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是什么让华为正式走上国际舞台呢？是来源于迈克尔·哈默的流程再造理论的流程型组织变革。到了2003年，流程型组织变革终于带来效果，华为逆市增长26%，2004年逆市增长40%，2005年40%，2007年49%。以哈默为代表的流程再造，泰勒提出的科学管理，这是管理学100多年来的最主要两大贡献。![]()
什么是科学管理 1911年泰勒提出：管理是一门科学，它是研究如何提高员工效率。
泰勒提出通过管理分工，让每位员工只干很简单的一点活，然后把它们串在一块，建立流水线，完成一件复杂的活。于是，1913年通用汽车的第一道流水线，就按照科学管理思想诞生了。100年以来流程的思想，造就了今天的流水线作业，大家走进华为，走进富士康，走进中国所有的制造业，都能看到的流水线。汽车能出来，手机能出来，就是企业划分工序一、工序二、工序三，然后所有工序连在一块。但是，在这个过程中，很多企业得了一种慢性病，其中最经典的就是93年在死亡边缘的IBM。![]()
流程只有以客户为中心，企业才能活下去 随着时代悄无声息的发生变化，从上世纪90年代开始，客户突然就没了，订单越来越少了，生意开始越来越难做，商品进入过剩时代。
他走进企业，说，如果企业不从根本性解决流程和组织出现的问题，企业早死晚死都得死。他对着当时面临死亡的IBM，还有很多面临死亡的企业，说了这么一句狠话。首先，建立流水线、合理分工提高生产效率后，为什么产品生产出来却卖不出去了。产品从过去的短缺变成了今天的过剩，竞争从过去的温和变成了今天的血海，消费者从过去的弱势变成了今天的强势，客户在这一百多年中发生了重大变化。为什么呢？客户说你们必须3天，能做就做，不做就算了，因为你们的竞争对手已经做到3天了。华为是做交换机起家的，客户问华为人：这样的场景你们见过吗？我提出来的能做到吗？不能做啊，那你不用来了。因为单独的交换机没用了，现在客户需要的不是一个交换机，而是国家骨干网整体解决方案。这时候我们需要重新挑战企业管理的根基的东西，这就是泰勒所讲的分工。原有的计划、流程、控制体系即使能满足，客户满意度也非常低，况且，真的能满足客户吗？很难满足的。![]()
提升组织效率是企业长治久安的根本 组织的研究对象比较复杂，因为人不像流程那样简单，是研究如何把一群人组织在一块，让他们提高效率，这是跟最复杂的人性相关的。
过去企业要建立严格的部门金字塔，自上而下对员工进行所谓的管理，过去所有的组织问题，大部分都是用监控、控制的手段来解决。1915年，法国的管理大师法约尔说，管理是什么？管理就是计划、组织、协调、控制。法约尔用不同的字眼表达了管理的一个思想：控制员工。他说，组织目的是什么？为了控制；计划的目的是什么？是为了控制。但是，大家觉得能控制住员工吗？家里的夫妻俩都不行，更何况是复杂又庞大的组织了，你控制不了的，人是一个独立体，他不是你的控制对象。更何况在今天这个时代，中国每年诞生800万的大学生，员工都是大学生，都是知识分子。今天的员工，已经不再是过去从农民变成的产业工人赚点钱就满意了，那时候他们没想法。今天的员工们从走上社会的第一天，就是马斯洛最高等级，希望实现人生价值。他们一上来就不是马斯洛理论的最底层的生存、安全需求了。大学生们愿意走进华为，只是觉得华为的发展前景不错。他们说，我不需要买房子，因为深圳房子太贵了，关键是我不需要买，我爸妈给我留了三套，我爷爷奶奶还给我留了一套。所以，以前老板说，你好好干就能涨工资，就能买房子，现在这一套行不通了。所以，我们面对是这样的员工特征，你再用过去的那种说教式的、控制性的管理方法，你觉得还有用吗？为了更好的理解，我们来假想一个场景组织出现的问题。两个部门有点小隔阂，过去经常因为一些事情吵架。甲是研发部门的员工，乙是采购部门的员工，现在甲乙需要进行一个项目合作。产品开发中涉及到一个物料采购，需要乙帮忙，乙说你去找我部门领导沟通一下，我部门领导已经安排很多活，包括了大货采购，一堆采购，你这个事儿太小，你找我部门领导马总说一说。假如你是乙，你会同意吗？换成大部分人肯定不会同意。好了，马总是采购总监，比自己高五级，甲在乙这里碰了一次钉子，甲是不会去找马总的。要休息的心情急不可待，说这事不着急，周一再跟部门领导沟通好了。在周一开部门例会上，甲跟部门领导说，上周就和乙沟通过了，这事要敲定，他们建议杨总和马总沟通一下。杨总一听，这是我们的责任嘛，领导就是要帮员工解决问题。于是说，我知道了，这事我来搞定。然后例会开完，甲继续休息等领导协调。因为杨总太忙了，有好多事儿，事情又拖了三天，所以甲周一到周三都在休息。一直到周四，杨总才突然想起还有个沟通协调采购部的事没来得及去搞。赶紧跑去找马总，马总也非常慷慨，说这点小事情我们领导肯定是没问题的。然后杨总回来通知甲，你的事我给你搞定了，赶紧办理。甲一共休息等待了几天？从周五到下周四，他整整等待了五天。本来一次能完成的事情，通过领导后反复沟通了六次，大家都处于沟通中，这是一个多高的沟通成本，多夸张的管理成本啊。公司里有大量这样的沟通，消耗了员工的激情，管理成本在急剧增强。![]()
到底何谓流程 组织的问题比较清楚了，就是以领导为中心，以部门为导向，但是公司的绩效呢？绩效是没有的。
这就是公司的问题所在了，还是用过去的方法解决现在的问题，肯定不奏效。大家有没有发现，不管是组织、还是流程，都出现了挑战，这就对了，这就找到了根，这就是企业管理的根本问题。迈克尔·哈默在这个基础上，重新定义了流程：业务流程是把一个或多个输入转化为对客户价值的输出的活动。最近一次管理革命就是以哈默为代表的流程再造，让美国重新登上历史舞台。第二次管理革命就是日本人的质量管理革命，让日本成为世界翘楚。最早的一次管理革命就是泰勒的科学管理，极大地提高了劳动生产率。这就是100多年来，管理史上发生的3次重大的革命。哈默为什么被说很伟大？因为他把通过严密分工，按部就班干活的这个思想给颠覆了，挑战了100多年来的企业管理的根基。用哈默的思想，IBM的郭士纳用了仅仅四年的时间，在1996年重整成功了。用四年左右时间把一个垂死挣扎的巨头重整成功，难道是郭士纳的魅力吗？是靠公司的魅力吗？不是，最重要的是方法，这个方法就是我们讲的业务流程再造的方法，当然郭士纳有很强的变革能力。华为的今天，收入超过了9000个亿，同样也是因为用了迈克尔·哈默的流程再造理论的流程型组织变革，并在此基础上，进行了先僵化，再固化，后优化的管理水平提升和完善。关注我们，成就更多行业善战者！
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