稻盛金句：只有真正想做的人才能取得成功。
——《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》
调动员工的主观能动性
KCCS的森田直行社长曾引用《企业再造》作者的话说：“领导者的工作不是让员工去执行自己的决策，而是调动员工主动去做的意愿。”
“自己真正想去做的时候，产生的力量才是无穷的。稻盛会长深知这一点。在开发新产品的时候，他曾召集所有事业部长问道：‘接下来我想开发点新产品，我们采取这样的措施，就会产生那样的效果，我感觉将来肯定能成为一项大事业，你们觉得如何？有人感兴趣吗？’刚开始大家都很茫然，心想，‘又来了’。”
“稻盛会长看了大家的反应，察觉火候还不够，不过他会反复征求大家的意见，直到最后有人开始慢慢觉得‘这个主意确实挺有意思’，‘你真这么想吗’，‘是的，我觉得很有意思’，‘那就由你负责做吧’。总之，稻盛会长只会把工作交给真正感兴趣的员工。他深知，只有真正想做的人才能取得成功。”
再举个例子，当初稻盛先生提出进军手机领域的时候，曾遭到了DDI董事们的强烈反对，“NTT做了，结果赤字。美国自由化之后也开始发展手机事业，但没有一家盈利的。DDI才刚成立不久，前途尚且未卜，此时投身手机事业是很危险的，还是不要染指为好”。
稻盛先生并没有轻易退缩，“我们一定会成功的。未来社会将步入无线网络时代，使用电话线的固定电话最终将被淘汰，早晚有一天我们会迎来一个可以随时随地、边走边讲电话的无线新时代”。但最初并没有引起任何人的共鸣。
后来，终于有一位被说服，“我也这么认为”。稻盛先生继续追问：“那其他人呢？”大家依旧低头不语。于是，稻盛说：“那行，我们两个来做吧。”就这样开始了手机通信事业。后来，新公司成立不久就扭亏为盈，为京瓷集团在通信领域确立领先地位奠定了坚实的基础。
要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情地去努力才能取得成功。仅凭决策层的意志还远远不够，必须要把这种意志传达下去，将其转换成员工自身的意志，唤起他们的斗志。
共享价值观
在企业经营中，自上而下和自下而上究竟哪个更重要，这是一个饱受争议的话题。其实，最理想的状态应该是两者的有机结合。这就要求决策层和生产现场员工必须要有共同的价值观。
任何决策层都有相应的经营理念，这个理念一定要反复强调直到被所有员工接受。京瓷借助京瓷哲学实现了决策层和基层的理念、价值观共享。
价值观共享是阿米巴经营正常运行不可缺少的因素。当然，我们并不是说其他企业也要有和京瓷完全相同的经营哲学。
每个公司都有自己独特的价值观，无论何种价值观，最重要的是一定要将该价值观打造成全体员工共同的价值观。如果做不到这一点，即使引进了阿米巴经营模式，也很难让员工理解阿米巴经营的目的和体会到阿米巴经营的乐趣，也就无法真正挖掘出企业的潜力。
共享目标
然而，这里存在一个很现实的问题，即仅凭抽象的语言，员工很难理解，因为他们并不知道该如何把决策层的想法和自己的实际行动结合起来。所以，我们常常看到许多企业的价值观都变成了裱在匾额里的装饰品，没有发挥任何作用。
特别是随着企业规模的扩大，决策层和底层员工之间的认同感和一体感日益稀薄，中层以下的非管理员工很容易产生“反正决策层也不会在意我们”的想法。
阿米巴经营既然把决策权下放给了现场，就会面临放任自流、失去对现场的控制力的危险。企业需要采取一些具体措施来防止此类问题的发生。单位时间核算这一指标正是联结决策层和现场的纽带，通过这一纽带，决策层和现场不仅有了共同的价值观，而且还有了共同的目标。
各阿米巴的单位时间核算加起来就是全公司的核算，决策层据此作出经营判断。另一方面，在现场员工看来，这也是决策层对自己工作成果的直接关注，这种感受可以大大激发现场的活力。
而且，决策层对改善单位时间核算作出具体指示后，现场员工据此承诺一个目标金额。双方使用同一指标，可以进一步统一方向。如此既保证了各阿米巴发挥其作为一个独立运营体该有的活力，又防止了各阿米巴随心所欲、偏离主旨。
有了单位时间核算这一共同指标，决策层可以随时指导现场的工作，同时现场员工也能够更好地把决策层的意志转化为自己的实际行动。
本文摘自《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》
编辑 | 小小 审校 | 萌萌 配音 | 心语 统筹 | 相松
往 期 精 彩 内 容
