在西京医院附属986医院（原空军西安医院）工作23年，担任军区重点专科中心学科带头人、中心主任；
2016年到地方工作，一直从事各种形式的医养结合项目的运营管理，先后担任西安工会医院常务副院长、护理院院长，西安和平中医院（内设护理院）院长、康源集团总裁等职务；
创建了一系列不同形式的医养结合新模式，所运营项目获国家养老创新品牌等称号，国、省、市级医养结合示范项目等荣誉，并取得良好的社会效益和经济效益。
各位嘉宾，各位老师，大家下午好！
我分享的主题涵盖了三个关键词，一是社区嵌入式，二是连锁化运营，三是由养及医的升维探索。在论坛中，这三个关键词的出现频率比较高，今天我将从三个方面与各位同仁进行探讨。
康源是陕西的一家民营企业，今年是康源集团成立的20周年。康源以养老教育、康养机构、社区居家、智慧养老为主要业务板块，致力于产、学、研结合的创新发展模式。这是公司简单的发展历程：2004年，企业成立；2012年，董事会决定康源正式进入养老行业；自2014年起，康源开启了养老人才赴日研修的项目，并于2017年在国内与高校合作，以订单班的形式培养养老人才。2019年，康源开始介入机构养老领域，社区嵌入式养老是我们机构养老的主要形式，当时，分别在西安和成都设立了50床左右的机构1.0版本。在疫情三年期间， 我们采取了一系列措施：每年新建一个机构，建设内部服务体系，积极申请国家标准化试点。在经过三年的努力后，我们顺利通过了国家级养老服务业标准化试点的验收。通过规模、功能的升级，完善了机构的整体产业链，同时布局了社区居家服务。2023年，我们开启了机构3.0版本，截至目前，综合性的机构4.0版本已经开始稳步运营。到目前为止，我们完成了教育、居家、机构、智慧化的养老产业链布局。在教育层面，我们的口号是“用青春守护夕阳”。目前，我们与国内外合作的企业有60家，合作内容以人才输送为主。我们与23所院校建立合作关系，其中本科院校有4所。自2014年至今，赴日研修项目已持续十年，累计培养的赴日研修人才超过100人。这些人才通过三到五年的劳务输出，回国后，能够为企业带来先进的技能和经验，同时也为行业输送了新的人才，每年培养的人才数量大约为1500至2000人。在机构层面，主要是以失能失智照护为主，打造家门口社区嵌入式的养老机构。目前分布在西安、成都、云南曲靖等地，连锁机构有七家，总床位规模达到1051张。床位数量的规模虽然不大，但因为我们加入了合作伙伴，目前在旅居领域的用户群体有60余万人。除此之外，还有居家板块和智慧板块。在智慧板块，我们收购了一家深圳的科技公司，希望让数字技术链接老年生活。这是我们在国、省、市级行业内的任职情况以及过去两年获得的品牌荣誉。除了刚刚提及的通过了国家级养老服务业标准化的试点项目，我们还获得了国家工信部颁发的智慧健康养老应用试点示范项目。此外，我们还荣获了陕西省医养结合典型案例评选“十大典型案例”的称号。右下角的图片展示的是我们的一个护理院，因为“去医院化”和“去机构化”的风格特征，获得了全国MUSE室内设计的金奖。任何一家企业在布局养老事业时，都会结合自身的企业基因做战略性的思考和规划。
对康源而言，我们所涉及的四个板块都是围绕“教育”这一核心领域展开。企业的成长与发展，离不开人才的支撑。所以，养老教育是我们的“龙首”，机构是我们的“躯干”（主打产品），居家和智慧养老是我们的“左右翼”。关于社区嵌入式的连锁发展战略，康源以区域为中心，在全国范围内布局，并连锁发展。以西安为例，我们采用“1+1+N”的方式进行布局。我们也有“四级联动”的战略布局，顶层是城市嵌入式的综合体，涵盖医疗、护理、公寓及旅居设施。当然，这些并非设置在城市边缘，而是位于烟火气十足的主城区里。其次，我们还推出长者屋系列、社区、居家服务。当企业的“道”确定之后，“术”该如何实现？我将从六个方面进行阐述。我们非常重视企业的文化，并将其作为引领企业发展的核心力量。在这种理念下，我们倡导关注每一位员工在专业上的进步。现有的传统认知里对养老存在一定的局限性，认为养老并没有什么专业性而言，甚至很多公开媒体也会贩卖焦虑，让大家觉得“老年人只是在活着”，我们教导自己的员工，要改变、要创新，所以，企业首要传播的是点燃员工，传递爱和学习的精神。我们要聚焦客户，坚持以真诚的心将每一位老人和家属的需求放在第一位，而不是以我们的管理是否方便为第一位。坚持推进服务创新，愿意改变。愿意以变化来响应不断变化的社会需求。这两年无论是社会还是家庭，对于养老的认知都在逐步转变，它离不开所有行业的推动。当一切以老人为中心的时候，变革创新就是一个非常自然的结果。坚持卓越，追求精益求精。虽然我们目前还达不到卓越，但这是我们的一个梦想。我们积极在传统与创新、原则与人性、人才与团队，科学与艺术中间尽量地寻找一致性。2. 抓核心——人才
提及文化，就不得不说到“人”了。养老教育人才是康源的核心竞争力。我们用“青春搀扶夕阳，一脉相承的养老人”来表达人才教育理念。在我们养老护理员队伍中，本科学历占15%，最低学历都是高中生，这可能在行业里比较独树一帜。在照护团队中，我们护理员平均年龄28岁，院长平均年龄只有30岁。我们能够提供的是什么？我们想改变行业的劳务使用现状，期望让养老护理发展成为一个职业，通过形成未来的职业规划，赋予相应的职业价值感。重要的人才团队中还包括一个医护团队。健康是老年人的刚需，所以我们的银龄医护不仅是一种资源，更是一种力量。在这些年中，从养老到医疗，面临的最大挑战就是“人”。我本人曾在三级医院工作，当时从三级医院带来的几位医护人员都没有坚持下来。如何让医护人员留在医养结合的赛道上，我认为这是成功的关键要素之一。我们倡导的是在备老和低龄老人的医护群体中挖掘资源。这类有经验，退而不休，引领老年生活新风尚的一群人能够践行康源养老服务新理念。需要有经验，但是不能有经验主义。因为有很多从医疗领域跨界到养老行业的，往往会带着传统、固化的医疗思维，实际上，这跟养老也很难契合。我们要找既有经验又没有经验主义，能保持持续学习的能力，唤醒老年工作新活力的这一群人。我们希望这些人才能够在康源的发展中实现自身价值的延续和升华，这是我们在团队建设过程中获得的深刻体会之一。除了照护团队和医护团队，如何从一群人发展成一支队伍？迄今为止，我们还成立了图片中的另外五个团队，包含了从初期项目选址到整体建设、营销以及运营的各个环节。
3. 求生存——精细管理
做养老必须要有精细化的管理，我以国家级服务业标准化试点项目为例，做一个简要的介绍，在这其中经历了三个阶段：- 第三个阶段，通过国家标准化试点不意味着结束，而是企业内标体系的开始。现在，康源每年都在不断地补充、更新、完善企业内标。
在过去五年的机构发展过程中，我们通过三级跳升维，从最初聚焦失能失智刚需人群作为切入点，发挥家门口的养老院优势。经过规模扩展，我们确定了最优的单店规模，目前的床位配置有50张、120张，综合体床位数约为500张。通过实践经验，我们对纯民营、营利性养老企业的最佳单店规模有了更深刻的理解。通过功能升级，让养老有“医”靠。我们对于刚需的认知在提升，已经逐步从失能失智老人扩展到高龄自理老人，再到对健康有需求的全龄老人。相应地，我们提供精准服务于养老的医疗内容。通过品质升级，我们初步形成了产品系列的标准化、规范化以及以区域为中心的服务网格化。要成功运营单店相对容易，但实现连锁经营必须建立系统化、标准化的管理体系。如何使用医疗资源，实际上决定了由养及医的很多现实问题。因为医生、护士成本比较高，他们通常经过长时间的高等教育和经验积累。在50张床位或100多张床位的小型机构中，单体机构能够负担医护人员的费用吗？这个问题是我们多年来探索的重点之一，即如何优化内部流程，以实现医疗资源的高效配置。康源和系列主要有三个部分：长者屋系列：这是我们主打的产品系列，主要是以失能失智长者为主。该系列包括5家失能照护机构和1家失智照护机构，我们主要针对的是病情稳定的部分群体。
当然，我们依托这些机构可以提供家庭养老床位的服务，这与我们的社区功能是可以相协同的。我们倡导的是自立支援专业尊重照护的理念。
在这一系列中，医疗服务的提供是通过内嵌诊所的方式，确保符合卫健委的相关要求，同时满足这些长者在慢性病管理方面的需求。护理院系列：这个系列就是“1+1+1”的中间部分，主要针对的是病情不稳定的失能长者。我们在护理院的设置上，是很简单的一个医疗机构，它的辅助设施也很简单。
为什么这么简单？原因在于这部分群体实际上对于检验、化验的辅助检查需求是没有那么迫切的。他们真正的需求在于持续的功能康复支持。我们用自己的方式做四级联动，在今年5月份获得了医保资质，对这部分人群是非常友好的一个政策。
护理院还可以提供家庭病床服务，提供整合照护、舒缓医疗、安宁疗护，临终前的最后一公里服务，也是在机构里完成的。
尽管我们仅拥有一千张床位，在过去五年的时间里，我们的机构得以稳步提升。虽然这一进程并非飞速，但对我们而言也很快乐。虽然我们的护理员具备一定的学历教育，但与医学、金融专业的人相比还是有所区别的。为了让员工能够提供高质量的服务，需要时间的积累和个人的成长。在这方面，快与慢之间的平衡，也是我们多年来反复琢磨的。董事长提出，我们不仅仅是做一个企业，更要聚焦百年经典传承，改变行业。基于这一目标，我们向员工倡导的是追求文明的体验。这个体验包括全流程、全场景、全覆盖三个重要要素：通过这些文明体验的推动，康源传递的是产品价值已经不再仅仅是对失能失智长者生活照护功能的价值，我们更注重情绪的价值，让他在不同的生理状态下都能享受晚年的美好。以上是“术”的六个方面，接下来讲一下收获和思考。
这是我们目前连锁企业的入驻情况，以今年1月份开业的社区嵌入式CCRC来说，我们于1月11日开始试运行，到目前为止，养护入住率为60%，旅居入住率自开业以来始终保持在85%以上。刚刚提到的雁塔护理院，我们在建院两年后于今年5月份成功申请了住院医保。从今年5月份到现在为止，有三个多月的时间，我们医疗区入住率已经超过50%，这也是我们团队共同努力所取得的一个值得骄傲的成就。运营效果呈现另外一个数据为“1166”。目前，累计有一千张医养结合床位，服务了一万名机构长者；我们每个居家站点服务了三千长者及其家属，共有六万余次的居家服务次数；同时，现有旅居人群达六十万人。是否要纠结于医养结合是概念还是伪命题？因为在我日常工作中，会有人提出中国医养结合是否能够持续发展的问题。其实我想说，我们一定是从客户的需求思考医养结合，更要注重内容。医养结合关键中的关键，人的来源、能力、医疗资源分布、效益评价等等都非常重要。
养老需不需要标准化？答案是肯定的。我们希望各个企业实事求是，量力而行，在由养到医的探索中，根据自身的企业经验来权衡。最后这两句话是我们想说的：养老的本质是服务，不是管理，管理是用来提升服务的。我们董事长常常说的一句话：养老的尽头是财务，是要能够算清楚账。在医养结合关键点的认识上，是比较好理解的，由于时间关系，我就不展开说了。希望我们每一家企业都能开发出适合自身的医养结合服务模型，坚持长期主义，做势在必行的转型和创新，这是我的一个心得。今天，我们站在这个舞台上，期望能够有更多的合作伙伴一起实现共同成长，共同探索人才输出、托管运营、管理输出等等。
