汽车合资四十年，已经进入最为危急的时刻。
全国乘用车联席会最新数据显示，9月，自主品牌乘用车的市场占有率已超63%，主流合资只剩25%。
以中国最大的汽车集团上汽为例，合资企业销量下滑的影响可见一斑。10月30日，上汽集团发布第三季度财报。三季度营业收入1425.61亿元，同比下降25.58%；净利润2.797亿元人民币，同比下降93.53%。
实际上，上汽集团7月销量同比下跌37.16%、8月销量下跌39.14%，算上9月，已经连续三个月销量跌幅超过35%。上汽集团总体销量不佳、利润下滑，主要受旗下合资车企影响。
9月跌幅最大的依然是上汽通用，其9月份批发销量只有22,051辆，同比减少77.95%。1-9月，累计销量278,485辆，同比大61.55%。上汽大众9月批发销量94000辆，同比减少21.6%，今年1-9月，累计销量772,091辆，同比减少7.24%。
更为关键的是，主流合资之外，今年以来高端豪华合资品牌同样受到很大挑战，价格战之下，保时捷经销商起义、部分一汽奥迪北京经销商资金链断裂、宣布退出价格战的宝马在销量重压之下不得不重新加入价格战。以理想为首的新势力开始终端“攻城掠地”，似乎预示着一个时代的更迭。刚刚，奇瑞捷豹路虎又宣布进行结构调整和人员优化……
的确，这是自主品牌最好的时代，也是合资品牌最坏的时代。汽车合资，到底如何自救？本期智库说，对话资深汽车分析师梅松林博士。
每次经过苏州河畔的四行仓库，望见满目疮痍的西墙就压抑不住内心的激动，这四百多壮士需要怎样的心理防线、怎样的意志力，才能在不可一世的敌人包围中死守？四行仓库保卫战告诉我们一点，只有先置于死地才有一条生路。
如今，合资品牌被崛起的两代中国品牌所包围，像足了当年的四行仓库保卫战，不过这次被包围的合资外资，如何突围？恐怕还得像四百壮士一样，不放弃，死守到底，然后才有可能拼出一条血路。
梅博士告诉智库君，“合资车企呼唤领导者，需要有人站出来，做四行仓库保卫战中的‘谢晋元’。”
核心观点：
中国汽车2.0时代（智能新能源车）其实也是一场轰轰烈烈的平替时代——中国品牌平替合资外资品牌、中国式豪华平替外资豪华、智能新能源车平替燃油车。 合资企业找到自己的标签优势并进一步强化是守住目标客户、守住最后防线的关键。 彼得·德鲁克在他的代表文章《自我管理》中反复提到：成功有一个共同点，那就是：依靠优势，并将其发挥到极致。在补足短板之前，先要充分发挥优势，把优势最大化、极致化。 推荐合资车企领导们学习一门哈佛在线课程——领导力训练：基本原则 (Exercising Leadership: Foundational Principles) 当前合资品牌需要的是突破、创新、转型、大的改变，才能扭转局面。而这些改变需要大胆决策、激进的举措、需要牺牲很多方的利益，如果决策是对等双方讨论的结果，最后的决策将是一个平庸的、不太激进、温和的、尽可能少得罪各方利益的决策。 中国市场足够大，需求足够多样化，容得下多个合资品牌。
合资车企呼唤领导者
智库君：您如何看待合资快速下滑的深层次原因？
梅松林：中国汽车2.0时代（智能新能源车）其实也是一场轰轰烈烈的平替大潮 ——中国品牌平替合资外资品牌、中国式豪华平替外资豪华、智能新能源车平替燃油车。性价比、电动化、智能化三大利器武装的中国品牌，向合资品牌展开了全方位的平替——从入门车到豪华车再到超豪华车，从出行市场到个人用户到家庭用户。
面对中国品牌的步步进攻，合资品牌如何快速有效地组织进攻？回归到基本线，找到自己的标签优势或是招牌强项。找到自己的标签优势并进一步强化是守住目标客户、守住最后防线的关键。
彼得·德鲁克在他的代表文章《自我管理》中反复提到：成功有一个共同点，那就是：依靠优势，并将其发挥到极致。发挥已有优势能快速见效，成本最低、速度最快、驾轻就熟更容易取得成功。在补足短板之前，先要充分发挥优势，把优势最大化、极致化。合资品牌各有特色，但也有一些共同优势，如燃油车技术、产品丰富成熟、质量、安全、耐久、服务便利等等。
智库君：合资企业在这一轮的“失速”不仅是销量和份额的下滑，更是士气、人心、品牌力的下滑。合资自救，绝不是仅仅是降本增效，关键还是要增强士气。贾健旭刚到上汽大众时，接到的任务就是“降本增效，其他的什么也不要干”，而在实际操作中，他认为不能丢了士气。关于自救，您有怎样的关键性建议？
梅松林：中国家庭汽车普及时代也是合资品牌的躺赢时代。在此期间，外方产品和体系超越用户期望，在中国经历的挑战和问题并不新鲜，曾经都经历过。此时，合资品牌在中国经历的主要是技术性问题，总能从已有工具箱中找到答案，现有能力就能满足中国市场需求。
此阶段你常常看到，外方人员摆出一副权威面孔、高高在上的领导姿态，实际上他们只是技术工作者或说技术专家，来中国解决具体的技术问题（广义而言），并不是真正意义上的领导者。而在当前的智能新能源车时代，车企必须具备三大核心竞争力：高效率、电动化、智能化。
同中国品牌相比，这些都是现有合资品牌需要补的短板。能带领合资品牌创建这些必备竞争要素的才是真正意义上的领导者。合资车企呼唤领导者，需要有人站出来，做四行仓库保卫战中的“谢晋元”。
对合资品牌而言，这三大新能力有优先顺序：第一要务是提升效率，能同中国品牌抗衡。没有与之相当的效率和成本控制能力，合资品牌就失去一切。其次是电动化，优先发展插电式混动和增程。没有适合中国趋势的电动化转型，就会丧失至少一半市场。最后是智能化。高端智能已是年轻人购车的必有条件，没有高端智能就没有未来。
在建立这些新竞争能力过程中，领导者不仅需要勇气还得有章法，知道什么是管理者应该做的事、什么是领导者应该做的事。在此，推荐合资车企领导们学习一门哈佛在线课程——领导力训练：基本原则 (Exercising Leadership: Foundational Principles)
企业的发展如登山：上山时，昂首挺胸，看到的是远处的顶峰，有目标有愿景有干劲。下山时，低头弯腰，看到的是眼前的坑坑洼洼，关注眼前关注问题困难关注下一步。而真正的领导者要能在下坡中找到下一座顶峰、企业的愿景、明确的短中长期目标。
打保卫战之前要先打心理战
智库君：汽车合资似乎已经无力“退出“价格战了，宝马就是一个典型案例，跟进还是躺平、要是长还是要利润？这是一个艰难但是必须做出的选择。您有什么建议？
梅松林：每次经过苏州河畔的四行仓库，望见满目疮痍的西墙就压抑不住内心的激动，这四百多壮士需要怎样的心理防线、怎样的意志力，才能在不可一世的敌人包围中死守？四行仓库保卫战告诉我们一点，只有先置于死地才有一条生路。如今，合资品牌被崛起的两代中国品牌所包围，像足了当年的四行仓库保卫战，不过这次被包围的合资外资，如何突围？恐怕还得像四百壮士一样，不放弃，死守到底，然后才有可能拼出一条血路。如果合资双方一味关注减亏、控制成本，或抱着再努力几年看看的态度，但凡有这种想法的最终都免不了关门大吉。
在中国品牌一轮又一轮的狂轰滥炸之下，合资品牌也要做好心理建设。从股东到管理层再到每一位员工，都处在被动压抑状态之中，被“合资时代结束了”的断言所裹挟。
打保卫战之前要先打心理战，让合资车企从上到下重拾信心，建设起强大的心理防线。建议合资车企，也包括其他车企，学习一门耶鲁大学在线课程：心理学与美好生活(Psychology and the Good Life)。个人成长是企业成长的基础，新势力标杆理想汽车的一个关键差异化点就是创始人和整个车企的学习能力。做好心理建设、坚定守住中国市场的信念是合资品牌必上的一课。
智库君：汽车合资走过四十年，市场换技术，汽车合资的历史使命是否已经完成？下一步汽车合资的意义和价值是什么？
梅松林：需要反思一下当前的合资模式。50:50合资模式在躺赢时代很适合，你赢（中方）我赢（外方）他赢（经销商），利益均享，在一个共赢的生态中稳定发展。一旦过了盈利高点，就开始走下坡路，面对都是问题、挑战、责任、转变。此时，股份对等的合资模式就不太适合了。
当前合资品牌需要的是突破、创新、转型、大的改变，才能扭转局面。而这些改变需要大胆决策、激进的举措、需要牺牲很多方的利益，如果决策是对等双方讨论的结果，最后的决策将是一个平庸的、不太激进、温和的、尽可能少得罪各方利益的决策。
可以想像，这样的决策将是一个各方能够接受的“正确决策”但无用，解决不了根本问题。只有当一方控股，拥有权明确了，才会有人出来主导并担责，领导企业突破转型。单纯从有利于合资车企生存和发展来考虑，如果外方母公司展现了良好的发展前景，合资车企的控股权应该交给外方；如果中方母公司蒸蒸日上，合资控股权可以交给中方。
无论如何，中国品牌站起来了，我们为你欢呼，继续前行，开创中国汽车的海洋时代。合资品牌低下了高昂的头，我们为你加油打气，不要放弃。合资品牌已扎根中国四十年，已是中国汽车行业的重要组成部分。中国市场足够大，需求足够多样化，容得下多个合资品牌。
余 宁 众擎资本管理合伙人
