![]()
绩效评价是企业最重要的人力资源管理机制之一，有些企业不做或者走形式地做员工绩效评价，都是不可取的。
企业对员工进行绩效评价，是为了区分表现优秀和表现较差的员工，从而进行有针对性的激励。如果企业不开展绩效评价，就无法知道谁表现好，谁表现不好，在工资、奖金、机会分配的时候，就无法有针对性地激励优秀的员工，就会出现干好干坏一个样，团队就会缺乏活力，优秀员工就会流失。反之，能力差的员工、表现不好的员工就会沉淀在组织内部，团队就会失去活力。有些企业也开展绩效评价工作，但是不能严肃对待，走形式、走过场。主管不敢给绩效表现不好的员工差评，最终导致绩效评价结果无法真实体现员工的绩效水平。这样导致的结果是，绩效评价结果不可用，这同样不能达到绩效评价的目的。因此，企业一定要严肃、认真对待绩效评价工作，评价结果一定要如实反映员工的绩效表现，这样绩效结果才能有效被应用在其他的领域。大家需要避免的一个误区是，不要过于频繁的开展绩效评价，有些企业每月都对员工进行评价，然后把评价结果与员工月度的绩效工资挂钩。实际上，这样做管理成本高，也不能起到太大的激励效果。因为，即使和月度绩效工资挂钩，对员工实际绩效奖金影响的额度不大，激励效果有限，反而增加了过多的管理成本，也容易让管理者应付式、走过场式进行评价。要想绩效发挥激励的作用，只要把评价结果在工资、奖金、晋级等方面进行强应用即可。那么，关于绩效的另一个问题是，绩效评价到底应不应该设置考核比例呢？这个问题困扰着很多企业。华为在2011年曾就这个问题做过一次内部调研，几种核心观点分享给大家。员工1：华为公司目前采用的是目标管理方式，即员工的工作以组织/团队的目标为导向，以最终的结果为考核标准。所以个人认为公司目前考核比例的设置同目标管理方式是存在一定矛盾的，硬性的考核比例设置在一定条件下会使得考核有失公正与公平性，因为有时某些员工的绩效结果很难分出个三六九等。但完全废除考核比例也不太现实，因为废除极大可能会导致“大锅饭”出现，从而会导致员工工作的积极性、主动性和创造性受到损伤，最终会影响公司/组织/个人的发展。所以个人希望能够对目前的硬性考核比例机制进行优化，能够做到硬性的基础上增加一定的灵活性，即在硬性指标上增加一定数量的机动考核指标，这个指标由考核主管根据团队员工绩效实际情况使用，从而尽可能保障考核的公平与公正性。员工2：这个问题就好像讨论是狮子厉害还是鳄鱼厉害一样，可以无休止的争论，也没有标准答案，个人认为客观的看法应该是：在陆地上狮子厉害；在水里鳄鱼厉害。绩效考核要不要比例，其实也是看场景，遇到优秀的主管＋成熟的团队，比例控制就是害人，会充分遏制优秀的人为创造力。但遇到一般或者新上岗的主管＋不成熟的团队，打仗本身就没经验，给个比例指导和要求一下，就是需要的。我们在制定政策前，能够去识别这些场景吗，敢于去判断这些场景吗？员工3：毕竟每个团队状态不一样，不同时期的状态也不一样，刚性的考评比例在优秀团队或者团队绩效优秀的时候，实际上会打击很多人，考评比例应该要设定，但不能太刚性，公司给一个大致范围参考即可，应该给予基层主管较大的授权。比如：在某个浮动范围之内是基层主管可以由基层主管直接决定，更大范围的比例变动需向上一级主管申请等。另外，评价标准建议采取绝对标准，这样更加简单和明确，也更能牵引员工追求高绩效，当然，这个绝对标准是不断刷新的。当然，只有不能胜任工作岗位，或者公司对其投入小于产出的人员，才评价为CD。另外，在考评结果的应用上，不能太刚性，也应该给予基层主管较大的授权。坚持一个原则：不管新员工老员工，对团队贡献大的收入肯定就高，贡献小的，收入必然低就OK了。员工4：设置比例是个比较易管控的操作办法，但不是积极高效的；就像“民主决策”是个好东西，但却很不积极高效，更可能执行过程中变味了。员工5：设置考核比例的目的是什么？应该是驱动组织不断进取，超越自我。每个组织个体都处在外部竞争和内部竞争的环境下，通过营造你超我赶的“赛马文化”氛围，可以让每个个体充满危机感。每当太阳升起的时候，就必须像非洲草原的羚羊一样开始奔跑，确保自己不是最后那个被狮子吃掉的羚羊。或许有些羚羊被吃掉了，的确很残忍，但是羚羊集体的平均速度都提高了，被狮子吃掉的比率和几率都降低了，也就是集体的存活能力提高了，在物竞天择的时代变迁中方能生存、繁衍。员工6：设置考核比例是基于一个团队其成员的绩效呈类似的正态分布，简而言之，这个理论假设描述团队的个人绩效有好有坏，树立榜样，鞭策落后，看似完美，而且可操作。但现实是，我们往往忽略了企业发展的阶段，团队发育程度，也许一个成熟的团队，在leader的带领下，岗位和任务分配合理，已经保证了充分发挥每个人优势，各个人在不同岗位都卓越了。就像冲锋陷阵的小兵，他发挥了他岗位的价值，不能因为价值贡献小，就没有A，而是应该贡献与岗位价值间的平衡。此时，我们该如何控制比例，还是放弃比例限制？ 确实是个挑战，也是不同理论间的冲突。所以目前我们强调弹性比例，防止刚性比例伤害了团队整体绩效，这是个进步。
关注我们，成就更多行业善战者！
华仁道长期研究标杆企业，洞察管理智慧；钻研行业隐形冠军，把握产业命脉。我们结合多年的咨询经验与行业案例，为企业提供包括战略管理、营销管理、人力资源管理、财经与经营管理、产品研发管理、流程管理等训战赋能与咨询服务，也包括长期陪跑与业绩对赌服务，致力于帮助企业实现业绩倍增，构建打赢未来战争的管理体系，打造极具竞争力的商业有机体——行业善战者！
