企业的管理变革如何能成功落地？
任正非认为，首先，要有一批真正有战斗力的干部带领队伍推动变革。
对于企业来说，变革进程是不可阻挡的，变革的节奏是先僵化，后优化，再固化，如果不换脑袋，那就直接换人。
其次，变革要“推拉结合”，机关推动变革，不能强推，要让一线来拉动变革，让一线意识到到变革对自身业务改进的价值，加强一线对变革“拉”的动力，从“要一线变”转变为“一线自己要变”。
还有一点最重要的，就是要考虑变革的激励机制，解决变革的动力问题。
不愿走出舒适区，不愿改变，这是人的本性，但是企业不变则亡，所以变革的步伐不能因为人的不积极而停止，所以要设计有效的变革激励机制，让大家拥抱变革。
2014年5月9日，在华为公司的【变革在一线集成落地工作】的会议上，任正非发表了题为【简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明】的讲话，谈到了变革如何落地，讲话纪要原文分享给大家。
变革就是要增加收入、多产粮食、提升一线战斗力，通过干部循环来推进变革。
考核变革是不是成功，就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。
小国的业务模式比较简单，一个区域可能只有一种模式，变革落地可以快一点。
通过变革在小国业务综合落地可以培养出来一批有经验的种子。
攻城部队和守城部队要灵活组合，小国培养了一批攻城部队的人员，打通以后留下一批守城，另外一批种子到稍微大一些的国家开展变革。
这样综合变革落地的经验可以循环起来，干部轮换起来，铁流滚滚，大军向前，三年从士兵到将军。
通过干部循环来推进变革。
现在是公司管理体系变革的关键历史时刻，要敢于撤换不能适应的干部，不能迁就干部。
IPD变革就是先僵化、后优化、再固化，不换思想就换人。
变革要推拉结合，和一线业务相结合，在一线落地时要综合打包推行。
自发性的革命可能需要五千年，贯彻性的革命也许只需30年。
“推”是必要的，但不是机关的一批书生纸上谈兵去“推”，而是把一批拥有一线实践经验的将军循环回来去“推”。
机关干部要循环流动，要让有真本事的人上来指挥战争。
变革要推、拉结合，要和一线业务相结合，一线要有变的动力。
变革高阶方案（L1-L4）代表着长远提升效率的全球一致性要求，要在机关设计好，设计的时候需要一线参与。
典型场景的详细方案（L5-L6）变革项目组也要负责，具体的本地化适配要由一线牵引，结合本地特点由当地完成，要发挥一线的积极性，当地业务主管要起到重要的作用。
今后要强化对一线的盈利考核、运营效率考核，让一线认识到变革对自身业务改进的价值，加强一线对变革“拉”的动力，从“要一线变”转变为“一线自己要变”。
面向客户的业务流变革包括了多个项目，这些变革项目在一线落地时，要根据业务流总体方案进行适当的组合与打包，别九龙治水。
可以将变革项目分分类：与资金流、物流强相关的项目必须打包，有节奏地推行；与方法论和能力提升相关的项目可以不“捆绑”；代表处自己主动开展的管理改进可以自行做。
代表处是火车站，要让铁路、公路要都通到这个火车站。
可以选择一两个代表处进行综合化变革，将各变革项目的落地在这个代表处进行综合，培养各方面的力量，积累综合化变革经验。
变革的综合化不一定是十五个流程的综合化。
可以先小圈、再中圈、最后大圈，逐步一点点地扩大综合化的范围，分阶段推进，明确变革范围逐步扩大的里程碑。
优化对变革参与人员的激励机制，选拔更多的优秀人员参与变革。
首先，要考虑变革的激励机制。
大家做销售/交付等项目可以得到各种激励，但做变革缺乏这样的激励，要让大家感受并分享到参与变革的好处。
只有选拔、吸引一些优秀的骨干加入进来，变革才会有希望。这方面，要借鉴IPD 、IFS变革中好的做法。
变革体系要有专项的奖金激励方案，机关变革项目组和一线参与变革人员的激励，通过变革体系专项激励方案落实。
优化变革参与人员的职级调整方案。对于变革中的优秀人员，在职级上要有所体现，以吸引大家来参与变革。
对于在一线有成功实战经验，回来参加变革表现良好的，要给予提拔。
例如，选拔一些绩效好的副代表，回来参加一段时间变革，做的好可以提拔去担任代表。
要形成让后备干部参加变革的机制，将三大重装旅训战结合的机制和通过变革选拔干部的机制结合起来，后备干部要参加变革方案培训并具备变革推行的经历。
通过干部轮换来推进变革，要审视现有变革项目中的人员是否都具备一线成功经验，首先对面向客户的业务流变革项目中的干部做一个梳理，没有一线成功经验的干部要进行更换。
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