流程的变革、建立流程型组织，有一套科学的方法论。
所谓科学，它本身有它的逻辑，是清晰的，按照一个完整的流程来进行变革的。
使用流程的变革，成功的概率就很高。违背流程的变革，使用成功的概率就很低。所以这个流程是非常重要的，我们今天来重点分享。
这个流程分成了四个阶段：启动、关注、发明、推行，这四个阶段跟传统咨询是略有不同的。
他通过建立变革的组织，分别是领导小组和工作组，驱动志愿者参与变革。
同时，他也组织大家确定变革的目标，从客户的满意、时间、质量、成本，也包括必要的财务目标、收入、利润等等这些维度，来明确变革的方向。
他也要带领大家明确变革的范围，也就是要从哪些流程开始变革。
一般来说，建议从公司核心业务流程启动变革，在变革中要思考，到底是什么要素在驱动公司的业务发展，聚焦目标的主要矛盾和矛盾的主要方面，实现战略成功。
在启动阶段，一个领导者最重要的，是让大家艰难地迈出第一步。
接下来，通过隆重的开工会，进行变革的意义宣贯，这个是非常重要的，要让每位员工都知道公司变革的意义，都知道公司的变革是跟自己相关的，在座的都是船员，没有乘客。
所以这个阶段的一项重要工作就是描绘出现状流程。
描绘出流程并不是一件容易的事情，老板和顾问公司都干不了，一定是要动员群众来干，因为群众本身就是现状流程的执行者。
他们每天都是在流程里工作，早就深谙其苦，但是由于职能的问题，他们都只是在流程的某些片段里工作，所以我们需要把他们组织在一起，形成一个端到端拉通的流程，让公司清晰的看到完整的流程是怎么样从客户中来、到客户中去的。
每次我带领大家描绘现状流程的时候，经常会看到员工们惊讶的表情，他们说我们的流程实在是太长了，流程实在是太复杂了。
以前大家都没见过一个完整的流程，都只在其中一个段到段的流程里做螺丝钉，身在庐山中，不知庐山真面目。
如何动员群众来描绘现状流程呢？
方法就是，通过详细的、物理级的流程图表达方法，从流程的输入、活动、输出、时间、成本、质量，包括信息化接口、职位等等这些角度，对现状流程进行详细分析。
在现状流程设计的基础上，做一个关键动作：挖掘根源问题。
要去看我们的流程，到底违背了哪些客户导向，违背了哪些客户的关键要素，比如：是不是能够把时间缩短一半呢？有没有并行呢？有没有端到端呢？多余的活动能不能删除呢？客户需要的一些重要活动（也就是增值活动），有没有在流程里面？。
很多公司的审批环节也特别多，那能不能把审批改一改？要么减少、要么把审批改成知会，行不行呢？
这些变革的策略，如果能找到根源问题，就找到了变革方向。
当然，要定义根源问题，企业的核心经营层要开好几场研讨会。
哈默大师说，很多时候变革不是需要一个IT，而是需要大家在一起头脑碰撞，一起思考，很多根源问题需要不断的挖掘为什么，为什么背后的为什么。
比如，一个产品的开发流程时间很长，为什么长呢？因为在不断的变更。
为什么在不断的变更呢？因为抓不住客户的需求，客户浪涌式的需求引发了不断的变更。
那为什么客户的需求对我们的竞争对手来说也是一样的，但竞争对手的开发时间比我们短呢？
认真研究就会发现，其实我们在流程中并没有【管理需求】的动作，没有对需求的收集、确认、机械化管理、变更控制、分发实现和验证。
所以这就挖出了根源问题。
如果不解决根源问题，就会出现一大堆的表面问题，让大家顾此失彼。
好，在这个阶段找到了根源问题，并且提出了变革策略。
接下来，通过严格的评审领导小组进行确认，开始进入下个阶段，哈默大师把它叫做疯狂设计阶段，也叫发明阶段。
我们要描绘出新流程，而且要细化到新流程里可能涉及到的子流程，最细化到模板，同时还要设计基于新流程而诞生的职位。
这个阶段最重要的是，通过头脑风暴，敢于描绘出一个新的蓝图，甚至和之前的蓝图是完全不同的，这就是再造。
只要是以客户为导向的，只要是满足客户要求的，合理兼顾风控的，就是好流程。
所以流程是不断迭进的过程。
但是我们第一次的变革，得有一个最小目标：时间、质量、成本和客户满意综合改善50%以上，这样才算基本合格。
哈默大师的要求是30%。
在发明阶段，大家面对新的蓝图，进行新旧流程的对比，就会看到哪些关键节点的调整发生了变化、删除、增加，这些变化会让流程熠熠生辉。
这样流程才像真正找到了灵魂一样，开始真正面对客户了，而不是面对内部管理，接下来通过严格的评审、确认，这就是我们要的新流程。
最后进入推行阶段。
这个阶段是整个变革的重头戏，这个推行流程，我们下篇文章单独讲。
过去传统的流程优化，非常注重设计，而不注重执行。
但是这里要告诉大家，事实上，设计流程并不是很难，而执行流程才是最非常考验组织能力，非常考验组织文化的。
关键成功要素非常重要，变革流程只是把流程图画出来吗？不是。
关键成功要素，我们分享几点。
第1点，要分享愿景。
变革流程的过程，就是一个价值观和领导力宣贯的过程，所以，企业的愿景、使命和价值观一定要当作真实的。
我们要描绘基于企业愿景、使命、价值观下的流程变革方向，流程变革就是为了实现这个方向的。
同时，在变革过程中，所有的关于变革、组织团队、协作、分享、创造、创新、敢于碰撞的动作，都是对企业文化价值观的践行。
第2点，要注重领导力，而非管理。
企业里的领导者，要具备领导力，而在流程变革里，需要更多的管理者，涉及的每位管理者更需要具备领导力。
在变革过程中，企业也需要培养一大批的优秀员工，一条龙经理，他们也同样需要具备领导力。
所以，领导力的建设，是会渗透到整个变革全过程的，这就要不断的驱动大家进行沟通、对话，鼓励员工走到台前，让大家用这种非职务的影响力去推动工作，大力提倡团队文化、项目文化，一条龙经理负责制，通过这种方式不断稀释原本的金字塔结构。
第3点关键成功要素，就是民主集中。
前面谈到在全流程变革过程中，一定是群众参与、群众主导，管理者做阶段的评审和决策。
跟大家一再强调，群众路线最伟大。
因为群众是未来流程的执行者，所以一定不要抛弃群众，一定不要脱离了群众去做流程变革。
在整个变革过程中，是需要他们一起分析流程，提出流程的改进方向。
有人会说，都是群众分析，会不会显得流程的高度不够呢？会不会违背了老板的要求呢？
这就回到了企业最根本的商业命题，公司的流程到底是以客户为中心，还是以老板为中心？公司的钱，到底是从客户那里拿回来的，还是老板自掏腰包给大家的？
当然，在变革过程中，也鼓励、欢迎领导小组在关键节点提出变革要求，同时他们也负责评审，一些重要的评审节点、策略，领导也会参与。
在我们过去的实践中发现，只要领导全过程参与的，哪怕领导不说话，其实他也用他的影响力影响了员工。
所以员工们参与进来，变革已经大概率成功了。
最后跟大家强调，流程，一定要强执行，要做一家“笨公司”。
流程的变革就是要注重强执行，而不是强设计。
要把九分的功夫放在执行中，放在大家的推进中，一定要强力的执行推进，确保变革成功。
整个变革流程的启动、关注、发明、推行四个阶段，就是步步为营，既是营地的营，也是胜利的瘾，一步一步让变革成为一个不可逆的过程，持续前进。
在每个阶段，有评审，有控制，全过程能够非常精准的抓到根本问题。
当然，在整个变革过程中，企业一定要包容创新，鼓励失败，允许大家提出创意，把一个创意转化成为可实现的结果和行动，变革的过程本身也是一个充满灰度的过程。
企业要小心，要防止变革的虎头蛇尾，老大脑袋一拍，就想出个新流程。这可不是惊喜，是惊雷，这样的变革注定会失败。
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