德力西电气 楼峰丨从绿色制造到绿色服务的全价值链转型

 对谈  楼峰 

德力西电气总裁。加入德力西电气前，曾在通信、工业控制及自动化、先进制造及能源领域不同行业的知名跨国公司担任高级管理职务，拥有超过20年的国际公司运营及管理经验。

 对谈  于保平 刘蕊绮 

复旦大学管理学院商业知识发展与传播中心主任

《管理视野》编辑

在众多低压电气企业中，德力西电气提供了一份独特的合资企业范本：综合全球智慧和本土实践，既“站在巨人的肩膀上”，又传承了中国本土企业的拼搏精神；既专注深耕低压电气领域，又借助国际化视野快速响应全球能源行业大趋势，拓展多元化业务布局。目前，德力西电气的业务已覆盖全球80多个国家及地区，是行业内的“第一集团军”。

改革开放以来，市场发生着巨大变化。全球气候变化，能源转型，新基建、新制造和新消费要求新的战略和行动。德力西电气强烈地意识到，系统性地提升效率是企业迎接新挑战的必然路径。自2018年始，德力西电气着手部署“绿电”，围绕绿色设计到绿色制造再到绿色服务底层逻辑和架构，开启由自身到产业链生态圈的全价值链转型。

2007年，德力西集团与施耐德电气合资成立德力西电气，昭示这家企业的多元基因和底层战略意识。在惯于凸显科技、求精的“冷感”行业中，德力西电气却将“有温度”和“以人为本”作为支撑企业韧性的价值关键词，在楼峰看来，特有的公司治理模式及企业文化是德力西电气基业长青的根本。

中外合资：

全球智慧和本土实践

《管理视野》

作为中外合资企业，德力西电气拥有怎样独特的治理模式和管理体系？你们分别从施耐德和德力西继承了哪些优良的基因？

楼峰

世界500强施耐德电气和中国500强德力西集团都是有远大愿景的企业。我们董事会的基本逻辑是，注重长远和战略性规划，充分授权管理团队进行具体运营。正是有了这个机制，让我们这个合资企业的管理团队跟普通的外企和民企都不一样。外企的最大特点一是国际化，二是高度矩阵化。民企则往往由家族或职业经理人管理，很难避免实际控制人对公司运营的影响。这两个问题我们都没有。我们对自己的定位不是职业经理人，而是充满使命感和责任感的创业者。这个平台是我们创业的乐土，我们可以做相关业务的决定，同时也要对最后的结果负责。我们内部讲求平等、尊重、开放和多元，同时也具备快速决策的能力，我们强调大家相互激发、取长补短，通过集体智慧找到一个解决问题的最佳方案。即便有时候很多东西超出了我们的认知，所谓的最佳方案可能是一个坑，那也没有关系，因为我们从教训之中学习了，又成长了。

我们是中西合璧的——全球智慧和本土实践的最佳结合。全球智慧来自百年跨国企业的管理经验，一系列先进的管理体系、方法和工具以及先进技术的传承积累，比如施耐德整体的供应链管理体系。我们通过专利的交叉共享、相互授权来达到技术提升，可以说是“站在巨人的肩膀上”的。在这样的背景下，我们也培养了一批多元化、国际化的人才。同时，我们也吸取了德力西在中国市场积累的品牌、客户和渠道基础的经验，以及中国企业家独有的企业家精神。

《管理视野》

过去十年，能源行业和制造业都发生了很大的变化，包括整体的市场需求也出现了新的趋势。企业产业的变化对德力西电气影响巨大，德力西电气是怎样面对市场变化的？

楼峰

低压电气行业的市场变化主要发生在下游。过去我们的通用市场是以通用行业为主，无论是传统制造业还是建筑、房地产行业，在过去几年都经历了普遍的产能过剩和系统性的需求萎缩。这种情况下，企业还要保持原有的体量，还要寻求增长。怎么办？必须要转型，甚至进入一些不熟悉的、新兴的，但有前景和很大潜力的市场。所以我们现在的战略是从通用市场转向专业市场：第一个是新能源市场的光伏、储能、充电市场；第二个是新基建市场，即轨交、数据中心、5G通信还有一系列工业物联网建设。面对这些结构性机会，我们的能力、业务模式、产品和解决方案都要有更新。客户需求的迭代速度非常快，我们要跟行业里的头部企业进行共创。在标准市场和通用市场阶段，大家都是以规模和性价比取胜，现在则是以客户定制、专业场景应用、快速响应需求变化为重。除了转向专业市场，我们还着力开拓海外业务，海外市场的业务增长很快。

温度：建立文化认同感

《管理视野》

我们注意到德力西电气的企业文化中有一点比较有意思，就是强调“有温度”。一般的科技型企业似乎更倾向于突出企业的“科技感”和“精益求精”的质感，德力西电气为什么选择了这样一个“软”性的关键词？

楼峰

我们经常看到很多企业文化模式是“狼性文化”，它更多强调高绩效、竞争和严格的淘汰机制。然而，竞争并不能完全充分反映德力西电气的核心精神。我们一直在思考，德力西电气是一家特殊的企业，由世界500强法国公司施耐德和国内知名企业德力西各持50%股份组成。能够在市场上一直高歌猛进、稳健增长，它的企业文化究竟有何独特之处？经过我们的长期实践、总结，包括过往的文化传承和积累，我们提炼出“兼容并包，海纳百川”这八个字。

我们坚信，只要团队拥有共同的愿景和使命，即使成员们背景不同、职位各异，也能汇聚成一股创造非凡价值的强大力量。在这一理念的指引下，我们于2020年进一步丰富了企业文化价值观，加入了“有温度这一关键词。首先，“有温度”是我们关心每一位员工的成长、幸福与收获，从多个维度给予他们支持与守护。我们一直会强调“people before strategy”（人优先于战略）只有给予员工足够的关心，员工才能从内心深处认可公司的发展，更好地参与到市场竞争当中。同时，“有温度”也是我们对客户的一种积极的表现，与我们“客户第一”的价值观相辅相成。除此之外，“有温度”也体现了我们对社会责任的积极担当。在过去十几年里，德力西电气与员工及上下游伙伴携手，积极承担社会责任，向社会传递善意，传播正能量，努力建设具有统一价值观的社会责任生态圈。

这个价值关键词是由我们的管理团队与员工共同创造并努力践行的。在众多追求科技感和智能化的制造企业中，我们独树一帜地提出了“守护用电安全，创造生活之美”的口号。一方面，我们致力于充满激情地服务于全球新兴市场，为其居家和工作提供高性价比、触手可得并值得信赖的低压电气产品和服务，让每个人的生活变得更美好。另一方面，我们持续关注员工的身心健康，提供丰富的活动和舒适的工作环境；我们倡导多元、包容、开放的工作氛围，让每位员工都能在此绽放光彩，实现个人价值；我们全面赋能与激励，激发组织潜能，实现企业与员工的共同成长。

无论是员工、客户，还是合作伙伴，都能理解并认同我们的愿景与使命。也通过大家共同的努力，德力西电气在过去四年内连续蝉联中国杰出雇主。我们立志成为一家充满人情味的公司，让每一位与我们携手共进的员工、客户和合作伙伴都能感受到德力西电气的温暖，共同成长。这种文化认同感与归属感，正是我们“有温度”企业文化的最佳诠释。

《管理视野》

面对新的市场变化，数字化和智能化也是推动未来的重要面向，德力西电气在这方面有哪些实践和探索？

楼峰

我们的大战略里有一项叫作“数字化覆盖”——线上对应我们的电商业务，线下则通过我们的小程序为经销商提供一个数字化交易平台，方便各级门店之间的交易往来。不管是促销、返利、发货还是开单，全都在这个平台上实现。这是我们渠道的数字化，另外还有面向终端客户的数字化。德力西电气不仅在产品上不断实现智能化，更为客户提供了云端系统解决方案：通过“数字配电系统”，每个使用了德力西电气元件的客户都可以远程监控自己的主配电运行情况，实现故障预测、报警、分析以及提高断路器设备的寿命、提供保养建议等功能，帮助客户提升运维的可靠性和连续性；同时，能源管理功能更为客户提供了各种能耗的数字化呈现和分析，为客户提供了节能增效的有力管理工具。德力西电气“云系统”创新采用了物联网架构，把以前需要客户昂贵投资的后台系统，变成了德力西产品的增值服务和附加价值，并且让德力西电气的服务延伸到了产品使用的后期，在全生命周期内为客户用电保驾护航。

德力西电气的产品应用于各行各业和千家万户的配电和用电全环节中。“云系统”让每一个德力西主配电的用户都拥有电力监控和能源管理的系统工具，帮助各行业用户加速实现节能减排。因此，德力西电气产品的应用领域赋予了它打造全方位、立体绿色生态圈的特殊使命和历史责任。不仅自身及相关上下游受到带动，德力西电气还携手用户，帮助各行各业的用户早日走上净零之路。我认为，德力西电气全方位的“立体”绿色生态圈将为中国的“新质生产”和“绿色净零”提供一种重要力量。

绿色转型，打造生态品牌

《管理视野》

说到绿色生态链，目前企业的绿色转型其实存在三个阶段，第一是“漂绿企业”，第二是“绿色化企业”，第三是“绿色企业”。目前，德力西电气处于哪个阶段？

楼峰

首先，我们意识到“绿色”在企业长期发展中具有极其重要的地位。我们的愿景是成为一家有温度的国际化低压电气领军企业，为此我们需要看清方向和大势。目前全球社会发展有三大趋势：气候变化、能源转型、数字化和人工智能。作为一个制造型企业，与能源密切相关，我们的演进逻辑必然是从高碳到低碳再到零碳。

从国家层面看，产业结构的发展方向是新能源、新基建、新制造、智能制造和新消费。中国以前处于高速工业化进程中，我们主要关注抢占市场份额，追求规模和速度。现在进入后工业化时代，生存即发展，企业必须先活下去。因此，我们更加关注可持续和高质量发展的结合，同时在这个过程中重视对人的主观能动性的充分调动。

我们这样的能源使用大户，面对的一项重大任务就是能源转型。一方面，我们需要实现能源再电气化，逐步摆脱对化石能源的依赖。另一方面，推进能源清洁化和能源数字化。从2018年到2021年，我们主要集中在清洁生产、节能减排和效率提升方面，可以说起步较早。在这一阶段，从供应链到运营端，我们开始使用清洁能源，部署绿电，并铺设屋顶光伏发电站，核心挑战是尽可能降低我们的碳排放。

发展到今年（2024年），我们通过绿色能源使用、能源效率提升、循环再利用、可持续发展文化助推四个抓手，打造覆盖“绿色零碳+智能制造”的新场景，目前我们旗下三大基地已经获评工信部国家级绿色工厂及五星零碳工厂，实现自身运营100%的零碳排放。在去年，我们也在行业内全球首发了《迈向净零——德力西电气绿色可持续发展战略实践指南》（简称《实践指南》），同时我们也在今年宣布了将携手新华出版社出版发行《实践指南》，这将成为行业内首部正式出版的绿色可持续发展实践范本，为更多制造业企业提供绿色可持续思路，携手生态圈共同助推“3060”双碳目标实现。

《管理视野》

实际上，如果通过大规模的投资去实现减碳目标，企业的负担是比较重的，而且回报周期较长，这是不是企业可持续发展过程中的主要矛盾？

楼峰

没错，因为其实有两个力量存在：一个是外部的推动力，一个是企业内生的牵引力。在上面讲的那个阶段，外部推动力是不足的，因为国家的方向和战略都还没有成型，所以这个时间点其实很考验企业的战略思考能力。作为制造业的领军企业，我们最核心的内生动力和竞争力在哪儿？第一是成本领先，第二是创新。要做到第一点，我们一定要把资源使用效率和公司运作效率提升到极致，所以要通过数字化、智能化和精益化来实现。另外，要怎样降能降碳？首先是大规模部署光伏、储能微电网，运用合同能源管理的模式，整合社会资源；其次是研发数字化能源管理系统，让整个园区里的水、电、气、煤、油实现在线监测、分级管控、动态调节，做到能源使用有迹可循、有径可管，以达到能源利用效率最大化。要实现以上这些，首要是看企业的战略意识，其次要看企业有没有在所有的管理过程中充分运用绿色的管理理念和方法，有没有真正把它当成一个工具。

《管理视野》

绿色转型特别考验企业的合作能力和生态建设能力。在您看来，企业绿色转型的难点到底是什么？

楼峰

第一个难点是企业整体的理念，对于绿色可持续发展有没有清楚的认知。很多“漂绿”型企业没有从本质上认识到绿色转型的核心价值。我相信一个能走得更远的公司一定是拥有非常好的财务基础的，员工的理念、认知、品牌荣誉感是会形成强大的内生推动力的。理念和意识与人相关。我经常说：企业最大的短板是什么？永远是组织，组织的有效性，以及组织里人的能力提升。所以人是一切的根本，一切都是从人出发最后又回到人。

第二个难点是有没有这样的能力，能不能真正实现全链路的转型，是不是能贯穿整个产品生命周期。从研发开始的绿色设计到绿色制造再到绿色服务，我们把整个企业的管理体系和考评体系全部都“绿色化”了，我们参考国际标准和最头部的企业，设置一系列评估维度。在整体的商务战略转型中，至少有10%-20% 是可持续发展转型的要求，所以现在可以说德力西电气是一家当之无愧的绿色企业了。

第三个难点在于是否能带动上下游价值链一起行动。把自己做好，也只解决了价值链上10%-20% 的问题，剩下80%的问题怎么解决？独行快，众行远。有没有办法推动整个行业甚至社会层面的转型？所以我们提出在绿色可持续战略中加入“建绿色生态圈”这个理念，我们也在推动上下游生态圈共同进行绿色转型，在上游打造绿色供应商零碳项目、绿色生产、绿色回收体系等，目前德力西电气生态圈上游供应商雅博电气也在赋能下获得零碳工厂认证。从上游供应商到内部运营再到下游客户，全链路助力与客户和供应商共同实现绿色低碳发展。作为实践者，我们也希望把经验和能力分享出去，一来可以扩大价值链共同转型发展，二来可以为更多企业提供绿色转型思路。

最后一个难点就是碳的管理，其实是风险识别和风险管理。比如说，未来对产品的定义标准是不是会全面变化？这里也涉及产品出海的问题，事实上，2022年12月，欧盟对外公布了碳边境调节机制（CBAM）将于2023年10月1日开始试运行，2026年1月1日正式起征，欧盟将成为世界上第一个征收“碳关税”的经济体；同时，英国政府近日也宣布自2027年起实行英国碳边境调节机制（CBAM）。这些都意味着，供应链上任何一个环节的高碳排放，都将导致出口产品付出更多的碳管制成本。这就要求我们做好全价值链的碳管理，梳理出我们产品全生命周期（从摇篮到坟墓）的碳足迹，并针对碳排放高的环节采取降碳措施，以实现全价值链的低碳甚至零碳，提升我们产品在碳管理方面的水平，全面实现绿色转型。所以，我们自身运营率先实现了零碳排放，并积极推进价值链的低碳减排，今年我们也先后获得了绿色设计认证、碳足迹与碳中和认证等，这也为我们将来出口到欧盟提供了保障。目前，在欧洲如果没有碳管理相关的证明文件，你的产品可能就被判定为不合规或被征收高昂的碳关税。这些都是潜在风险，也意味着我们需要提前去布局和反应。

《管理视野》

在您看来，怎样评价一家企业的可持续发展能力和韧性，如何应对未来的不确定性和风险？

楼峰

一家企业是否能实现可持续发展，财务上的最重要的指标是现金流。这意味着资源管理和风险控制很重要，如果是高负债、高杠杆、现金流不健康，这个企业能有韧性吗？很多企业加杠杆和负债过高，或者应收款有很大问题，都可能存在比较大的风险。另外还要看它业务的增长质量，主要是盈利水平，而盈利质量还要看现金流情况。其中，有一个非常重要的财务指标是利润的现金转换率。正常来讲，一个非常优秀的企业的转换率是100%左右。2023年，我们的现金转换率水平远超100%，拥有强劲的现金流。这种情况下，公司无论做投资还是扩大经营和团队规模，都有足够强的风险免疫能力。我们经常说的一句话是：即使你拥有一支强大的部队，战士们一往无前，但如果你让他们用大刀和长矛去对抗机枪和大炮，这场战斗肯定是无法取胜的。因此，我们需要有足够的资源储备和一个非常稳定的业务基本盘。

《管理视野》

作为一家民营企业，如果回顾和总结品牌和定位，德力西电气的品牌运营思路是什么？

楼峰

作为中国低压电气行业的领军企业，也是行业内率先打造生态品牌的企业，德力西电气在商业模式、品牌、产品、研发、业务、供应链、生态圈等多维度进行转型。我们已经连续两年获得由新华出版社、凯度和《财经》杂志联合发起的生态品牌认证“突破者”称号，并受邀入编《中华人民共和国年鉴》，成为低压电气行业唯一入选的企业。通过重塑产业链、再造和提升价值链，德力西电气打造了良性的产业链生态圈，促进了高质量和可持续发展，构建了肩负时代责任的中国生态品牌。

我们意识到品牌定位的重要性，因此为品牌注入了更多温度与价值。在我看来，生态品牌本质上是以开放的姿态面向市场，积极挖掘机会、相互赋能，进而创造更多用户的体验迭代，实现价值链体系的高质量发展，形成品牌、企业和客户生生不息的价值链体系。因此，我们一方面通过“强基计划”规范市场，激活生态圈价值链的整体活力，另一方面通过绿色可持续发展战略，打造零碳工厂，赋能上下游生态圈伙伴，共同推进零碳工厂的建设，构建绿色生态圈。在第二届国际碳中和博览会上，德力西电气荣获长三角绿色认证联盟授权的首批绿色低碳供应链链主称号，持续为低压电气核心产业链注入不竭动力。

同时，我们也在用户体验的价值基础上，与合作伙伴和客户实现增值分享，实现价值的无限循环。通过线上学习平台“德力西电气学苑”，我们提供面向新能源、光伏储能等行业的最新产品和解决方案。合作伙伴可以在平台上自主挑选课程，免费学习；我们还定期组织电工技能大赛和线下学习会等活动，实现与合作伙伴的共赢。

在产品设计上，我们持续洞察市场，加大研发投入，打造更高性能、更低能耗、更绿色智能的产品，满足不断变化的市场和客户需求。

此外，德力西电气积极承担企业社会责任，创建了芜湖德基金公益基金会，与生态圈合作伙伴共同捐建21所希望小学，并定期走访慰问养老院。德力西电气将每年六月定为可持续发展月，带动员工加入可持续发展实践，扩大绿色可持续发展生态圈。

通过夯实生态品牌，我们多次蝉联中国低压电气行业“奥斯卡”——艾唯奖，并包揽了7项大奖，以及中国电气工业百强、拉姆·查兰管理实践奖、人民匠心奖和双碳先锋“金钥匙”荣誉奖等权威奖项。我们希望践行中国低压电气行业“领航者、创新者、变革者”的责任，立足制造本质，持续推进价值循环体系的打造，与合作伙伴携手共建中国品牌新生态，推动中国经济的高质量可持续发展。MI·对谈

编辑排版丨刘蕊绮

审校丨宋朝阳