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华为完美地诠释了这句话，因为华为从创立初期一直尊崇着先有人才，再有业绩这个道理。对于很多企业来说，人力资本的ROI（投资回报率）是企业运作过程中的一大痛点，在有效管理人才方面，华为的“三体一位”的人才管理机制值得借鉴学习：![]()
精准选才 很多企业认为，只要把人招进来就好了，管那么多干嘛？但是，任正非认为，如果随意选人，机会成本会变得非常高，因为选对人，叫事在人为，选错人，叫事与愿违。华为在1998年运用STAR工具作为人才精选的核心工具。STAR工具是一套面试技能工具，S指的是情景，T指的是任务，A指的是怎样行动，R指的是结果。华为在运用这套工具后，人才识别率从过去的30%上升到目前的76%，而一般企业的人才识别率在30%左右。领导力是指影响别人的能力，管理能力是指具体做事情的能力，比如计划、组织、安排任务、设定目标、决策、执行等等的能力，这属于管理能力。除此以外，对于外部人才进入公司，为了加速他们的融合，华为一般采取3种手段：新员工到一家公司后，有一个“七天之痒”，哪怕这个新员工是从“地狱”到”天堂”，他都会不适应，因为环境差异太大。空降的高级管理人才的死亡率是非常高的，因为他们来自于不同文化背景的公司，光是用股权将他们聚合在一起，管理难度是很大的。2、和空降高级管理人才一起工作的相关元老沟通，让他们去理解文化的差异。如果空降到企业的人才当了管理层，可能会因为文化的差异而离职，如果因为这个原因而失去这个人才，是很可惜的。这时候，就可以让他们从事技术类的工作，因为技术型或者专家型的工作不涉及文化的差异问题。不要让空降的人才一开始就当管理者，可以先融合进来再当管理者，否则，这个人才很快就会离开。![]()
倍速育才 如果别人需要花一年时间去培养人才，华为只需要半年。采取这个淘汰机制是为了做好入口管理，如果入口管理没有做好，人力资本的投资回报率是很低的。因为华为非常重视试用期员工的淘汰率，所以，华为人力资本的不良资产率一直保持在中国企业的较低水平。中国企业平均人力资本投资回报率由负转正一般需要2年时间。所以，入职1—3年的员工，是企业人力资本投资回报率由负转正的核心。当然，这里的员工指的是优秀的员工，而不是差劲的员工。目前，中国企业在人才有效管理方面，面临了一个重要的问题：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位轮换也很难。如果企业不重视人力资本的流动性，只注重现金流，企业的发展就会变慢。这是目前中国大多数企业在用的方法。将相对进步不那么快的员工分流出去。举个例子，中国电信通过成立中国通信服务有限公司，分流了30％的人。举个例子，在企业变革的时候，总会遇到一些绊脚石，他们可能曾经和你一起打拼过江山，面对这些人，怎么办？最好把他们请到董事会，当然，董事会的成员是有限的，除了转换为董事会的成员，还可以将他们转换为中顾委。这种退休有两种退休方式，第一种是纯退休模式，一次性给予高额补偿金。第二种是不强行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一个条件，不能从事与原单位有任何竞争的工作。提供资金给内部员工进行创业，这是互联网时代目前最流行的一种方式，也符合国家政策的要求。![]()
有效激励 杰克.韦尔奇说：“任何一家公司如果想要获取竞争优势，就必须让每个员工都保持敬业。”而进行有效激励的目的，是为了持续提升员工的敬业度。在此，绩效管理非常重要，绩效管理和能力管理是激励机制的基础，当然，绩效管理不仅仅是为了兑现奖惩。华为之所以在人才运营上，成为跨行业的黄埔军校，有一个很重要的原因，是拥有自己的四位一体薪酬激励体系，分别是固定薪酬（工资）+变动薪酬（绩效奖金、单项奖金）+长效激励（TUP、虚拟股权）+福利（法定福利、差异化福利）。对员工进行有效激励，员工的敬业度就越高，业绩也越好，公司的发展也会越来越好。华为对人才的有效管理，让人才成长速度成为中国第一。总结来说，就是选人要准，育人要快，激励要有效，企业只要解决这三大问题，人力资本的投资回报率在行业中更优，长期竞争力更强。华为经营人才的模式肯定不是适合所有企业，但它对人才发展的理念和重视值得所有企业学习。
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