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华为公司进入更多新的业务领域，如何在新的、有战略意义的项目与当前现金牛项目之间进行资源调动平衡？如何调动员工承担新挑战职位？
无线产品线在2G/3G大发展的时候，华为有了更深入的思索与抉择，因此有了今天的收获。
2008年初，华为公司确定LTE（Long Term Evolution，长期演进的简称，是3GPP标准化组织制定的一种移动通信标准，旨在提供更高的数据传输速率、更低的延迟和更好的网络覆盖）为战略投入产品。那时2G/3G逐渐成为公司的盈利明星，但对于LTE，大部分人都认为遥遥无期。LTE团队很弱小，上研所的老员工都留有“3G持续10年奖金低”的深刻记忆，加入LTE积极性不高。 为了在短时间内赶超业界领先厂家，LTE产品线开展了极高强度的开发与攻关活动，工作非常艰苦。如何使用合理的价值分配激发LTE团队的士气？如何动员经验丰富的员工加入LTE，是当时无线产品线的巨大挑战。![]()
设计合理的奖金生成机制——不让奋斗者吃亏 “我如果从现金牛产品线调去做多年后才能见成果的产品，会不会默默奋斗很多年还吃亏？”
一些有意愿去LTE产品线的员工都有类似顾虑，这也是人之常情。针对员工的这些顾虑，我们除了宣传和教导外，还从激励机制上进行了设计与调整。如：明确LTE为无线产品线战略投入产品，由无线承担战略投资。如果LTE产品线的KPI完成很好，人均奖金可以高于无线的平均年终奖，避免“3G持续10年奖金低”的问题。同时，考虑到实际利润情况，也规定LTE产品线的最高奖金不得超过无线最佳盈利产品的最高年终奖。如此，既保证了现金牛产品线员工的价值体现，也牵引有能力、有志向的员工向新领域前进。![]()
利益分配的期望值管理——反对平均主义 员工在新产品、新领域中的表现，也会有参差不齐的状态，因此价值的分配也要体现多贡献者多得的原则。
管理团队每年都全员沟通LTE的奖金生成方式，让员工时刻记住商业成功是衡量产品成功的唯一标准。 同时，我们让员工知道：奖金是努力工作挣来的，不是必然。团队内部的奖金会有很大差距，保证优秀员工得到良好激励，为此我们还特别借贷了优秀员工激励包。这样也从另外一个层面告诫员工，不要“小富即安”：现在的奖金是其他产品挣来的；LTE要还清所有“借贷”，我们要持续奋斗，争取早日盈利。这样对优秀员工的激励带来了更多优秀员工的加入，LTE的队伍日益壮大。![]()
岗位与机会的杠杆作用——调动老员工做新产品 有经验、有干劲的老员工是我们的宝贵财富。
同时，其自身、家庭的一些客观问题也是阻碍一些老员工全力投入新岗位的制约因素。LTE的端到端组织独立编制，确保重量级骨干到位，而这个独立编制不仅是研发，且将交付、销售都纳入进来，端到端打通；对LTE关键岗位的职位称重进行倾斜，吸引猛将垦荒；快速提拔优秀骨干，用成长来激励员工。如此，出现了老员工带新员工，新员工激发老员工的斗志，万马奔腾，共同前进的局面。 ![]()
利益分享，实现共赢——加速产业链成熟 一个大的产业链中，不同产品赚钱总有先后。
如何推动后发力的产品线坚持并加大投入呢？从宏观角度出发，从打造整体良性产业链条出发来做出规划。例如：对于初期比较难赢利的A产品线，无线投入人员开发，而A产品线负责端到端管理，收入也归A产品线。A产品线、无线网络设备、海思成立联合决策小组，对A产品线的规划、立项、投入进行快速决策，从而调动了A产品线投入的积极性，不为眼前利益致使长远利益受损。从2008年LTE关键技术追赶，到2009年产品竞争力领先，到2010，我们在第一波市场格局站住了脚跟。我们通过高端市场的商业成功赢得了公司的信心，获取进一步的投入；而且激励了团队士气，吸引一线行销团队投入；一张张商用网部署，则进一步夯实产品竞争力，形成良性循环。在这后面，基于以“奋斗者为本“的价值创造、价值评价、价值分配体系对员工的创造力发挥、部门的投入起着巨大的推动作用。结合近期在高级干部研讨班上的学习与研讨，作为管理团队成员之一，我有以下感受。- 价值分配要导向企业的可持续发展，要有利于公司核心竞争力的全面展开。
- 拉开差距，向优秀员工倾斜，否定价值分配的短视与平均主义。
组织权力也是待遇，用成长与岗位激励优秀员工。
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