企业大都采取“事业部制”，例如居家事业部、机构事业部。
瑞芝康健更倾向于“区域负责人”的概念，即一个区域配备一位养老院院长，他既负责机构的运营，又负责居家和社区的相关事务。
KPI指标是下达给院长的。院长管养老机构和社区居家站长，站长管客户经理和居家护理员。
比如秦淮区的院长，他负责管理整个秦淮区的所有养老机构和十几个居家站点，站点的站长、护理员都归他管，这种管理模式最大好处在于院长可以全面调动资源，做到机构和居家相协调，客户和员工相流转。
例如，在提供居家上门服务时，如果需要医生或护士，院长能够指派养老院的医生、护士去到现场；如果需要助餐，养老院本身就有厨房，院长可以让厨房员工多做点饭菜，再配送到各个站点。这样一来，就形成了一个完整的服务闭环。
在瑞芝康健总部，市场部不仅要负责机构营销，还要负责居家、社区营销，运营部、财务部、人力资源部、科技部也是如此。只有这样，才能让信息对称、客户共享、资源共享，各部门协调起来就比较顺畅。
瑞芝康健在人才队伍建设方面分两个模块，其中一个模块是一线的护理员团队，这是养老服务的基石，没有一支高水平的养老服务团队，就不可能打造好的口碑和品牌。
因此瑞芝康健的核心价值观就是“客户为尊，员工为本，诚朴、责任、专业、进取”。员工第一，人性化管理是瑞芝康健基本的管理理念。
我经常在内部开会说，我们要对护理员“厚爱三分，高看一眼”，全方位给予尊重和关怀。每年集团内部都会评选“十佳护理员”，获评的员工可以加三级薪资，并荣获现金奖励和带薪旅行的福利。
除此之外，瑞芝康健先后成立了“瑞芝人才发展中心”，经人社批准创建了瑞芝康健职业培训学校，内部选拔教培讲师，外部合作专家团队，并经人社授权获得“职业技能等级认定机构”发证资质。
所有的护理员都是瑞芝康健自主招聘和培训，并获得双证（养老护理员证书和家政服务员证书）上岗。
关于您刚才提及的“区域负责人”这一概念，显然对综合能力的要求会比较高。那么，这样的人才从哪里来？
王红兵：瑞芝康健从成立到现在，一直重视人才的储备和培养。所有的院长和高管都是内部产生、内部培养的，我从来不到外面去挖其他养老企业的员工。
再者，外部养老企业也挖不走瑞芝康健的人，所以队伍比较稳定。我们有很多的干部已经在瑞芝康健工作了七八年，甚至有十年的。
另外，我们公司的绝大部分人才是跨行跨界来的。我们为什么要这样做？为什么不找同行，而特意找外行？
第一，在中国的养老行业当中，没有多少人才，也没有人才市场。这个行业时间不长，还没有形成一个可以批量对外输送人才的能力。
像我以前当银行行长，如果我要招支行行长，应聘者会有一大批，但是我开养老院，应聘的就很少，归根结底是因为这个行业缺乏充足的人才市场。
第二，养老行业在发展上相对滞后于其他行业，几乎所有行业都比养老行业先进，甚至家政行业的发展也早于养老行业。
所以，其他行业的人才数量肯定比养老行业的人才多，为什么不去寻找外部其他行业的人才，而要在养老同行里去找呢？
第三，养老行业的人相对来说比较封闭，有些在思想观念、服务水平方面比较落后。我引进其他行业的人才加盟到瑞芝康健，就可以借鉴其他行业里的优秀做法和经验，再嫁接到养老行业，这不也是一种创新吗？
这种“区域负责人”怎么来，就要提到瑞芝康健集团另一个重要的人才培养体系——管理人才梯队的建设。瑞芝康健集团针对新员工、优秀员工、后备干部、领导干部等都有相应的培训课程及培养方案。
特别是后备干部，我每年都会从集团内部选拔一批后备干部亲自带教，成立“菁瑞训练营”，通过系统培训、轮岗交流、导师带教、实战考核的形式系统性培养，最终使其担任集团内部重要的管理角色。
比较好奇的是，瑞芝康健的跨界人才是从哪些行业引进的？
王红兵：地产行业、教培行业、金融行业、旅游行业都有。我们的团队是一个跨行业、跨领域的集合，不同背景的人汇聚到公司，为公司带来了独特的“人才杂交优势”。
某些养老企业在开办养老院时，会选择寻求猎头公司的协助或者直接挖同行业的人才。例如从同行内挖一个院长，他通常会带上原有的团队，将他们原先的文化理念、管理方式带到新的养老院里。
这样一来，新的养老院还是之前的一套“打法”，十个养老院有十位院长就会有十种文化、十个标准。当院长选择离职后，往往会连同原团队一起离开，这也会造成人事变动和管理上的不稳定。
我们公司从来没有这种情况，当我们要成立一个养老院，会先在内部的副院长、部门经理当中挑选，任命为院长。
接着，我们将从集团内部提拔后备干部，以补充管理队伍。如果内部人员不足，再适时从外部招聘人才，进行相应的培养。最终，经过2至3年的培训、岗位锻炼，具备条件的员工才能够不断晋升。
所以，我们公司就会形成一套统一的企业文化、标准体系。无论是到瑞芝康健的任何一个机构或是站点，客户都能够体验到相同的装修风格和服务品质。
瑞芝康健目前大部分的业务都集中在南京和深圳，没有去其他城市拓展，原因是什么？
王红兵：在发展过程中，我们还是比较谨慎的。从战略层面来看，我们没有做出错误的选择。相较于行业内其他企业， 我们的养老机构数量不算太多。
其实，养老行业不能到处“插红旗”，一定要在一个地方深耕，形成规模、品牌和影响力。
当公众提到养老服务时，自然而然就联想到瑞芝康健。这个时候，虽然可以考虑拓展其他地区，但在一个地方实现盈利和市场占有率的提升尤为重要。
养老行业是一个庞大的市场，拿我们所在的南京来说，如果市场占有率能做到15%，已实属不易，如果能达到20%就是很了不起的了。
我们在南京实现了盈利，才开始在深圳开展业务。在未来，当深圳的机构发展成一个头部的民营养老企业后，实现盈利了再选择拓展至上海及其他城市。
之所以选择南京、深圳、上海开展业务，也是因为我之前在这三个城市里工作过，对当地的人文背景比较熟悉和了解。
所以瑞芝康健的战略规划是必须在一个地区深耕，形成规模和品牌，建立行业领先地位并盈利后，再向其他城市扩展。
新项目在初期往往面临亏损，因此成熟的城市机构应当发挥支持和赋能的作用，为新项目提供资金、资本支持，就像老母鸡孵化小鸡的过程。
您的一些经营理念似乎跟行业内的其他企业的想法不太一样，这是否与您的个人经历有些关系？
王红兵：肯定的。首先，因为我之前长期从事金融行业的管理岗位，有这方面的资历和经验。
我从银行基层营业厅的会计到县农行行长，后又先后担任了南京农行城北支行行长、南京市农业银行副行长、上海浦东发展银行总行财务总监，上海浦东发展银行深圳分行行长。个人经历要比其他养老同行人丰富一些，也管理过各种各样的高层次人才。
第二，从银行转型之后，我开始从事风险投资的岗位。与其他人相比，我在投资眼光和视角方面具有明显的优势。
银行家以稳健而著称，企业家以敢冒风险而著称。我是个银行家心态，所以做什么事都比较保守，有多少钱就干多少事。我没有负债，也没有引进投资人，最开始我只专注一个项目，然后逐步开展第二个、第三个项目。
第三，瑞芝康健是一家纯民营的养老企业，基本上就我一个股东，股权结构相对清晰。
我既是老板也是操盘手。这一点在其他养老机构中并不常见，大多数的操盘手都是职业经理人，他们当不了家，做不了主。但我的决策效率很高，管理起来就相对简单。
相较之下，其他养老企业往往会设立董事会，针对某一事项的决策需要和多个股东进行沟通，但实际上这些股东并没有参与日常管理或经营。他们对养老机构的具体运营情况了解有限，甚至对机构盈利和亏损状况都不清楚。
由于我既是管理者又是经营者，还是投资人。因此，我对这个行业及瑞芝康健这个企业非常熟悉，所以说我的决策一般不会出错，效率也会比较高。
您之所以对行业这么熟悉，是不是也跟您有过一线的实践经验有关？我了解到您曾经担任了三年的院长，在此期间您最深刻的感受是什么？
王红兵：我当过三年院长，吃住都在养老院，很多养老企业的投资人和高管应该没有我这个经历。
我这个人有个特点，我要做什么事情的话会很认真，也喜欢钻研行业，就像是之前的银行和风投工作，我都会认真钻研，也做得不错。
我一年能够看50本书，平均每周至少读1~2本书。我每天都坚持阅读，至少花4~5小时学习。在前沿企业管理知识、企业经营、团队建设等方面，我积累了多年的实践经验与学习成果。我相信自己在这些领域的能力要比其他同行强一些。
通过我在养老机构的亲身经历，深刻的感受到现代化养老机构一定要创新，我总结了单一养老机构高入住率的四句话“吃得好、有笑脸、干净卫生、医养结合”，能做好这四点，养老机构肯定可以实现盈利。
另外就是，要打造标准化体系。养老护理服务是由人来提供的，但每个人都属于不同的个体，要把不同的个体变成能够提供标准化服务，就需要有标准质量体系。
瑞芝康健集团学习国际先进的养老服务经验，结合中国的实际人文特色，建立了一套现代养老企业标准化体系。
与江苏省质量和标准化研究院达成战略合作，获得了4A级标准化企业良好行为企业，希望通过构建标准的运营体系来不断提升服务质量，推动养老服务行业高质量发展。
您之前从事金融行业，现已在养老领域工作超过十年。再回看这两个行业的时候，您觉得与十年前相比，有哪些变化？
王红兵：从现在的角度来看，我认为我的选择是正确的。如果我之前把资金投入到一级或二级市场，那可能就面临重大的损失。
但养老产业不一样，它能够增值保值。如果未来上市了，那这个回报率就非常可观。虽然这十几年确实比较痛苦，但做什么事不痛苦呢？
整个社会对养老行业的认可发生了变化，以前这个行业会被别人看不起，但现在不论是服务口碑、经营成果还是社会价值，各方面大家都看得见了。
其实对于服务行业来说，养老服务业是最难做的，因为我们照顾的是老年弱势群体，风险大、利润薄，社会地位不高，想把它做好不容易。工作人员也面临很大的压力，特别是照顾认知症老人的护理员所承受的精神压力更大。
瑞芝康健的愿景是“打造享誉世界受人尊敬的康养企业”，您如何定义“受人尊敬”这件事，它需要包括哪些元素？
您刚才提到的信心主要源自于当前及未来的老龄化大趋势。那么，您怎么看待养老行业的未来发展？
王红兵：对于中国的养老行业来说，2024年算得上是最困难的一年。这个困难一方面源于疫情三年带来的“疤痕效应”，我们潜在客户的数量减少了。
另一方面，经济大环境对养老行业也产生了一些冲击。在这种情况下，一些小型的养老机构面临入住率下降的问题，就会导致没有太多收入，无法生存下去。
再者，小型的养老机构面向的客户群体也不一样。接下来的这一代老人以独生子女居多，这类老人有一定的积蓄或者退休工资，且对养老机构的接受度也比较高，他们会倾向于选择中高端的养老机构。
银发经济是一个广泛的领域，而养老服务业又是其中一个庞大的产业。所以，我们在战略上加大布局也是对大势的研判、对产业趋势的分析。
今年，我们在深圳又注册了深圳福瑞电子商务有限公司，打造了专注于银发一族的“福瑞商城”，以线下养老服务为基石，一站式提供中老年人的购物需求，尽享衣、食、住、行、医、护、乐、交、智、财全方位高端适老产品。
在很多城市，比如上海、北京、苏州都面临着省市属康养企业的竞争。假设未来江苏省成立省属康养企业或者南京市成立市康养企业，您会不会担心对瑞芝康健的经营带来一些冲击？
王红兵：肯定担心，因为国有康养企业跟民营康养企业，两者的“打法”、模式都不一样。国有企业有自己的优势，包括资本实力、物业资源、租金成本、市场口碑等等。
但是担忧不意味着畏惧。再比如说现在很多国有企业在做养老，都是基于地产公司，用原本的地产业务来支撑养老业务，一旦地产市场衰落，养老也会面临困境。而当我们形成规模，拥有自我造血的功能，就能够抵得住一些风浪。
我们自己走出来一条养老道路，钻研出精细化的服务管理。再加上之后我计划拓展加盟业务，寻求全国范围内的合作，输出瑞芝康健的品牌、模式、系统、管理，甚至输出人才，这样一来，就能在全国快速地增长起来。
您在多个场合提到过瑞芝康健的“三步走”策略，目前是走到哪一步了？
王红兵：第一步，科技转型，包括信息化、数字化、数智化。目前，已完成 “数字化”阶段，逐步迈向“数智化”。
我们有自己的科技团队，并且科技和业务紧密结合。现阶段，公司已经实现无纸化办公，所有的管理流程都是数字化，采取线上操作的模式。
除此之外，我们还积极推动养老院的智慧化改造，例如数字安防、人工智能。在深圳，我们又组建了一个新的团队，负责开发大数据、智能机器人在养老领域的应用。
第二步，准备上市。今年，瑞芝康健已正式进入上市启动期，预计将在三年内完成上市目标。
今年预计实现利润超过一千万元，2025年利润将达到三千万元以上，2026年则有望突破六千万元。这些利润的涨幅都是基于规模的扩大。
上市的规模大概是6亿销售，6000万的利润，对应的床位数要在4000张床位。居家和机构的服务规模各占一半，三个亿的居家，三个亿的机构。
三个亿的居家服务对应的家庭数量大约为10万户，涵盖政府购买、长护险。预计在未来三年内会在其他城市扩展业务，上海可能是我们的目标之一。此外，我们未来可能会采取加盟的方式，特别是居家站点的加盟。
我有个梦想是成为中国第一批养老服务企业上市公司之一，同时也希望成为第一家养老服务企业上市公司。
第三步，资本运作，走兼并收购路线，进行全国布局。
所以，上市对您来说是一个目标还是一种“工具”？
王红兵：首先，因为我们所做的业务是面向C端，要服务千家万户。如果没有品牌影响力，业务规模很难扩大。一旦上市后，品牌的影响力就会显著提升。
其次，我计划在未来上市之后，采用轻资产运营模式，做养老管理公司。如果自己都不能赚钱，别人也不会把养老院交给你管理。如果我是一家上市公司，我有这个能力帮你赚钱、赋能，为什么不选择将管理事务交给我呢？
国际上大型的养老公司都是对接资本市场，上市后可以募集更多的资金，进一步扩展在全国范围内的布局。
上市也跟我们的企业愿景有关，瑞芝康健的愿景是“打造享誉世界受人尊敬的康养企业”。
它对我们来说是个机会，可以督促一个公司不断努力，避免懈怠、躺平。瑞芝康健今后将会更加努力，朝着既定的目标不断进取，实现我们自己的瑞芝梦！
王红兵
复旦大学EMBA，高级经济师，高级会计师，中共党员；
曾先后担任南京农行城北支行行长、南京市农业银行副行长；
上海浦东发展银行总行财务总监；
上海浦东发展银行深圳分行行长；
曾荣获“全国金融劳动模范”和“全国优秀银行行长”称号；
现任江苏省老龄产业协会副会长；
广东省老年产业协会常务副会长；
2006年创办深圳市麦瑞资产管理有限公司；
2013年创办江苏瑞芝康健老年产业(集团)有限公司，并于次年开始兴建南京瑞芝康健老年公寓；
2019年自建科技研发团队，打造“一方家护”市场化居家养老服务品牌，开启“互联网+”智慧医疗护理居家养老服务模式；
2020年成立深圳市瑞芝康健医养 (集团)有限公司，开启深圳养老产业的市场布局；
2022年深圳中麦新瑞科技有限公司成立，在已建成的瑞芝康健集团数字化养老服务平台基础上，重点研究养老大数据、健康管理、AI机器人等智慧养老服务平台建设。
瑞芝康健
瑞芝康健作为关注长者“全养老周期”的颐养品牌运营商，秉承“客户为尊、员工为本、诚朴、责任、专业、进取”的核心价值观，通过近十年的运营发展，以养老服务为基石，科技创新为驱动，医养融合为特色，着力打造机构、社区、居家三位一体的养老服务综合体。
通过在城市主城区打造“1+N”智慧养老服务市场网络，积极参与政府采购、公建民营、小微综合性养老服务中心等民生体系建设，自主筹建中高端医养结合型五级养老机构。
现产业布局立足南京、辐射江苏，向深圳及上海发展，在南京已拥有获评国家标准的五级养老机构瑞芝康健老年公寓、瑞芝康健滨江颐养院等10家中高端养老机构，2000多张床位，100多家社区居家养老服务中心，服务居家长者近30000多人。集团未来3-5年，计划拓展机构床位5000张，社区居家养老服务中心200家，努力成为中国首批养老服务上市企业。
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