必看！医院绩效管理的基本思路

医院绩效管理是一套以工作量（RBRVS，相对价值比率）为核算基础，以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、患者满意度等指标为综合考核体系，综合计量和评价的绩效分配体系。

建立各核算单元，并对各核算单元的属性进行定义。一般来说，医院科室可以分为临床科室、医技科室、医辅科室、行政科室、后勤科室。根据各科室工作特点，可自定义各科室的岗位、岗位系数。

对各核算单元的医疗收入、工作量收入进行数据统计、汇总、分析。医疗收入包括检查费、检验费、放射费、床位费、护理费、治疗费、手术费、注射费、吸氧费等。对各核算单元的各项支出进行数据统计、汇总、分析。科室支出包括材料费、人员支出、维修费、水电费等。对各核算单元的收支结余进行数据统计、汇总、分析。

按照RBRVS的工作原理，对各诊疗项目进行工作量分值进行定义、数据统计、汇总、分析。RBRVS其实质是基于每个诊疗项目的资源投入，以相对价值为标准对医师绩效工资进行支付的一种方式。该方法的指导思想基于劳动付出、医疗风险以及投入成本进行核算，充分考虑到诊疗项目之间的差异，同一诊疗项目在不同科室之间的差异，以多劳多得与优劳优酬为主要原则，绩效工资核算受医疗价格的影响较小，切实体现绩效分配的公平性与公正性。基于RBRVS的绩效考核管理模式是以工作量进行核算，结合质量考核结果，将考核结果与工作量、工作质量及成本控制紧密挂钩的一种绩效分配考核模式。该考核模式是基于核算工作量、考核工作质量，再形成绩效分配的高效模式。

根据DRG/DIP的分组标准，对出院病例的DRG/DIP权重积分和控费考核结果进行数据统计、汇总、分析。DRGs (Diagnosis Related Groups) 疾病诊断相关分组是一种根据患者年龄、疾病诊断、合并症、并发症、治疗方式、病症严重程度及转归等因素，将患者分入若干诊断组（DRG组）进行管理的体系。DIP是基于大数据的病种组合（DIP）是利用大数据优势所建立的完整管理体系。基于DIP的分值付费通过组别定位及付费标准建立了统一的标准体系及资源配置模式，以增进管理的透明度与公平性，使政府、医保、医院各方在统一标准框架下建立沟通渠道，以有效合作取代互相博弈。

根据科室职责设置考核指标、权重、考核标准、计算方法、扣分方法等。

绩效考核指标一览表    

医院绩效管理系统将与HIS系统、EMR、PACS、LIS等业务和管理系统进行无缝链接，直接获取绩效考核和核算所需要的各项数据。

按照各科室的考核模型，软件平台根据获取的各项数据可以考核得分的计算。

软件平台可实现科室绩效工资一次分配核算和二次分配核算。

1、按照医院要求，结合项目现状，对医、护、技、药所有独立绩效考核科室进行调研分析。

2、临床医疗与护理之间、医疗与手术室之间、医疗与检查科室之间工作量流程，独立核算单元资产物资等成本构成等。

3、根据调研情况、结合项目实际需求，完成绩效管理设计。

4、与 HIS、SPD 等系统对接，完成人员和科室基础代码、收费大类和费用项目、物资和资产等各类字典以及门诊住院各类账表记录、病历、HRP 物资出入库、人事财务成本、出入院、转科等工作量 HIS 资源的整理传输。

5、搭建模拟测试系统，载入前期 12 个月数据进行运行测算。对系统各职系和各科室的测算结果进行分析研判，根据分析结果和管理层意见 对 核 算 方 案 和 办 法 进 行 反 复 调 整 、 测 算 、 汇 报 。

6、根据经测算确定的核算方案搭建系统环境，连接医院各管理系统，载入当期数据进行上线运行试算，再调整。

1、根据方案对标各岗位内科室分析：医院绩效方案按“医、护、技、 药、管”分岗位设计，并根据实际运行中，收入结构变化、人员增减、 病人疾病结构等因素，实现基于全院预算执行和收入分析预测的绩效预算闭环管理。

2、搭建模拟测试系统，载入前期 12 个月数据进行运行测算。对系统各职系和各科室的测算结果进行分析研判，根据分析结果和管理层意见对核算方案和办法进行反复调整、测算、汇报。

3、根据经测算确定的核算方案搭建系统环境，连接医院各管理系统， 载入当期数据进行上线运行试算，再调整。

1、价格影响因素和数据分析：如调整医疗收费价格，价格调整有高有低，造成科室工作量总量波动，背离原定点值设计原则， 造成科室绩效波动，对科室工作量点值重评估。

2、根据调研情况、结合项目实际需求，完成绩效管理设计。

3、根据收费标准与 HIS、SPD 等系统对接，完成收费大类和费用项目、物资和资产等各类字典以及门诊住院各类账表记录、病历、HRP 物资  出入库、出入院、转科等工作量 HIS 资源的整理传输。

4、搭建模拟测试系统，将新设计的工作量点值载入前期 12 个月数据 进行运行测算。对系统各职系和各科室的测算结果进行分析研判，根 据分析结果和管理层意见对核算方案和办法进行反复调整、测算、汇报。

5、根据经测算确定的核算方案搭建系统环境，连接医院各管理系统， 载入当期数据进行上线运行试算，再调整。

备注：点估计就是直接用样本数据计算出来的统计量当做总体参数的估计值。可用于总体参数点估计的估计量可以有很多。比如，可以用样本均值作为总体均值的估计量，也可以用样本中位数作为总体均值的估计量，等等。

那么，用哪种估计量作为总体参数的估计呢？自然要用估计效果最好的那种估计量。什么样的估计量才算是一个好估计量呢？这就需要有一定的评价标准。统计学家给出了评价估计量的一些标准。

DRG付费，全称为“诊断相关分组付费”（Diagnosis Related Groups），是一种根据患者的疾病类型、治疗方法、病情严重程度等因素，将病人分入临床病症治疗和资源消耗相似的疾病诊断相关组（DRG组），每个组有相应的支付标准，以打包支付的方式进行管理。这种付费方式旨在推动实现诊疗流程的规范及治疗费用的可控，优化医疗服务质量和控制医疗费用。DRG付费的意义在于它可以让医疗机构在医疗服务收费方面更加合理地设置价格，从而保障医疗服务的公正性和可持续性。此外，DRG付费也是深化医保支付方式改革的重要组成部分，目标是促进医疗卫生资源合理利用、参保人员待遇水平得以充分保障、医保基金平稳高效运行。

RBRVS作为一种精细化的绩效分配方法，通过评估成本投入、技术难度、风险系数等要素，对每项诊疗项目进行了有效核算。因此，医师执行各类诊疗项目时就能得到差异化的绩效薪酬。另外，与其他绩效分配方法相比，RBRVS打破了将绩效与诊疗项目收入挂钩的固有模式，更能体现医师的劳动价值和技术价值，也更符合我国对公立医院绩效分配制度改革的要求。本文主要围绕RBRVS的基本原理、国内外应用和本土化难点三方面进行介绍，帮助大家了解RBRVS的基本信息。

1、根据调研情况、结合项目实际需求，完成绩效管理设计。

2、整理传输各管理部门的综合目标考核体系，实现各考核资源的整 理传输。结合公里医院绩效考核指标，实现医院绩效分配与考核评价 一体化闭环管理。

3、搭建模拟测试系统，载入前期 12 个月数据进行运行测算。对系统 各职系和各科室的测算结果进行分析研判，根据分析结果和管理层意 见对核算方案和办法进行反复调整、测算、汇报。

4、根据经测算确定的核算方案搭建系统环境，连接医院各管理系统， 载入当期数据进行上线运行试算，再调整。

支持核算模式和单元到主诊组。部分绩效核算到主诊组， 对绩效系统 进行改造，由原来的最小核算单位是实体独立科室，改为半虚拟半独 立主诊组。

支持部分工作直接核算到个人。根据三级公医院考核要求， 将部分重 点工作项目和内容直接核算到个人。

改变护理核算模式：原来科室病床对应固定病区管理，改为对应全院 病区统一管理，护理核算单元支持全院所有科室核算管理，支持全院 一张床。

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