华为最早从1996年尝试自己做任职资格，1998年正式从外部引入，期间经过很多磨合适应和优化调整。2001年，任正非在《华为的冬天》中写到：“在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性地评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠‘蒙一蒙’、‘估一估’，定位的准确性是不高的。”伴随着华为在人力资源管理上的持续探索，任职资格体系在2010年前后有过一轮较为颠覆性的变化，在适用性、高效性、易用性上都有明显的提升。1998年是公司的“管理年”，干部任职资格是华为公司1998年的管理重点之一，1998年结束的时候，作为干部任职资格变革项目的亲历者，华为内部一位管理者写了这篇文章。![]()
什么是管理 什么是管理？参加大队培训的时候，一位老师曾这样问我。看似很简单的问题，我当时竟不知道从何说起。
直到现在，那位老师对管理的理解，依然时常在我耳边响起：管理就是“管人理事”。追求公司的可持续成长，强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，这是华为的理念。我经常联想起下围棋：有人重“实利”，有人好“厚势”。然而，“高者在腹”，也就是说，真正的高手应该注重棋的“势”，棋的发展性，要把握“实利”即短期利益与“厚势”即长期利益的关系，保持某种平衡。从管理的角度看，就是效益和效率的关系问题，可以说这是管理的根本。那么对华为来说，什么是“实利”呢？就是成功的产品及其带来的短期收益；什么是“厚势”呢？应该说是优良的产品开发过程、人力资源储备和企业文化等。公司推行PACE产品开发管理和任职资格管理等，就可以理解为是在构筑“厚势”。前者在于梳理高效敏捷的产品开发过程，后者则是培养华为自己的、适合华为现实需求的职业经理层。以下围棋作比喻，就像是每块棋形都很薄，处处有漏洞，易受攻击，往往会顾此失彼。如何解决呢？这需要妙手，消除棋形的薄味，通过取得局部的厚势，将棋形连成一片或形成相互呼应的态势，整个局面就会为之改观，最终赢得胜利女神的青睐。 华为是功利性组织，谈论管理，当然就离不开管理的有效性问题，离不开事和人。任职资格管理是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段，其根本目标在于规范各级管理者的工作行为，不断拓展学习生涯，促进终身学习，为公司将来的大规模发展奠定基础。它从公司的现实出发，回答了如何管事理人的做势问题。面谈认证过程中，有一个问题一再被考评员问起：什么是华为的最重要资源？中研的四百多位三级管理者，无一例外是某些技术领域的专家，是成功的“做事”者，他们的技术能力无可置疑。而我们的产品的不稳定或某些缺陷，往往来自技术领域以外的问题。那么，如何把一群高素质的技术专家变成一个强大的整体，消除“棋形的薄味”？从做事到管人和理事，是质的转变，它不可能一夜之间发生，也不可能自觉自发完成。任职资格管理的使命就是种下促成转变的种子，搭建攀登的梯子，培育管人理事的职业经理层。华为的任职资格标准源于实际工作，融合众多成功人士的成功经验，任职资格的推行是华为的独创之举。由标准的整合、干部轮训、助考员培训到试认证、操作手册的策划到认证，仿佛走在一条陌生充满风险的道路，没有先例可以借鉴，鲜有经验可以指导。现在标准和操作手册已经与各位申请人和考评员见面，第一单元的认证即将结束。任职资格认证工作能否成功，功大于过或过大于功，申请人和考评员具有决定性的发言权；但任职资格工作不仅是助考员和任职资格管理者的责任，更是申请人、考评员和公司每一位员工的责任。每个人都明白，公司快速发展所带来的问题，我们没办法回避；产品存在的问题，我们也没办法逃避。解决这么多的问题，有两种不同的决策方式：一种是满足于将自己埋入具体问题，处处“救火”；另一种是从具体问题中挣脱，从更大的参照系、从更高的层次上去考虑。常常听到有人抱怨，说会议多、沟通困难等等，这归根到底是局部和整体关系问题，关键在于培育良好的共同的管人理事的方法。下围棋的人都明白，整体理顺了局部问题就会迎刃而解。![]()
如何看待任职资格？ 正确的对待任职资格的态度，首先要树立正确的观念，我们别无选择，只有直面任职资格工作：自觉、自知、做实和持续改进。
任职资格要求我们向不良的工作习惯挑战，由向自己熟悉的“做事”转变到向自己不甚熟练的“管理”要效益。当干部是一种责任。只有无能的将领，没有无能的士兵。我们要有勇气革自己的命，要由被认证向自我认证转化。任职资格是一面镜子，和标准比较、对照，可以折射申请人的不足和长处。在认证的过程中，我遇到这样的一位申请人，他说：“我现在实在找不到什么证据来说明我有资格成为一个合格的干部。我认真的看了现在制定的申请人操作手册和其他申请人的认证计划和证据，感到无地自容。以前我没有拿干部的标准来要求自己，只是从一个开发者角度来考虑自己的事情，想在业务上做到更好。这次认证工作我自己感觉差距很大。可不可以放弃申请，等到我认为我的条件成熟了，再提出申请。” 知耻而后勇，知不足而图进取，已经取得了成功的一半。
我们每个人都是棋局的一份子，没有贵贱之分，只有先后和位置的差别。无论在角部或边上或中腹，每一个子都要发挥自己的效率，不要去做废子甚至紧棋形的气。我高兴地看到，绝大多数考评员、申请人和助考员，正在发扬华为的做实精神。考评员从部门的实际管理需要出发，不仅注意到鼓励申请人工作好的一面，更重要的是，指出申请人不足和需要改进的一面，帮助申请人制定改进计划。比如试认证阶段的陆波，第一阶段认证的孙业林，他们的面谈认证过程已经被拍成录像，作为今后的教学案例；很多申请人妥善安排好自己的工作，积极主动，透过认证看管理，看待部门的问题，和考评员、助考员谈心，直言自己的意见，寻求改进途径；助考员们毫无怨言，做到信息共享，相互帮助。试认证过程中，大家定期总结交流，从无到有，这些经验都被汇集起来，融汇到申请人手册、考评员手册和助考员手册的策划工作中，为后期的认证开展奠定了良好的基础。不前进的干部将有害于华为的事业。哪些人是真关心公司的进步，哪些人敷衍塞责，体现在工作中是否持续改进上。任职资格的推进不能给近期的工作造成很大影响或混乱，一定时期内还难以见成效。但是从长远来看，我们必须这样做，我们必须对公司的未来和后来者负责。![]()
避免错误观念 最后，在任职资格推进过程中，我们必须消除几个错误观念：
1、认为任职资格工作推进一劳永逸，可以解决所有问题；公司在前进，任职资格标准在公司的不同发展时期并非僵化、一成不变。现阶段任职资格管理工作本身，也有一些需要完善的地方。干部任职资格标准虽然基本符合现实情况，但似乎可以进一步深化，譬如说三级还可以分几个层次。任职资格的后续工作如培训措施也还待进一步落到实处等等。
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