文 宋朝阳 肖恩
《管理视野》副主编
《管理视野》编辑
访谈 倪张根
梦百合家居创始人
复旦大学管理学院EMBA校友
“以终为始”是对每个企业家来说最重要的战略思考。
——倪张根
在和《管理视野》对谈的许多企业家中，很少有像倪张根这样主动强调企业家精神的。更多时候，企业家精神是外界对企业家一系列选择的总结，是一种对成功的追溯。但在倪张根看来，勇于冒险、持续学习、眼光长远、洁身自好的企业家精神却是引导着他走过从制造到品牌、从“小作坊”到跨国企业这段路的信念，也是他能带领梦百合家居走向全球的最底层原因。
梦百合真正的起点是在2004年的广交会。创业还不满一年的倪张根带着自己工厂生产的记忆绵枕头，辗转拿下了10多个货柜的订单。后来，倪张根专门写了一篇文章记录下了第一次参加广交会的经历，标题为《那一扇窗》。
回忆起那个“付了6000元的战场”，他写道：“与其说是半个摊位，不如说是两条2米的线。这里原本是一个展览皮衣公司的摊位，我的枕头只能放在挂衣架的杆子上方”。当时的他并没有意识到，通向全球市场的那扇窗已经以一种朴素却直接的方式在他面前打开。如今，梦百合的产品已覆盖全球110个国家和地区。
在那次的广交会上还发生了一个小插曲：展会下半期从流花移到了琶洲。第二天，倪张根刚走出上楼的扶梯，他在上半期花了800元办的用“萝卜章”盖的“采购商证”被保安一眼识破。他只能悻悻然掉头，又沿着扶梯下楼。这时候，迎面上楼的一个“黄牛”看到倪张根的动线，立刻明白了他的遭遇。几分钟后，倪张根又用100元买到了一张参展商证，再次沿着扶梯上楼，成功进入会场。
这条扶梯，在后来梦百合走进海外市场的过程中又多次出现。每次斗志昂扬地出发，却被许多意外和挑战绊住，但倪张根总能在挫折中迎来转机。
梦百合在荷兰开的第一家品牌店以失败告终，但3年后又跟随“一带一路”倡议在塞尔维亚建立生产基地，正式进入欧洲市场；由于被美国合作伙伴背刺而选择与其对簿公堂，反而促使他在美国建起工厂，掌握主动权；倪张根在德国收购一家公司仅两个月后就暴发疫情，他顶住公司管理层的压力，等到了德国两个月短暂的开放窗口期，七十几万欧元的收获足以证明公司的盈利能力。
无数次上上下下，无数个转折，有运气，也有坚持。
“做难而正确的事”是倪张根经常挂在嘴边的一句话。梦百合始终只做目前国内认知度并不高的记忆绵品，因为倪张根坚信这是真正有利于健康、能够提升睡眠质量的产品。比起实操性的商业技巧，倪张根认为，对文化、市场和消费者的敬畏才是引导他做决策的决定性因素，也是他管理企业最重要的抓手。
#1
面对挑剔的客户，成长更快
《管理视野》
很多企业都在谈出海，有的正在考虑，有的已经出去了，还有的可能已经在海外踩到了坑。这些都是梦百合曾经亲身经历过的阶段，所以我们想和你一起回溯一下梦百合品牌成长和出海的历程，或许能给考虑或正在出海的品牌一些启发。
倪张根
现在我跟朋友聊起出海这个话题的时候，他们更多提到东南亚或者南美这些地区，但我依然认为这不是出海的主流，因为他们忽略了出海最核心的地方，就是欧美市场。从我的角度来讲，出海到欧美要面对更挑剔的客户，肯定难度更大，但是如果在欧美市场表现得好，到其他地方相对而言是降维，难度会低很多。
欧美市场对产品的要求高，纷繁复杂的文化冲突和法律法规也的确让我们踩了各种坑。到现在，我可以说，我们的出海不逊色于美的、海尔、华为、小米这些大企业。大型电器或者电子产品辐射范围更广，消费频率更高，像我们这样的小企业走的路其实更难。
《管理视野》
你最开始为什么会选择出海这条路？
倪张根
我们真正意义上的出海起点是在10年前，梦百合去国外开店，进行自有品牌推广。在这之前的六七年里，我们主要是做贴牌代工（OEM）。
对于创业的过程，我曾有一个比喻，叫“奥迪式创业”，其实就是“四个0”：我入行的时候，技术、资金、行业经验、客户，创业的这四项基本原则我一个都没有，也就是都为0。我当时的身份是软件工程师，最开始跟一个朋友创办了一家软件公司，我负责销售。一次偶然的机会，我接触到了海绵切割设备，刚好那时候我们的软件公司遇到了瓶颈，我也在思考未来的路在哪里。那个时候记忆海绵行业还在刚刚开始的阶段，是风口。于是，我跟表哥借了10万元买下了那台还没有研发完成的海绵切割数控设备，决定进入这个行业。
后来我们做出了一批枕头，带到了广交会上，那是我第一次知道广交会。这中间也经历了很多曲折，此处省略300字，最后我们拿到了大约10个柜子的订单。我们通过广交会逐渐了解世界格局——哪些产品容易销售？应该开拓哪些市场？
到了2008年，贴牌贸易的各种倒逼、降价让生意变得越来越难做，我就决心做自己的品牌。这之后的两年我们也尝试过做国内市场，但是做不起来，因为我们之前的精力一直集中在海外。2010年开始，我靠着荷兰和西班牙朋友的帮助，在当地开了店，连灯箱都是从国内运过去的。2011年，我们成立了美国批发公司，开始在美国开展业务。2013年底，我们又在欧洲的塞尔维亚建了工厂。
#2
慢思考，快决策
《管理视野》
梦百合现在在海外一共有多少个工厂？
倪张根
现在我们在美国有三个工厂，塞尔维亚、西班牙和泰国各一个，整体投入比较重。我一直说出海的时候快比完美重要，但是在做这样大的决策时，可能还是要慢思考，快决策。
《管理视野》
在工厂的选址上你主要会考虑哪些因素？
倪张根
我认为最核心的两个要素是原材料和市场。如果两边在外，没有原材料，又不是市场，这样的地方尽量不要选择。
《管理视野》
除了建造生产基地之外，梦百合在海外还有哪些布局？
倪张根
我们将出海分为三条路，第一条是OEM出海；第二条是在海外建立工厂；第三条是自有品牌以自有门店或者批发的方式出海。这三条对应着完全不一样的打法。OEM可能是相对比较激进的打法；海外工厂存在的问题更多是文化冲突和法律法规，还有全球供应链的波动；而建立自有品牌和连锁店的投资非常重。
在资源有限的情况下，过去四五年中我们几乎是几条路均衡地向前走，非常辛苦。现在回头想想，我们可能应该有所选择。但是从战略的角度看，这三条路又都不能放弃。
《管理视野》
你在这三条路里有侧重点吗？
倪张根
现在走得最顺畅的应该是第三条路，核心的原因是我们的产品品质足够好，其次就是我们对海外市场有足够的尊重。我举个例子，前几年，我在德国收购了公司，正好遭遇一个很“悲催”的时间。两个月后疫情暴发，我的CFO建议让这家公司申请破产。我思考了三分钟后说，即使我私人破产，德国的公司也不能关。第一，这是我争取了10年才拿下的公司；第二，这里多多少少也有中国人的“面子观”因素。
后来，在德国短暂开放的两个月时间里，这家公司就盈利了。我拿出了36万欧元分给所有员工，最少的人也分到了200欧元。我要向他们证明，这是一家有盈利能力的公司。我的团队让我给大家写两句话，我就写了两个词：尊重（respect）和感激（appreciation）。这家公司的一位老员工，从1980年创业一直跟到现在，也回赠了我两个词：感恩（grateful）和骄傲（proud）。我们把这家公司的毛利从原来的43%提升到了58%，产品的品质还提升了两级。
第二条建工厂的路也进入了一个良性的发展阶段。反而是OEM随着全球消费疲软，可能面临着一些变化。
《管理视野》
你在海外经营的品牌是以收购的为主吗？
倪张根
我们是以收购的品牌加MLILY梦百合为主。我希望通过收购别人的渠道，把自己的品牌推出去。比如说欧洲市场非常保守，有时候想要成功说服大客户确实有难度。如果让客户看到收购的公司的经营成果，能够增强他们对我们的信心。
通过海外收购来带动MLILY是我从2017年到现在一直坚持的战略，而且现在可以说这是一个成功的战略。
《管理视野》
海外分公司的团队是从国内派遣还是当地招聘的？
倪张根
我在塞尔维亚的第一个工厂最开始两三年其实做得不够成功。此外，2011年我在美国成立公司的合作伙伴和我打起了官司。这两件事情给我带来了巨大的教训。我得出一个结论：海外任何一家子公司的一号位，一定要是我派过去的人。因为他会对这个体系有敬畏，而且他跟我在情感和价值观上都是基本同频。这个人我只需要他对日常业务有基本的了解，具体的业务，比如财务、人力资源、采购等都可以由团队负责，中后台的数字化系统也可以弥补一些短板。
#3
中国品牌在海外被看见，企业家须以终为始
《管理视野》
你认为中国品牌真的要在海外被看见，最大的挑战是什么？
倪张根
有些事情总是需要时间，比如消除信息不对称或者误解的鸿沟。这个东西行胜于言。这个过程中我认为有一句话非常重要，就是以终为始。
《管理视野》
美国著名的管理学大师史蒂芬·柯维（Stephen Covey）写过一本名为《高效能人士的七个习惯》的书。他强调，无论做什么事情，尤其是对于企业家而言，应该养成以终为始的习惯。
倪张根
以终为始其实就是战略思考。这句话适用于每一个中国品牌、中国企业或中国人。中国人出海一定是在全世界的聚光灯下，因为规模太大了。如果我们想要在20年或者30年之后成为世界领导者，那么除了硬实力之外，我们的软实力也需要被他人认可。我们必须按照受人尊敬的路去走。在这个过程中，肯定会遇到许多问题，我们需要足够强的法务团队来把控相关风险。但你不能只为了赚取利益而无所不用其极。
现在许多人在海外发展得风生水起，但其中有一些根本没有法律意识，总是会去钻空子。对他们来说，当下犯错的成本太低，但长远来看，这反而会被海外的竞争对手利用，来伤害我们。很多恪守本分的企业也被牵连，只能吃哑巴亏。
梦百合非常珍惜自己的羽毛。我们之所以能够在海外赚得利润，别人对我们的尊重非常重要。对海外市场和文化的敬畏心能够给我们带来心理上的安全感。所以，洁身自好是我给所有出海的中国企业最重要的一个建议。
内容编辑丨肖恩
排版丨刘蕊绮
审校丨宋朝阳
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