在医疗行业高质量发展的浪潮下，公立医院正站在转型的十字路口，业财融合成为破局的关键因素。曾几何时，公立医院财务与业务仿若两条并行线，二者之间缺乏深度对话，信息传递时有梗阻，管理协同更是无从谈起。然而，医保支付等改革持续深化，公立医院收入结构重塑；患者对医疗服务品质要求水涨船高，医院既要提质又要控费。双重挑战下，业财融合恰似一场 “及时雨”，应声而来。
政策相关
2024年6月，国务院办公厅印发《深化医药卫生体制改革2024年重点工作任务》。文中提到，推进以业财融合为重点的公立医院运营管理。加强公立医院债务风险管控，指导推动各地有序分类化解公立医院长期债务。
到2025年底，努力实现全国50%三级公立医院具备和应用运营管理信息集成平台；力争到2027年底，实现全国三级公立医院全覆盖，全国二级公立医院覆盖率明显提升……国家卫生健康委、国家中医药局于2024年7月印发《关于2024—2025年持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》，提出相关目标。
通知明确要继续坚持“规范管理、提质增效、强化监管”的主题，聚焦发展和安全，持续加强以业财融合为核心的运营管理体系建设，推动公立医疗机构内部流程管理精细化、规范化和信息化，以高水平经济管理支撑保障高质量发展。通知要求大力推进公立医疗机构运营管理信息化建设，建立健全以业财融合为核心的运营管理信息集成平台，强化人工智能、大数据、云计算等现代信息技术应用，加快内部各类信息系统互通互联、各类数据共享共用，充分发挥信息化在业务管理与经济管理融合发展中的重要支撑作用。
痛点与难点
传统上，财务和业务之间是分裂的，甚至从医院管理工作角度来看，财务处于“管理”的角度，而业务部分则处于“被管理”的角度，导致两者处于对立面，无法协同促进医院发展。如今推行的业财融合，正是希望将过去单纯只会核算业务数据的“财务会计”转型为发挥管理作用的“管理会计”，从数据背后挖掘业务内涵，为业务开展和革新提供数据依据，让财务和业务实现融合。
未来医疗机构精细化管理，业财一体化发展将是重要管理问题。业财融合一方面需要完成财务语言和业务语言的统一，另一方面也需从整体的视角完成“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单指标化、指标IT化和IT智能化”的全过程设计，使得业财真正完成融合，并相互支撑促进医院长期可持续发展。
案例分享
在推进运营管理能力提升上，安徽省立医院开展了诸多工作，包括加强全面预算管理，成立预算管理机构，完善预算管理制度体系，提升信息化系统能级，搭建智慧管理信息平台，梳理全面预算系统所涉及的各类业务流程，建立先进预算管理理念和业务流程信息化系统。将医院人、财、物、技纳入预算范畴，建立“立项先预算，人事钱合一，花钱必问效，无效必问责”的预算管理机制和管理文化。
安徽省立医院构建了包括运营管理委员会、运营管理办公室、科室管理团队、科室运营助理在内的四级全院运营管理组织架构。其中，运营管理委员会主要由医院领导班子以及各职能部门负责人组成。运营管理办公室设在医院财务处，并将财务处更名为财务与运营管理处。科室管理团队则从医院临床、行政部门遴选成员，由来自医务、医保、信息等行政部门及部分临床科室的人员组成。同时在每个临床科室设立运营助理，协助科室负责相应的运营管理工作，并承担院内相关文件的传达工作。医院每月召开业、管、财融合推进会，将医院运营中发现的问题进行提炼总结，在会议上由各方共同探讨发现问题、提出整改方案，最终实现运营管理效率的提升。
获奖案例
2024年年底，国家卫生健康委、国家中医药局发布《关于印发公立医院运营管理业财融合典型案例名单的通知》，选定了30个典型案例，分别归属“诊疗流程优化类”、“资源配置类”、“信息化类”、“成本及绩效管理类”、“设备管理类”、“耗材及药品管理类”、“专精特运营项目类”7个类别。具体名单请点击。
来源：中央人民政府网、毕马威KPMG、网络综合
排版：医院后勤官
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