昨天公众号推送的文章【流程一定是重执行,而非重设计:群众是未来流程的执行者,群众要全程参与进来,不要脱离群众做流程变革】谈到,变革流程是一个科学的过程,会经历启动、关注、发明、推行四个阶段。
同时,也分享了关键成功要素,成功要素在于分享愿景,领导力、民主集中、强执行,一定要注重群众路线。上次留了个小口子,就是推行阶段,推行阶段的流程是什么呢?如何有效推行流程 流程落地的流程,听起来有点拗口,但是没有说错,就是落地流程应该用什么样的流程,先聊聊推行的理念。
一个企业最大的病是什么?任总认为,是企业的幼稚病。啥叫幼稚病呢?有两种可能性,一种是纯粹的不懂装懂,另一种是懂了但不执行,最可怕的就是懂了不执行。所以,查兰教授曾经说,执行是一种科学,执行是一门学问,执行是一个体系。执行不是对老板简单的愚忠,忠诚老板不是执行,执行最重要的是按照流程办事,当然前提是这个流程是面向客户的,所以执行流程,就是执行了以客户为中心的思想。如何有效推行流程呢?两个逻辑,第一:先僵化、再优化、后固化;第二:没有推行就没有执行。第一句话里的“僵化”听起来是不是有点吓人,平时我们讲僵化是个贬义词,但这里的僵化是个褒义词。任正非说,所谓的僵化,就是坚决地、不折不扣地执行,哪怕错了也要执行。华为认为,一个组织最怕的是一群聪明人装得很聪明,但实际上都是小聪明。所以流程的推行,首先要僵化执行,接下来再优化改善,最后固化下来。第二句话,没有推行就没有执行,就是千万别跟兄弟们说,这套流程非常好,大家一定要推行下去。实际上大家离开会议室以后,不会有任何的推进动作,又会回到原点。为什么?因为推行新流程对他们来说就意味着改变,而改变就意味着和传统的组织惯性做斗争。你要知道,组织的惯性是非常强大,绝对不是一句话,兄弟们冲啊,就能实现了的。所以大家要认知到,推行这件事本身非常难,但是只要坚持推行,也一定能成功。流程跑的不顺,流程有问题,谁负责? 华为人经常讲“流程owner”,到底何谓流程owner?
在推行流程的时候,企业要选择一位高级干部,注意,这是一位高级干部,不是员工,也不是基层管理者,而是一位高级干部,要让他来负责流程的推行,这个人就是流程的所有者,流程owner。流程不能成为一个没有爸爸妈妈的孩子,要靠爸爸妈妈来养育这个“孩子”。所以owner指的是在流程之外的、不同于一条龙经理的一个人,一条龙经理是流程里的、带领大家执行流程的人,他是个员工,他对结果负责。流程owner是在流程外的,是对流程进行管理的人。流程owner有三个责任:第一,流程的推行,他来负责;第二,流程的培训,他来推动;第三,流程的优化,他来负责。流程在跑的过程中,如果有人发现了问题,别人提出了意见,说流程有问题,谁来负责对流程的改善和持续优化?流程owner来负责。很多公司的这些流程责任是没有人来背的,大部门公司有部门owner,有管理owner,但没有流程owner。部门owner是以部门为中心进行管理,而流程owner是横向的跨越部门进行管理。落地流程的流程 每个流程要确定一个owner, owner来负责流程的推行,前面我们谈到了,这个owner一定是位高级干部。比如,研发流程的owner,可能会选公司的研发副总裁;营销流程的owner,选的是首席营销官。为什么一定要高级干部?因为他需要拥有资源,拥有管理的权力,有资源调动管理权,才能推动管理的落地。由流程owner为首,开始建立推行的组织,确定推行的目标,制定推行的计划。流程推行的组织比一般的组织更大,会涉及到更多员工,让大家一起卷积和参与到推行中。流程推行的目标,就是流程设计目标,企业要把流程的推行和设计融为一体,形成端到端,整体拉通。目标就是,时间、质量、成本和客户满意综合改善50%以上,甚至到100%,这是变革的根本目标。流程推行的计划,要制定细化到以周为单位的推行计划,确保整个推行的节奏稳定,步步为营的前进。新流程诞生,很多员工会不理解,为啥要推行新流程?和老流程相比有什么区别?从沟通宣贯的角度来讲,要形成态势,比如在公司里,利用各个宣传媒体渠道,不管是墙上挂的,还是文章写的,包括老板会议上讲的,要全方位的对流程进行培训和推行,形成影响。这就是在告诉大家,流程推行势在必行,流程推行必须成功,流程推行必须执行。就是考大家对新流程的理解,对新旧流程区别的理解,对新流程中自己负什么责的理解,对如何执行新流程的理解,也是通过考试这种手段,来加深每位员工对新流程的认知。试运行是整个流程推行中非常重要的一步,不管哪个流程,在全面推行前都要试运行。可以是一个局部市场,或者局部客户,或者局部产品,或者局部部门,都可以进行流程的试运行。试运行强调的是不折不扣的坚决推行和执行,在局部领域取得快速短期的收益,这就给整个流程的推行打下了扎实的基础。也是在告诉那些反推行者,你看,推行已经取得了局部成功,大势所趋,你还等什么?同时,也要告诉那些积极的推行者,推行已经取得了局部成功,接下来我们可以加速了。通过试运行这个环节,锤炼了队伍,组织了资源,取得了胜利,验证了流程,企业也要通过试运行来培养一些真正的人才,运行成功几个模板,形成一些成功经验,最后形成广泛推广的可能。国家在做改革的时候,选择深圳、浦东作为中国改革的试运行基地,其实企业改革也一样,企业改革牵一发动全身,需要先从一发来做,用一发的成功,取得全局的成功。一个流程的试运行,一般需要大概3-6个月的时间,小公司三个月,大公司可能要半年,先取得局部成功,再进行全面推广。以文件的形式,以企业法律的形式,把流程固化下来,形成新流程的权威,强调新流程是法规,新流程是规矩。全面推行前,先检查试运行是不是到位了,推行的宣贯是不是到位了,各方面资源的准备是不是到位了,有没有可能进行全面推行,然后再启动。有人可能担心全面推行风险太大,也可以先推行50%,再推行100%,没有问题的。总的来说,就像进游泳池一样,要先勇敢的把一只脚先踏下去。从流程管理的角度看,在全面推行的过程中有各种动作,比如跟踪、辅导、培训、审计、评估、考核、激励,所有这些动作都叫流程的日常管理,这是一项非常辛苦的工作。在我们辅导客户推行流程变革的过程中,我会每个月都会去客户那里进行持续的推行,要确保整个推行组织保障到位,流程动作执行到位,团队充满活力,流程执行果断坚决。新流程推行半年的时间后,也取得了比较好的效果后,也一定会发现有些流程存在一些问题,那就需要进行版本优化,这个版本的优化要重新修正一些模版,重新调整一些活动,有些活动可能往前走一点,有些活动可能在局部做优化改善。这里要强调,流程一定是不断改善和优化的过程,不是一成不变的,而且在流程推行的过程中,不能有完美主义,流程推行就是抓主要矛盾,像打上甘岭一样,是要允许失败的。固化是什么?固化就是固化到行为中产生了绩效,同时公司的信息化全面跟进,信息化也落地、固化流程动作。什么是新文化?新文化一定是新行为,新文化也一定是新的绩效诞生。这时候要让群众认识到,企业文化价值观不是空洞的,这是要落地、实践的。所以,流程落地的背后,就是在实现以客户为中心,以奋斗者为本的核心价值观。这就是整个流程变革推行落地的九个步骤,步步为营、环环相扣,构成了一套完整的流程推行方法论。如果大家能在变革的时候,一步一步严格、坚决地执行这套方法论,流程推行成功的概率就会非常高。
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