企业安全文化建设实践经验连载——聚焦“三点一线” 破解安全治本难题

在企业安全管理工作中，为了避免发生生产安全事故，需要采取各种安全防控措施。这些措施伴随生产管理的全过程，与生产同计划、同布置、同检查、同总结、同评比 （以下简称“五同时”），是生产对安全的必然要求。

问题在于，事故都是小概率事件，而人性是图省事的，当事故的小概率性与图省事的人性弱点相结合时，必将使人产生侥幸心理。

在侥幸心理的作用下，有的人会忽视安全风险，有的人会嫌麻烦，有的人会过于相信自己的经验，有的人会为了抢工期铤而走险。

同时，受个人认知和所处环境不同的影响，每个人表现出来的不安全行为都具有很强的不确定性，并因此 决定了风险的不确定性。

由此可见，安全管理的本质，就是在面对事故的小概率性时，如何战胜图省事的人性弱点，从而达到规范人的行为的目的。

既然安全管理的本质就是与图省事的人性弱点做斗争，那么通过培养员工的良好习惯，即可达到规范员工行为的目的。

然而，行为学与心理学研究的结论表明，人类 95%以上的行为是由潜意识决定的，而潜意识的形成过程主要来自实际场景的潜移默化，这种场景包括家庭背景、教育背景、社会背景和工作背景。

企业员工来自四面八方，背景千差万别，在这种情况下，要把员工的认识和行为统一到一个标准上来，是一件十分复杂和艰难的事情。

因此，长期以来，企业总是试图通过健全规章制度、开展培训教育，以及对生产过程采取计划、布置、检查、总结、评比等手段来解决如何改善员工行为的问题，但效果往往不尽如人意。

在这种情况下，从管理者的角度看，通常会从事故 或违章暴露的表面现象出发，简单地将原因归结为管理力度还不够大、检查方式还不够规范、考核手段还不够严厉，从而不断加大管理、检查和考核的力度。

岂不知在“安全怎么管都不为过”的错误思想指导 下，结果将越来越偏离安全管理的正确轨道，越来越背离安全管理的本质，越来越加重基层的负担，越来越扼杀一线员工的积极性，且愈演愈烈。

其根源在于，人们总是试图“通过管好人来实现管好事”，但实践证明，这条路是走不通的。

摆脱这一困境的根本方法，首先，要转换思维方式，从“通过管好人来实现管好事”的传统思维，转变到“通过管好事来实现带好人” 的新思维上来。

其次，搭建“管好事”的业务场景，将岗位职责分解 成任务，再将具体任务梳理成流程，在流程的关键步骤中，只体现关键质量控制点与关键风险控制点两个要素，通过对管控行为的动作描述，实现业务场景的搭建 。

最后，基于业务场景组织员工进行学习、训练和应用，对设计、再造、赋能、运用任务流程过程中产生的绩效，再进行量化评估和正向激励，进而形成安全生产自运行工作机制。

安全管理必须坚持全员参与的原则。所谓全员参与，指的是全体员工要积极、主动、创造性地参与到安全生产的具体工作当中，这是由安全工作的极端重要性和安全管理的特殊性决定的，也是安全文化建设的必然要求。

为了鼓励员工主动参与的积极性，企业都会采取一些鼓励的措施，比如评选先进集体、先进班组和先进个人；对发现重大隐患的个人给予特殊贡献奖；对避免发生重特大事故的员工给予重奖等。

这些激励措施都是十分必要的，但由于在性质上都属于小概率事件，所以很难起到调动广大员工积极性的作用。

要从根本上解决员工参与安全事务的积极性的问题，必须从员工需求的角度出发，在正向激励机制建设、安全理念体系建设和组织驱动力建设等方面，扎实做好安全组织保障。 

首先，要充分认识正向激励机制建设的重要意义。从组织学的角度看，管理的目的就是让组织目标与个人目标“合二为一”。

围绕组织目标所形成的组织行为逻辑与围绕个人目标所形成的个人行为逻辑，从要素上看是完全不同的。

组织行为逻辑来自组织的使命和愿景，是通过建立组织目标、集体理念、集体思维、集体行为、集体习惯和组 织文化，达到组织资源利用的最大化。

个人行为逻辑则主要来自组织对个人需求的激励作用，员工在激励机制的推动下，会产生行动的动机，行动的结果将产生组织绩效，绩效的兑现使个人的需求得到满足。

由此可见，实现组织目标与个人目标“合二为一”的桥梁，主要取决于正向激励机制的设计（详见《劳动保护》杂志2024年第5期《怎样建立安全生产正向激励机制》）。 

其次，要充分认识安全理念体系建设的重要意义。安全理念的作用在于保证组织和个人始终在正确的方向上做事，这是从更高层面满足员工需求的必然要求。

当前安全管理出现的诸多问题，其根源都是对安全理念缺乏正确的理解，比如“安全怎么管都不为过” “安全管理就是要严看死守” “习惯性违章屡禁不止的原因就是考核还不够严、力度还不够大”等。

这些观念仅从表面上看似乎都有道理，但用“以人为本”的安全核心价值观来衡量，不难发现其危害性是非常大的。

一是会严重伤害员工的积极性、主动性和创造性；二是易导致安全管理工作中的官僚主义和形式主义，此为安全管理的大敌。

开展安全文化建设要高度警惕在理念层面出现偏 差，特别是不能偏离“以人为本” 的安全核心价值观（详见《劳动保护》杂志2024年第3期《安全理念体系究竟如何构建》）。

最后，要充分认识组织驱动力建设的重要意义。在安全文化建设过程中，从规划、决策、组织、推动到总结、推广、复制、宣传，每个阶段都离不开组织的保障。

从满足员工需求的角度看，有个很重要的环节，就是组织需要通过搭建合适载体、营造浓厚氛围、树立学习标杆等措施，对基层组织和员工做出的成绩，实时地给予肯定和激励，形成“比、学、赶、帮、超”的安全文化建设氛围。

比如，通过建立活力机制、分享机制、荣誉机制、赛场机制、连锁机制、轮值机制、评议机制等手段，达到激活基层组织活力的目的；通过开展人人担当一责任、人人都讲一小课、人人练就一绝活、人人都抓一改善、人人争当一颗星、人人都有里程碑等活动，达到激活一线员工活力的目的。

开展组织驱动力建设的核心作用， 是通过对组织行为实施正能量氛围塑造，并进行心理与行为干预，从而实现人们在特定的情境中，能够克服心智障碍、激活自身潜能、改善自身行为，最终融入团队并确保达成组织目标（详见《劳动保护》杂志2024年第6期《如何建设安全组织驱动力》）。

安全文化是安全管理结出的果实。两者是否具有逻辑必然性关系呢？答案是否定的。

但只要回到安全和文化的本质层面思考，就可以 理出安全文化建设的总体框架及实现路径（详见《劳动保护》杂志2024年第1期《企业安全文化建设总体框架与实现路径》），坚持选定的方向、目标和路线，久久为功，必将收获丰硕的安全文化成果。

关于如何理解安全与文化的本质，如何立足本质重构集体安全价值观、重建安全管理模式、重塑集体安全习性，以及如何开展安全文化建设的具体方法等内容，已在系列连载中，从不同方面作了比较详细的论述。

为了更加准确地把握安全文化建设主线，有必要在以下核心问题上形成共识。

一是要对安全管理的本质形成共识。

首先是企业主要负责人及决策层要形成共识，目的是确保在方向、目标和思路上始终保持稳定不变。

其次是管理层要形成共识，目的是立足安全管理的本质，切实做到管业务必须管安全，不断夯实安全基础管理。

最后是执行层要形成共识，目的是在思想上深刻认识侥幸心理的危害，以坚定的态度和决心与图省事的人性弱点做坚决地斗争，培养良好的安全习惯。

二是要对安全文化建设的载体形成共识。

笔者根据多年的观察和研究，基于岗位任务流程的功能属性，提出了要从“通过管好人来实现管好事”的传统思维转变为“通过管好事来实现带好人”的新思维。 

将岗位任务流程作为安全文化建设的载体，是实现本质安全管理的必然要求，是实现赋能组织的有效手 段，是实现安全管理可追溯、可评估、可量化、可激励的有效依据。

三是要对“以人为本”安全核心价值观的理解形成共识。

保护人的生命与健康是安全管理的目的，实现这一目的必须紧紧依靠全员的积极性、主动性和创造性，确保在正确的方向上、用正确的方法、把正确的事情做正确了，以实现个人价值的最高追求。

以上是“以人为本”安全核心价值观的三层含义，也是安全文化建设必须遵循的基本原则。