篇幅 | 约9600字
文章分类 | 汽车行业
1. 具备汽车行业认知基础和常识
2. 具备缜密的思考和逻辑能力
3. 具备良好的阅读习惯
年初的时候，爆了一个雷：说东莞有家汽车集团跑路了，旗下有80多家4S店... 然后大家开始唱衰汽车行业,网络上铺天盖地。 （想来我和这个集团还有一丝缘分，大概在8年前，还去过他们旗下的奔驰店辅导过，依旧记得那天中午他们把我们一行人送到深圳机场，天气很热...）
去年年底，青岛一个保时捷的销售上了头条，说一年卖了170台，年薪300万，后来也出来辟谣。吸引眼球的无非是这几词语的叠加“ 美女+保时捷+年薪300万”，让浮躁的社会心态浮想联翩，像极了村里的“情报社”。（在去年5月进店上课的时候，我们还和这位销售单独聊过，关于销售，事实根本不是网路上传的那样）最近保时捷又上了热点，说经销商集体“逼宫”，卖不动了，不进车了，怎么说卖得多，收入高是保时捷，现在卖不动了，又是保时捷？前后才几个月时间...
上-篇中的我的那位从超豪华去了新能源品牌的朋友，前一段时间告诉我，和他原来想的完全不一样，太累了，无用的消耗太多。而那位辞职的总经理在去年年底告诉我，区域经理和他说，他原来的那家店已经退网了，幸亏离职了...
上个月从上海回来顺路去试驾理想的L6，一个奔驰的总经理和我说，我们这里现在C，包括返点所有的毛利加起来，可能就赚2000块一台车...上海那边肯定是亏的了。前几天又有人告诉我5系已经75折了，全新一代才上市4个月...i5最多可以优惠20万。有人问我，保时捷taycan可以六折，要不要？
说了一大堆，好像都是一些近半年来发生现象，但好像都是说的同一件事：
价格战下带来的汽车经销店的运营困境
所以为了弄清楚这些引发蝴蝶效应的背后原因，所以这一篇我们的主题谈谈:
产品的渠道和价格
上篇- 着眼于油电时代的竞争态势分析
中篇- 市场供需关系与豪华品牌格局
下篇- 聚焦于新时期的汽车销售渠道的阵痛
市场营销学理论讲了一大堆，其实哪有那么多的花里胡哨，拽词，卖概念，回到最后，还是4P。Place-渠道；就是其非常关键的一个支点。但在聊之前，我想明确一个基本的背景，就是我们在一个什么样的时间点以及环境上谈论这个。
时间点：
2024年将是国内汽车行业的一个拐点。
不是由盛转衰，而是进入了另一个博弈的新时期。为什么？
看环境：
大的经济环境下，房地产已经不行了，作为带动庞大供应链体系的房地产是促进社会经济和消费的核心动力，现在开始走衰，那资本去哪里呢？大家都瞅上了另一个貌似赚钱的赛道-新能源。所以这几年所有看到的剧本是在这个大背景下进行的。
于是乎，这几年也就三四年，你发现市场上提供的产品的种类相对于以前几乎翻倍了，品牌也多了，大家都来造车，消费者的选择突然翻倍了，不知道选什么。于是乎各种营销大起，因为新能源知道，第一时间占领消费者心智才是最快立足之本。
从而带来了强烈的基于性价比的价格战，新能源叫卷。但对于没有经历过这样卷的传统燃油车品牌来说，有点接不住了，客户被瓜分了，营销方面要不是还没有好的创意，就是不想拉下无底线的面子，只能一头扎进价格战的洪流，越陷越深...
从而出现了文章开头的诸多现象。这些现象最后的买单貌似都是经销商，但其实不全是，所以我们得来看看汽车行业的运营模式。
回到最初的制造企业的运作，三个字：产 供 销 。如果把供理解为物流，那么销，可以理解为分销，或者叫渠道销售。
在目前，国内的汽车行业，至少存在3种分销渠道：
- 经销商模式
- 代理商模式
- 直营店模式
接下来，我们就来详细谈谈折三种模式的变迁和作用。最核心的也是目前最多的就是“经销商”模式。我们都叫4S店。篇幅会最多。
这个模式在国内大概有25/6年的历史了；2000年那会刚开始的时候给人感觉高端，有品牌调性，大概十多年前，我记得去广州丰田4S店保养，还有按摩椅，客户餐还是很精致的，服务很好。因为这是品牌方授权的，所有的标准，不管硬件，装修，工具，零配件的供应；还是软件，人员的培训和岗位，都要达到厂家的标准。
不同的品牌标准不同，高端豪华品牌自然标准要更高，因为服务的客人层次也不尽相同。那问题就来了，为什么保时捷的经销商要逼宫品牌方呢？按照道理，是品牌方授权了你，你才有机会卖车呀！
表面上看：因为现在市场价格战太厉害，经销商不赚钱了。
但主机厂也有委屈，那之前市场好的时候，你们经销商卖车都加价，这些加价的利润，你们和我们分了吗？
赚钱的时候，加价是你们的，不赚钱的时候你们找我们要补贴。不是自负盈亏嘛？ 讲不讲道理？
这就涉及到一个基本的财务和模式问题了：
经销商模式下，经销商对于主机厂到底起到了什么关键作用？
答：蓄水池。或者我们叫“兜底的人”。
也就是，厂里生产了1000台车，运到中国，在港口通过物流运送到各地4S店的时候，这些车款早已经打给了厂里。对于厂里来说他们已经实现了1000台的销量。
但这1000台没有到达最后的客户手里，可能最终通过经销销售出去的只有600台，还有400台呢？压在库存里。 有的可能超过1年。但厂家对于经销商是有考核的，也就是你必须都卖掉了，达到我们的要求才可以拿到我给你的返点。
于是很多经销商为了拿到这笔钱，车是没有卖掉，但报给厂里就说卖了，做了很多假行驶证。但是这里有一个时间差，你不能一直虚报啊，你一直虚报，老板流动资金都就1000万，你一直虚报，库里的车越压越多，1000万最后都压在库里了，拿什么钱再去进好卖的车回来卖呢？何况这个1000万还是贷款的，当你的销售效率一直跑不赢银行利息的时候，最后就压死骆驼的最后一根稻草，资金链就断了，于是就有了开头的东莞永奥汽车集团的事情。
这件事是个例吗？这些年太多了，之前的庞大也算一个吧，只能变卖其他资产，保住几个赚钱的店。还有一些集团，做一些品牌发现没有前景，赚不到钱，赔本赚吆喝，于是就出现开头的故事3，就是退网，这赔本的买卖不做了。
那为什么库存积压了，资金压力大了，发现运营前景堪忧的时候，要厂家补贴呢？ 这不是你自己运营的问题吗？那这里就会涉及更深层次的关系了：
很多品牌的经销商体系，其实是出于一种“垄断竞争”的格局。也就是几个大的经销商集团，控制了品牌可能70%，80%的销量，有的集团可能光宝马店就50家或者奔驰店100多家，是一个很大的体量，他们掌握了较大的市场份额和话语权，唇亡齿寒，如果他们不行了，主机厂的车自然就没法大量输出了。
我们现在一个城市里，同品牌的4S店可能有很多家，比如上海奔驰可能有20来家，但一个三线城市宝马就有6家店，如果我们算上同级竞品，可能一个省会城市BBA的店加起来，要超过30家。 你原来买双耐克鞋的去市中心的专卖店，只有这家，你觉得很高大上，现在你发现家门口的烧饼店旁边也开了耐克专柜，咋样？就是近些年来大量的扩网，让同城比价，除了同类竞品，还包括本品牌愈演愈烈，价格战成风，大家都要把产品卖掉，这样才能完成TA，才能拿到返点啊，那竞争到底激烈到什么程度呢？
比如一台100万的车，经销赚8个点，如果完成指标返8个点，就有16个点，听起来不错，但市场行情是，即使完成指标，目前优惠是25个点，也就说，每卖1台车，经销商还亏7万块，为甚降低损失，就只能让客户多做些金融和装潢了，实际上最后还是亏的。但客户的服务体验就不好了。那一个城市开这么多同品牌的店，谁批准的呢？品牌方-厂家。
这里有不能一家独大，地相互竞争的意思，也有为了扩大中国区的总销量，多开店总归没错的意识。因为不管作为CEO 还是 高层，他们都是有任职期限的，在他们的任期内，多开店，把销售数字搞漂亮，才是核心的，对于董事会，对于股东有交代。那少开一点行吗？不行，因为竞品品牌也在大肆扩网，我们不开的话在当地就弄不过他们。
但这里就会埋很多坑，比如因为多开店，导致的价格战，导致很多车型的价格即使产品换代也无法回弹。比如保时捷Macan市场都已经优惠23个点了，你出了新款就能按照原价卖吗？几乎不可能，因为消费者的认知就是：我等等，你是可以八折的。
有没有长远眼光的CEO或者管理者？有，但很少，写成书的卓越的汽车管理者艾柯卡就那么一个，当然还有很多不是那么有名的，但这个比例应该极低。但非常时期需要非常之人，比如80年代末的时候，保时捷的CEO魏德金。如果非常时期，没有非常之人，那品牌一定会走下坡路。
除了多开店引起的价格战，其实还有很多的影响：我们叫林子大了什么鸟都有，因为店多了，管理难免就有疏漏，所以就出现了很多店，人员的标准，培训，考核就疏忽了。
很多人的能力，水平可能压根就做不了总经理，或者符合品牌的要求，对于运营一家店来盈利缺乏基本的职业本领，但却出现在相关的岗位上，没办法，要快速扩张，标准就降低一点吧。最后面对竞争自然地只能通过你们放，我也放，大家一起放价的简单粗暴的方式，加入应对战争。
大环境下的经济消费走低，以及新能源介入后的消费者选择变多，带来的客户资源的划分。比如小米SU7来了，我相信它不能平替保时捷taycan,因为买这两个车的人压根消费层次动机都不在一条线上，但是可以平替那些20万区间的燃油车品牌车型呀。那那些被平替的车型就卖不出去了，比如国内的一些日系品牌车型断崖式销量就说明这个问题。
保时捷的这次所谓的“逼宫”，在10年前的宝马就发生过，不稀奇，而且随着国内市场竞争的白热化，这样的事件，后面还会有，而且可能多家。其原因无外乎上面几点。
但值得注意的是单看上面的几个点点，都是独立的，有道理的，其实它们之间又存在着因果关系。
比如原来只有同城比价，当地的经销商大家心理还是有底的，即使亏损一些，可以用一些赚钱的车把总利润拉回来。就是价格战之下，还是有一点回旋余地的。但因为消费环境+新能源的介入，全产品线的降价，这个回旋的余地没有了，没路可退了。
可以虚报，那么你离资金链断的日子指日可待了，不虚报连返点都拿不到，要做到既虚报了又能够在周期内把库存消化掉，就看你销售速度的功力了，但现在是大家都在放价争相抛售，如此粗暴，销售的功力也无法发挥了。
最后，只能倒逼主机厂，让品牌方主机厂让出部分的利润来，补贴经销商了。
这个行为值得理解，也值得思考。但关键是：
还能补贴多少，还能补贴多久？
如果当补贴成为常态，势必会压缩整条线的产品利润，当产品的利润没办法再提供补贴的时候，怎么办呢？我们在这个补贴周期内，能够取得长久之计吗？
只有这个问题解决了，才能这个模式才能继续下去。如果只是缓和，那么这就像慢性死亡。我相信看到这里，如果有在看的总经理，或者主机厂的管理者你的心理一定很凉，但也很暖。 凉是因为确实这样，暖是因为还有人懂你的难，那怎么干呢？
我想聊几点，关于方向性的，不深，因为这是文章，无法做到深入咨询：
1. 熬。没有办法的办法，能不能经受这一波，就看这一波时间多长，如果流量过去，社会回归理性消费，那些之前被割的“韭菜”，回过头来还是觉得传统品牌实在。被挤压和分割的份额回归，那就算熬过去了。如果时间足够长，熬不下去了，那就是真的不行了。
2. 不要去跟风。跟风是因为看到了别人的捷径的好，也想去沾一沾。看到了新能源流量热也要去做流量，觉得能够救自己。但劳斯的流量再高，能买得起得还是那几个，劳斯不做流量想买得还是那么多。做了反而买得起得觉得它LOW了，觉得它属于大众了。
所以先想好自己是谁，自己的品牌定位，产品定位弄清楚了。别因为被当下的流量误了心智，乱了阵脚。
3. 下功夫。不是天天内耗自己和团队。这个功夫是意识里的接纳和执行，以前从线索到转化，就是我把流程做好，现在客户不一样了，横向对比的太多了，所以不是获客成本高了，而是成交成本高了，主要是服务成本。
这个服务里面不仅是体验还有普及常识教育的时间。这个耐心值得有，因为现在的客户来之前都已经被互联网和短视频洗过一遍了（即使那是误导他的）
3. 新手段。如果关于店内的，品牌的营销手段还是停留在以前做试驾活动，或者跟风新能源搞流量（新能源产品的主流区间是20万，100万的车搞人家20万车的营销手段就要拉跨的，比如砸金蛋），都不行。
其实BBA一直有一个独特的优势，就是庞大的老客户基盘。只是这么多年，都没有好好利用。大部分老客户的关怀活动都是：单店的答谢宴，或者自驾游，厂里的品鉴会，试驾会这些。
很少见到从厂里到店里，一套非常系统以及规范执行的老客户俱乐部计划，比如社区运营，不同车型车主的圈层运营。目前是没有做起来的。这个如果真的能够做好，这样大的基盘，其实能够产生非常强大的裂变效应。 其实这也是塑造品牌归属感的必要手段。可能以前太傲娇了，现在得躬身入局了，要不然将来就得出局了。补一句：蔚来的客户运营是值得学习的。
4.联盟。主机厂和经销商从商品经济的模式来说是一条线的，属于产供销。如果因为市场行情受挫，大家相互猜忌，为了拿到补贴和制衡各种手段，也许这个品牌的未来，或者说在一个大区（国家或者洲）是没有前途的。
因为消费者去4S店买车，店里的行为让他感觉不好，他只会说品牌不行，而不是某家经销商不行。深入一线，开诚布公，统一认知，齐心执行才是王道。拿着不懂装懂，教导，教育，批判 ，恫吓，最后不可能解决问题。
关于经销商模式，最后聊几个预测：
3. 传统燃油车的利润空间将会被进一步压榨，传统模式下的经销商进入微利时代。
这个微利是指在已经厂家给了更多的，额外的补贴的情况下。除非出现爆款产品，但在今天选择过剩的市场上这件事已经几乎不可能。
4. 大量的行业人员的流动
不管是经销商还是主机厂都会有人流动，或者说有能力的人可能离开这个行业，如果价格战最终触及到利润的底线，那么会面临价格的崩盘和产品的停滞，此时不管是经销商倒闭还是主机厂销量锐减，都会带来大量裁员。
5. 部分品牌的消亡或退出中国
目前在经销商模式下，年销量不足5万台，且呈现不断走低，且产品线不给力的品牌基本熬不了几年。有好几个品牌都很危险，大家自己看。
6. 传统豪华品牌的销量持平或者走低，利润巨减。
二线豪华品牌的销量短期内不会有太大增长（20万台上下），BBA的量持平或者下降一点，但利润大幅度缩水，这是以价换量的代价。
7. 超豪华品牌是奢饰品属性，受到经济波动的影响，同零售渠道模式的关系不是特别大。
2年前，我在武汉和一个理想的朋友吃饭，大概花了2小时聊他们的绩效方案，说实话设计得非常巧妙，应该比99%经销模式绩效要强。当时就觉得，根源上的“权责利”要统一，理想这么搞，销量会大增。
去年理想销量的高光一定有这个绩效方案的助力，但这样的方案得有一个执行的土壤，那就是直营模式。（这一点经销商模式是不可能做到的）
直营店这个模式可能起来前后有10年，但真正渐入佳境可能就这5年，主要集中在新能源领域，特斯拉 理想 蔚来都是，比亚迪也是。
所以，他们不是蓄水池；他们是，主机厂的一部分，主机厂的分销机构。
这些店体现的形式是商超模式，那直营店对于刚入行的新能源品牌有什么好处呢？
全新的价格体系的护城河。
应该说是汽车行业的一次革命。你说经销商模式下，难道大家不想统一价格吗？当然想，但是面对价格战与各家TA完成的紧迫度来说，总会有人提前打破建立好的“价格联盟”，根源上因为他们不属于同一个经销商。但在直营店体系下就不存在。
因为价格是全国统一的，没有议价。整个网络体系都属于厂家自建，就不存在各怀鬼胎。所有的促销政策（非价格类优惠）都是厂家统一发布的。这样体系存在久了，就会在市场上重新树立消费者的认知，就是“一口价”不存在那么多的拉扯，其实这样最好，不管对于客户的购车成本还是销售成本都是最小的。
这种态势之下，既然市场上这款产品的价格是全国统一价，同类的产品也是，那么一切竞争就没有了价格战，大家都回归到了比产品和比服务上，这种良性的竞争就会反过来促进后端的产品研发能力已经前端的客户体验服务。
问题是：如果在目前油电大战的情况下，在价格战的红海里，这样的“一口价”的模式能否坚持住，是一个问题。如果坚持住，那就成了。我希望能够坚持住。如果消费者认知转变，大家都可以接受，那么对于传统油车的价格战也是福音。 如果传统经销商模式能够在这里做出变革，那对于品牌而言是阵痛也是新生，就看谁有这个魄力了。
2. 更新了销售分工和流程
没有了议价，那么一线销售顾问这个岗位也就等于没有了以往的重头戏-价格谈判。那么他们干嘛呢？- 就做好产品的体验。
所以从业人员更加专注于产品的研究和理解，更多的想着怎么把产品的亮点让客户体验到，而不是经销商模式下疲于应对各种同城比价，网络比价以及竞品比价。从业人员的专业素质提高了。工作压力没有经销商那么大了，主要讲的是心力的消耗。
3. 极高的执行效率和调整速度
主机厂凡是有一条政策的出台，9点钟公布，可能到达全国各地的店里10点钟就可以执行了，甚至可能20分钟，执行效率极速增快。
每家店的客流情况，主机厂十足把控。而在经销商模式下，每一个经销商集团需要考虑到自己的利益和算盘，对于很多主机厂的政策，就存在博弈时间。也就存在执行有效性。这就像打仗，对于直营店有些战已经打完了，经销商模式下可能还在纠结要不要做，怎么应付厂里的检查。这是致命的。
如果项目结果不好，或者很好，主机厂可以第一时间拿到反馈，因为项目是主机厂自己的推给网络的，上下级关系，不是合作伙伴关系，就不存在依赖，或者合作效率低下的问题，可以干的立马干，出现里问题立马反馈，调整，解决，继续干。
在推进工作的效率性这一点上，直营店模式将全面碾压经销商模式。如果哪个传统品牌，因为自己的网络不大，品牌还行，要来一次这样的革命，那效果肯定能显而易见，但前期也得付出巨大的牺牲。非常时期就看魄力了。
你看前期的京东，当年刘强东铁了心地要自建京东物流时，一样的道理，只是喊行业不同。渠道在自己的手里，心理踏实。现在京东就受惠于它的自建渠道。
那直营模式有缺点吗？
就像网络上说强子对不起兄弟们的段子一样，但如果一旦行情不好，就得收缩，那么就得拔掉部分网络，你就得砍人，因为你没有蓄水池。
直营店就是对于刚起步的新能源品牌，成本太大了；且铺网得速度不及经销商模式。遍布全国的网络即使是300家店，这个日常的运营成本就是个天文数字，如果只有一款拳头产品，还得这么搞，负重前行太困难。
蔚来的开销大，说到现在还没有盈利，自建网络这一块就是巨大的成本。当蔚来突破年销量30万台时，这个模式的巨大效应将会再上一个台阶。但也有坚持不下去的，比如小鹏，因为运营成本压力，不得不再回过头来把经销商模式纳入，双渠道进行，以减少压力。
小米一开始就招募了经销商，保持双模式渠道。这样的设定可以解决前期的成本和速度问题，但随着市场的竞争，同样会带了更多的管理成本和运营消耗，包括直营店和经销商的是否会价格战？只是这些问题会逐渐出现在后面，不得不说是一种妥协，没办法。大手笔是需要钱的。
直营店模式会给经销商模式带来冲击吗？肯定！
价格的公开透明和服务的分工这个自认不用说。人员的流动上，就是一个很大的冲击：
有一个传统品牌经销商的同事和我说，她去理想了，我问她原因是什么？她就说虽然同样是销售，但这是厂家，我是厂家员工，五险一金高有保障。你看多么良心的需求。
但这是事实，直营店的工资待遇以及职业的规划性要比经销商模式好多了。就图这一点吸引了大量的传统经销商人员。光我身边从经销商模式下辞职去直营店的，随便算算应该不下50人，且这些人都是相对较优秀的职场人，都是传统品牌培训好的。所以从这个点上说，传统品牌在一定程度上充当了新能源直营店模式的“黄埔军校”。
因为在传统经销商模式下，集团是老板的，老板想给你多就多点，但大部分时候，老板是不想给你多的，因为老板也没办法，他会说现在卖车我是亏的。所以这样一个恶心循坏中，经销商模式下的员工待遇应该是呈现下降趋势的，员工可以很热爱这个品牌，但是待遇是经销商发的，员工追求更加体面的工作和待遇，没有任何问题。
目前直营店模式目零售层面的问题是什么？
如何利用好直营店的模式优势，在客户购买粘性上与经销商模式拉开差距。
如果只是利用价格统一透明，以及岗位分工的专业性其实还不够。分工的专业性另一个层面就是岗位职能被削弱。
所以如何打造高效且突出的客户体验动线，将会成为直营店的重点。这里涉及到流程再造和客户心理学。做得好，将会甩经销商模式几条街。但如果模式改变了，内容和经销商还是一样的，那么原有的优势就没有被有效放大，客户的粘性并没有做到。现在部分国产新能源品牌也是直营店模式，但是运营的那一套还是经销商理念，所以除了透明公开的价格，并没有什么太大的优势。
但这个模式一定是有生命力的，它让卖车变得简单，透明，没有那么多的花里胡哨。渠道就做好一件事 - 服务价值。2024-2030年，应该是这个模式的逐渐开花的过程，这个过程也是国内汽车行业变革的重要体现。但关键在于直营店模式下的“不议价”和零售分工后的客户体验价值的增强。
上个月我和某一个品牌的网发负责人吃饭，想来我们认识得有十年了，算是朋友了。她和我说，怎么样，你也来代理一个我们得品牌。不用多少钱，你在南通弄一个店面就可以了。 卖一台车可以给4个点，其他客户满意度什么得弄好，还有1个点。我们实行4+1模式，又不压你库存。
对，这就是代理商模式。小众的轻资产运营。核心在于没有库存压力，卖多少算多少，那么也就从赚钱差价到赚取服务费。有点寄售的意思，但有有一定的硬件和人员要求。
这个模式非常是适合那些小众，但有很独特的品牌，代理商可以成为车主们的一个集合点，一个俱乐部，如果运营好了的话，目前国内像MINI，Smart都是这个模式。
但如果要通过扩张来取得非常大的销量，基本很难。价格统一，代理商只是负责购买中的业务服务和交车，一台车手续费1万，一年卖100台就是100万，扣除运营和房租，还剩30万就是利润。利润不高，但风险不大。
这个得看产品的特质，比如现在你去代理个威图的手机试试，前几年可以，现在估计看得人就很少，代理商模式需要那种小众但存量很稳定的品牌。像阿尔法-罗密欧这个品牌的产品是不错的，也有粉丝群体，这个模式可以做好。
目前选择代理模式的不多，因为大家都想要量，要市占率，都要在红海中竞争个头牌来赚大钱，小钱资本是看不上的。但就是这样的小众，这些品牌在如今卷到天边的汽车行业中，他们可能才是桃花源。才是人该过的日子。有个汽车品牌叫摩根，可以去了解一下。
- 产品 （Product）
- 价格（Price ）
- 推广（Promotion）
- 渠道（Place)
这是我读大学时，专业课的基本理论，后来又发展到了6P，6C理论；其实商品经济时代的营销归根到底就是这4个。
渠道 是品牌和消费者之间的纽带，直接影响销量和消费者的印象。汽车行业传统的经销商模式在国内已经有和几十年的发展，在全新的挑战和机遇之下，也必将发生一些变革和更新。
从2024开始，不管是高端豪华，还是经济实惠类型的车，大家一起进入了厮杀的红海。其中的大时代的博弈基本有三：
- 油车和电车的博弈
- 经销商和主机厂的博弈
- 国产品牌和国外品牌的博弈
以这3大博弈为中心，形成了无比巨大的漩涡，将一切品牌，主机厂，分销商，供应链卷入其中，形成一幅幅令人诧异且无奈的世俗画。但置身于其中的人们，我们似乎忘记了最根本的一点：
汽车的发明其实是为了让人类的生活变得更好的
