公司整体的管理改进首先有赖于每个员工在本职工作的改进和提高。
只有每个员工的不断进步，才有公司真正的管理进步，而员工个人的管理进步，首先又有赖于观念和认识上的转变。
那么我们在长期的管理改进中必须确立什么样的观念呢？
比如“我们没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做” ，“ 公司等级森严，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题。”
问题提得很尖锐，也很深刻，但反过来讲，其实真正让人反思的并不是IBM顾问向我们说了什么，而是为什么发现问题的不是我们自己？
为什么当时我们对自身存在的问题，不能自己上升到系统的高度去总结归纳，从而提出系统的改进方案呢？因为我们的组织还不具备自我学习和自我批判的能力。
在我们的中层和基层还缺少高层领导那种强烈的“求真的力量”，即在我们的组织中不断相互检验彼此最根本的假设，来追究问题真相的力量，以彻底打破我们的部门中人与人之间那些不真实的而令人无奈、甚至导致误解、不配合、敌视、相互指责的“隐形墙”。
只有通过每个员工源自内心的“求真的力量”， 把树立在团队之间、人与人之间的“隐形墙”给彻底洞穿了，源自我们心灵的巨大的能量才能持久地凝聚，才能达到心灵上的高度默契。
作为部门员工，尤其是主管，第一重要的就是服务意识。
一个部门主管和部门员工有没有服务意识，决定了该部门是否能够对增值流程有实际的贡献。
作为主管，最本质的内涵就是为部门员工提供服务，而不是当“老爷”或者是“甩手掌柜”。
你必须具备为部门员工提供有效的咨询和培训的职能，让员工明白组织的目标，以及实现目标的思路，在遇到困难的时候，你能够提供最有效的帮助和建设性的解决方案。
公司的高层领导还在为具体业务的执行情况而不遗余力、尽可能地关注每一件事情执行的细节，而我们的某些基层业务部门主管倒当起了“老爷”，遇到问题或者求助就踢皮球。
有事布置一下，发一个邮件似乎就万事大吉了，对执行过程不监控、关键业务点不把关，出现问题又胡乱地骂人。
这样当主管不出问题才叫奇迹，还如何谈得上对增值流程的贡献呢！
同时，服务又必须是全流程的。
管理大师彼得·杜拉克说过：“一个重视贡献的管理者，不为其本身的技术所限，不为本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能关注于外界，惟有外界才是产生成果的所在。”
随着公司业务的不断发展，越来越细的工作分工，与管理的全流程要求，形成了一对比较突出的矛盾。
为什么IBM的管理顾问说我们“缺乏团队文化”？尤其是跨部门的团队？
因为我们的团队成员缺乏对团队目标的全流程了解和全流程服务意识，每个成员都是站在自己部门的立场上思考目标，对上游环节的要求和业务模式不沟通、不理解，也不愿意深入地理解，导致一次一次的协调会召开。
有时候会上达成的结果，在会后执行过程中又变化到“部门”模式，那么我们有必要问一下：我们到底是为谁负责，是只对部门主管负责？还是对全流程负责？
这关系到我们的工作是增值的还是无效的。
看看通用公司的经理晋升考试，也许能有所启发。
通用公司在经理晋升考试中，命题不是来自经济学典籍，也不是经营理论专著，而是莎士比亚作品的“读后感”。
开始许多人不理解，甚至提出意见，最后才悟出其中的道理：这是企业管理人员的基本素质要求。
试想，连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎么能理解公司内部众多员工的心理呢？
管理的职业化是管理者在以“目标为导向”的原则下、在如何尽可能地节约实现目标占用的资源和时间上形成的良好的、有效的工作习惯。
职业化的体现是多方面的。
一个职业化的管理者在制定计划、监控、言谈举止、思考问题的角度、对待问题的态度上都会是不同的，其中更包括对人类本性的理解、对某些价值观的接受。
如果没有诚实正直、对员工的关爱，没有对他人利益的考虑和人格上的尊重，没有对人类本性中共有的癖好（如猜忌，嫉妒、偏见、性情）的认识，没有对责任和使命有深刻的理解，是不可能作出优秀的管理的。
年轻是我们的优势，但我们在管理上从年轻走向成熟的改进空间也是巨大的。
想一想我们在日常的管理工作中，在我们无意识的行为习惯中，你作为管理者的言行举止是有利于发挥人的潜能和积极性的呢，还是在毫无意识中打击员工的创造性的呢？
可以说，我们在这方面离一个职业化的管理者距离还太远。
管理和其他任何一个行业一样，不存在一蹴而就的良方，公司遵循着自然发展的规则，个人的成长同样也要遵循自然原则。
所以作为管理者，无论是哪一级的干部，都需要对自己的成长进行管理。
否则你就会遇到意想不到的困难，甚至形成业务发展的瓶颈。
在著名的《彼得原理》中所说的：“没有什么事比成功更失败的了（Nothing fails like success)。”就是这个道理。
要承担责任，我们必须具备选择反应的能力，掌握能够选择反应的最详实的信息和材料，同时要真正从事实出发，作出最优的决策选择。
2000年左右的时候，华为公司有一种不好的现象，协调做一件事情，人们往往不是看事情本身，而是看协调人或者发起人是谁。
在过去的管理上，过多的是“至上而下”的管理方式，但随着公司不断地发展，业务和组织也日趋复杂，到一定的程度“至上而下”的管理模式对公司的发展就会形成某种程度的制约。
我们也需要“至下而上”管理方式的结合，让最基层对事情最了解的员工有参与对业务管理的机会。
这里面蕴涵着巨大的能量没有释放，所以我们必须务实地对待日常工作中的每一件事情，以良好的心态不断地培养和提升自己“选择反应的能力”，要认识到，做任何一件事情都并不是单纯地为主管做事、为老板做事，而是在为着公司不断发展的这个长期的使命。
这样，蕴藏在基层员工身上的巨大能量，才可能形成推动公司管理进步的动力。
不然我们就会把握不住方向，就会变得“幼稚”、“形式”和“小气”，就会变得只对人负责而不对事负责，甚至会变得只对自己的利益和“官位”负责，根本谈不上承担企业发展所真正赋予我们的使命和责任。
一个真正有使命感、有责任心的员工和主管，是不能容忍自己或部门整天忙忙碌碌而对公司增值流程没有贡献的，同时也不能容忍自己一个人的提升和进步而不带动员工的提升和进步。
每个员工在各自工作岗位上的管理改进是无止境的，公司整体的管理优化也是无止境的。
在不断变化的环境中，只有每个员工都清醒地认识到自己的使命和责任、从而不断地对每项工作和管理进行改进，企业才会形成战无不胜的核心优势。
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