万字拆解“杠杆”：以小博大的工具，还是坠入深渊的推手？

杠杆这个名词大家都很熟悉，我们第一次成体系地学习杠杆，应该是在中学物理。简单讲，就是一根非常长的木棒，在力的作用下绕着一个支点转动，就叫做杠杆。整个杠杆系统里有两个东西最重要，一个是木棒，一个是支点。利用杠杆系统，我们就可以用很小的力来撬动一个很大的物体，这种以小博大的模型就是杠杆效应。

在经济金融领域，杠杆是个特别高频的词汇，只要你使用某种工具，利用较小的资金来实现更大的结果，我们都称之为金融杠杆。例如，期货交易者利用保证金进行交易、商业银行利用货币的乘数效应增加资金投放、个人用20%的首付买房，这些行为都是在利用杠杆。

但现实生活中，并不是所有杠杆都与钱相关。以直播带货顶流李佳琦为例，他就使用了一种叫做时间杠杆的工具，改变了自己的人生轨迹。

李佳琦之前是南昌欧莱雅专柜的一名普通销售，2016年机缘巧合下参加了一个网红机构主办的销售评选活动，那时候的直播带货并没有现在这般火热，也是经过了许多个人努力，李佳琦才成为现象级的超级带货网红。

当大家做归因分析时，有人说他是踏准了“历史进程”，连续坐上了社交电商和网络直播这两大风口，是时势造英雄；也有人说他这个人天赋异禀，是万中无一的直播奇才。

这两个原因都对，但如果只停留在此，理解还是浮于表面，并没有真正明白李佳琦为什么成功。最本质的，他是利用技术变革带来的杠杆，来成千上万倍地扩大自己的影响力，并转化成销售收入。

我们设想一下，如果李佳琦还在南昌百货公司做售货员，他一天可以服务多少客户呢？20，50，还是100？可以肯定的是，即使他一天16小时连轴转，他所能服务客户数量的区别不会超过一个数量级。因为他的时间价值无法提升，无法享受杠杆带来的红利。

但他很幸运，赶上了直播技术的成熟，如果早5年，那时候的带宽和网速都无法支撑这种动辄几百万人观看的直播。而恰好在2016年左右，直播技术成熟，把传统的货对人变成了人对人，一个有魅力的导购员可以同时面对成千上万甚至上千万的顾客，这就是杠杆的魅力。

杠杆面前人人平等，可为什么只有李佳琦抓住了这个机会？前面提到过，杠杆系统由两部分组成，一个是木棒，一个是支点。显然，直播技术的成熟就是那根可以利用的长木棒，但想要撬动客户，还需要一个牢固的支点。对李佳琦来说，这个支点就是他在美妆领域多年的销售经验，对用户、对产品的深刻理解。所以，过硬的专业技能、合适的杠杆工具，两者缺一不可。

看懂瑞幸背后的杠杆设计，才算真正明白它的商业模式

瑞幸崛起的模式不难理解，就是早期通过疯狂补贴和只做外卖这两种方式，把单杯咖啡的价格压到很低，大概只有星巴克的三分之一，然后快速扩张，在2019年⼀年时间里开了3000家店，超过星巴克30年在国内的开店量。

当时，瑞幸给资本市场讲的故事⼀直都很清楚，就是依靠持续不断的融资，快速做大连锁店网络，形成品牌认知，然后慢慢取消补贴，只要单店开始盈利，瑞幸的模式就成功了。所以当时很多人讨论的重点，都放在瑞幸的补贴能不能真正转化为用户忠诚度上，但这不是最核心的问题。

那真正的核心是什么？如果分析一家零售企业，重点有两个，一是产品本身，二是杠杆结构。前者可以决定市场的广度和深度，但往往难以形成统一共识，在这里我们不过多讨论；后者其实非常关键，因为零售本质上赚的就是杠杆的钱。

如果你去扫一眼历年福布斯排行榜，会发现上榜的前十名企业家很多都来自杠杆率很高的行业，比如说地产、金融。而再向前推十年，首富经常来自零售行业，2004到2008年间，家电零售商国美的创始人黄光裕三次成为中国首富，美国的沃尔玛创始人同样如此，即使在今天，马云、贝佐斯，他们生意版图中很大的一块也是零售。

那为什么零售能够用杠杆来赚钱？这是个很核心的问题，我们就用十几年前如日中天的苏宁和国美来举个例子。

在当时家电卖场的鼎盛时期，如果你走进任何一家卖场，会发现整个卖场中，卖的家电、铺位装修费用、售货员等都是家电厂商提供的，苏宁、国美只需要负责基本的收银、安保、运货和广告。但每卖掉一款家电，现金流都是先入了苏宁、国美这些大卖场的腰包。

那么，苏宁他们怎么把钱给到家电厂商呢？一句话说就是拖延账期，通常20万以下的小额贷款给现金，20万以上的大额贷款，就要3到6个月的承兑。而在当时家电厂产能过剩的情况下，渠道又掌握在苏宁国美几个巨头手中，自然是渠道为王，面对账期拖延，供应商们也无可奈何。

这些资金就可以免费给苏宁使用几十甚至上百天，利用这个优势，在2005-2009年最顶峰的时候，苏宁和国美开始了疯狂扩张。往往是他们进入一个城市，铺天盖地的广告促销后，手上就多了一大笔家电厂商的货款，然后再用这些资金到其他地方开新店。最夸张的时候，苏宁同时在全国开了22家连锁店，而这些开店的资金，本质上都是家电厂家给的。

当时国美的黄光裕比苏宁的张近东更会使用杠杆，他不仅利用经营现金流做杠杆快速开店，还利用资本市场的资金杠杆进行并购，这也让他在2006年登上了中国首富的位置。撇开两家公司之后的命运不论，这些实打实的商业模式告诉我们，在实际企业经营活动中存在着大量以小撬大的杠杆模式，家电卖场是这样做的，地产开发商们也是，瑞幸崛起也是如此。

回到瑞幸，它的模式里又有哪些杠杆设计？

第一层，是资本杠杆。瑞幸首先用一个对标星巴克的故事来打动投资者，获得巨额融资，然后快速开店，通过补贴扩大收入。此时卖一块钱咖啡，就可以拿着这个数据再融资，拿到资金以后再去开下一家店，循环往复，这就是瑞幸在资本层面做的以小撬大。

第二层，是经营杠杆。瑞幸先靠烧钱把直营店体系做大，把整个体系建设完善，打造出品牌知名度后推出加盟，加盟模式就是一种杠杆设计，依靠加盟商出钱出力，瑞幸自己只需要提供核心品牌、服务和产品，就可以“坐地收钱”。

这些系统后台的设备支持、线上广告和供应链，都是瑞幸做直营体系时就已经搭建好的基础设施，边际成本非常低。最后分账时，瑞幸的方案也是对自己很有利。在瑞幸的门店里，用户需要通过APP来买单付费，也就是说，加盟商辛苦一天卖奶茶的收益，资金会先流入瑞幸的账户，最后再统一给到加盟商。

这两套杠杆也必须配合使用，只有第一套不崩盘，才能持续创造话题度，吸引潜在加盟者进入。这也让不少机构都盯着瑞幸的数据，回想2020年时，著名做空机构浑水就发布了那篇广为人知的报告。当然，报告带来的影响以及之后瑞幸的绝境翻身，那都是后话了。

所以说，我们身边也有大量的案例，从连锁加盟到保险代理，本质上都是个杠杆游戏。只是有时候我们需要深思一下，到底是别人在带你赚钱，还是你成了别人的杠杆？

“AI和数字化”杠杆

AI和数字化工具正成为企业增长的新型杠杆。许多行业巨头和初创公司的企业家们正面临着资源有限、市场变化迅速的挑战。如何以最小的投入获取最大的回报，成为每个企业家都在思考的问题。AI（人工智能）和数字化工具正逐渐成为实现这一目标的“数字杠杆”，帮助企业突破传统限制，实现高效增长。

AI的强大之处在于其对海量数据的处理和洞察能力。通过AI驱动的数据分析，企业可以更清晰地掌握客户的需求变化、消费习惯和行为模式，从而进行个性化的产品推荐和服务设计。例如，亚马逊利用AI算法分析用户的浏览历史、购买记录和搜索关键词，为每位用户提供个性化的产品推荐。这种精准营销策略使得亚马逊的销售额有约35%来自推荐系统，提高了客户满意度和忠诚度。

供应链作为企业的重要命脉，AI和自动化技术的引入极大地增强了其抗风险性和响应速度。通过预测性算法，AI可以分析季节、市场变化、用户需求等因素，智能预测需求波动，帮助企业动态调整生产和库存策略，避免供应链断裂的风险。

比如，沃尔玛的供应链管理系统通过AI进行实时数据分析和需求预测，使得全球各地的供应链运行更精简，成本更低且能快速响应市场变化。这种杠杆效应在提高企业效率的同时，显著降低了库存成本，释放出更多流动资金投入增长。通过调整库存和补货策略，沃尔玛将库存周转率提高了23%。

企业运营效率的提升是AI和数字化杠杆的另一关键应用。通过自动化和智能化管理，企业可以将重复性工作交给机器人或自动化系统完成，释放员工的时间与精力专注于创新和增值活动。

例如，RPA（机器人流程自动化）已成为财务、客户服务和人力资源管理中的重要工具，帮助企业在日常运营上显著提速、降本增效。从2016年起，汇丰银行便在全球范围内部署了RPA机器人，用于处理日常的财务报表生成和数据输入等任务。这使得处理速度提高了40%，错误率降低了80%，同时，员工可以专注于更高价值的客户服务和业务拓展。

数字工具的崛起不仅仅是提升企业的生产力，它还让企业的组织结构更具灵活性，能随时响应市场和环境的变化。远程协作平台、AI驱动的项目管理软件等使得企业可以以更低的固定成本运转。企业可以更快扩展至全球市场，并在人才招聘和供应链管理上拥有更多选择。企业家们可通过这种数字杠杆在低成本中实现国际化布局，获取竞争优势。

比如，软件开发公司GitLab自成立以来就采用全远程工作的方式，员工分布全球65个国家和地区。他们利用数字协作工具和AI驱动的项目管理系统，成功实现了高效的全球化运营，节省了大量办公和运营成本。

在研发创新领域，AI同样成为重要杠杆，加速企业的产品创新周期。通过机器学习和AI建模，企业能够模拟并测试新产品在不同场景下的效果，大幅减少研发时间和资源消耗。生物医药公司利用AI进行药物筛选，帮助科学家们在短时间内发现潜在药物分子，从而快速推进产品开发。

AI在这一领域的杠杆效应不仅提升了研发效率，还为企业赢得了宝贵的市场先机。例如在新药研发过程中，辉瑞利用AI技术进行药物分子的筛选和模拟实验。AI帮助他们在几个月内完成了传统方法需要数年的研究，加速了新药的上市进程，抢占了市场先机。

AI和数字化工具让企业能够在极具不确定性的市场中以灵活、敏捷的方式实现增长。对于企业家而言，掌握并善用这一数字杠杆，不仅意味着可以在资金和资源有限的情况下做大做强，更是未来成功的关键要素之一。企业在迈向数字化的过程中，需要充分利用AI的杠杆潜力，构建未来竞争力，抢占行业高地。

诺贝尔奖获得者也会败在杠杆手下：使用不当时风险巨大

杠杆被视为一种能够放大收益的强大工具，然而，使用不当同样可能导致灾难性的后果。

背景：长期资本管理公司（Long-Term Capital Management，LTCM）是由诺贝尔经济学奖得主迈伦·斯科尔斯（Myron Scholes）和罗伯特·默顿（Robert Merton）等人于1994年创立的对冲基金。三年后的 1997 年，他们因开发了布莱克-斯科尔斯金融动态模型而共同获得诺贝尔经济学奖。凭借高级金融模型和顶尖人才，LTCM在成立初期取得了惊人的收益。第一年的年化回报率（扣除费用后）约为 21%，第二年为 43%，第三年为 41%。

杠杆的使用：LTCM大量使用金融衍生品和高杠杆操作，其杠杆比例高达25:1，甚至更高。他们借入巨额资金进行套利交易，试图从全球市场的微小价格差异中获利。

失败原因：1997年的亚洲金融危机和1998年的俄罗斯债务危机引发了全球市场的动荡，LTCM的模型未能预见到市场的非理性行为。由于高杠杆，他们的损失被放大，导致无法履行合约义务。

结果：LTCM的崩溃引发了全球金融市场的恐慌。为了防止金融体系的系统性风险，美联储组织了一次由多家大型银行参与的救助行动（36亿美元）。

教训：

• 过度自信与模型依赖：即使是顶尖的专家和先进的模型也无法准确预测市场的所有风险。

• 高杠杆的危险：高杠杆在市场顺利时能带来高收益，但在波动时会迅速放大损失。

• 风险管理的重要性：企业必须建立健全的风险管理机制，不能完全依赖历史数据和模型。

背景：成立于1850年的雷曼兄弟（Lehman Brothers）曾是美国第四大投资银行，业务涵盖投资银行、交易和资产管理等领域。

杠杆的使用：雷曼兄弟大量投资于次级抵押贷款支持的证券，并使用高杠杆（杠杆比例约为30:1）来扩大投资规模。

失败原因：随着美国房价下跌，次级抵押贷款市场崩溃，雷曼兄弟持有的大量不良资产迅速贬值。高杠杆放大了损失，导致资金链断裂。

结果：2008年9月15日，雷曼兄弟申请破产保护，成为美国历史上规模最大的破产案。这一事件被视为全球金融危机的引爆点。

教训：

• 资产负债表的健康性：过度依赖短期融资和高杠杆，使企业在危机中脆弱不堪。

• 谨慎对待市场泡沫：盲目追逐高收益资产，而忽视其潜在风险，终将付出代价。

• 透明度和信任：企业需要保持财务透明，赢得投资者和合作伙伴的信任。

背景：成立于1762年的巴林银行（Barings Bank）是英国历史最悠久的商人银行，曾为英国皇室服务。

杠杆的使用：尼克·李森（Nick Leeson）是巴林银行驻新加坡的交易员，他未经授权进行大量期货和期权交易，利用杠杆试图弥补亏损。

失败原因：李森的交易策略失败，累计亏损达14亿美元，远超银行的承受能力。他试图隐瞒亏损，最终导致无法挽回的损失。

结果：巴林银行因无法承担巨额亏损而倒闭，被荷兰国际集团（ING）以象征性的1英镑收购。

教训：

• 内部控制和合规：企业必须建立严格的内部控制机制，防止个人行为带来系统性风险。

• 透明的风险报告：员工应被鼓励及时报告风险和问题，避免小问题演变为大危机。

• 职业操守和道德：企业文化应强调诚信和责任，防止道德风险。

背景： 安然公司（Enron）曾是美国最大的能源、商品和服务公司之一，被《财富》杂志评为“最具创新力的公司”。

杠杆的使用：安然通过复杂的财务结构和特殊目的实体（SPE），将债务和亏损转移出资产负债表，实际杠杆率远高于披露的数据。

失败原因：安然的高管们通过财务造假和会计欺诈，掩盖了公司的真实财务状况。当真相曝光，投资者信心崩溃，股价暴跌。

结果：2001年，安然申请破产保护，成为美国历史上最大的破产案之一。公司高管被起诉，安达信会计师事务所也因此倒闭。

教训：

• 道德风险与诚信：财务欺诈不仅毁灭企业，也对整个行业的信任造成打击。

• 审计和监管的重要性：外部审计和监管机构需保持独立性，防止利益冲突。

• 真实反映财务状况：企业应如实披露财务信息，避免利用会计技巧掩盖问题。

背景：20世纪80年代，日本经济高速增长，房地产和股市价格飙升，形成巨大的资产泡沫。

杠杆的使用：企业和个人大量借贷投资于房地产和股票市场，杠杆率不断攀升。

失败原因：政府为抑制通货膨胀，提高利率，导致资产价格下跌。高杠杆使得债务负担加重，无法偿还贷款。

结果：日本进入“失落的十年”，经济长期停滞，银行不良贷款激增，企业倒闭潮涌现。

教训：

• 警惕资产泡沫：资产价格过快上涨往往预示着泡沫的形成，应谨慎对待。

• 宏观调控的重要性：政府需平衡经济增长和通胀控制，避免政策冲击市场。

• 理性投资：企业和个人应避免盲目跟风投资，保持理性的杠杆水平。

背景：通用汽车曾是全球最大的汽车制造商，但在2000年代面临市场份额下降和成本高企的问题。

杠杆的使用：为了维持运营和市场竞争力，GM累积了大量债务，杠杆率持续上升。

失败原因：金融危机导致汽车销量锐减，GM的高杠杆和高成本结构使其难以为继。债务压力和养老金负担加剧了财务困境。

结果：2009年，GM申请破产保护，经过政府援助和重组后，重新上市。

教训：

• 成本控制：企业需持续优化成本结构，保持财务健康。

• 适应市场变化：未能及时调整战略以应对市场需求的变化，导致竞争力下降。

• 债务管理：过度依赖债务融资，而不注重自身造血能力，风险巨大。

「案例的启迪」

《墨子・经说下》中提到 ：衡，加重于其一旁，必捶。权、重相若也相衡，则本短标长。两加焉，重相若，则标必下，标得权也。此番对杠杆平衡原理的诠释比阿基米德早了200多年。

力学的杠杆原理应用到经济和管理上，有异曲同工之妙。因为成功而更显得智慧的人劝我们一定要善用杠杆，譬如巴菲特先生，他的投资理念充分体现了对杠杆原理的贯彻。据说，他有一句名言：“一生能够积累多少财富，不取决于你能够赚多少钱，而取决于你如何投资理财，钱找人胜过人找钱，要懂得钱为你工作，而不是你为钱工作。”

理想是美好的，现实是骨感的，这位在投资领域把杠杆用得很溜的老先生，就被杠杆收购害得不轻。果然，杠杆是把双刃剑。

KKR杠杆收购TXU

杠杆收购（leveraged buyout）指少部分投资者通过大量举债收购上市公司的一种并购方式。在杠杆收购中，投资方的债务融资占比往往超过收购价的50%以上，且多以目标公司资产为担保进行筹集。投资者为何要采用看起来如此大风险大金额的收购操作？毫无疑问，他们认为标的公司不仅能“值回票价”，且通过一番私有化再上市的方式可以“获益丰厚”。杠杆收购是美国1980年代掀起的第四次浪潮中的标志性并购方式。

杠杆收购的狂热爱好者不得不提KKR，这家私募公司的“买买买”故事很受案例界欢迎。KKR的全名叫Kohlberg Kravis Roberts，由三位创始人成立于1976年。他们有过很多成功的杠杆收购经验，譬如希尔顿酒店。但幸运女神不会总是眷顾同一家公司。

TXU曾是美国德州最大的电力公司，有超过100年历史，是一家传统的电力共用事业上市公司。2000年之后，行业监管放松，电力电价不再受政府保护，这让杠杆收购有了可乘之机。由于煤炭依赖、不良投资等影响，2002-2003年，TXU出现经营困难；2004年，新任CEO准确判断了短期电价上涨的趋势做了战略调整，股价有所回升。

2006年，私募公司KKR与TPG、高盛等组团，联系TXU提出收购发电和配电业务的兴趣。2007年经历半年多的谈判，尽管受到当时第一大股东富兰克林资源、环保组织等异议，双方最终以每股69.25美元的价格谈拢，总交易价值450亿美元，由130亿美元现有TXU债务、240亿美元新债务和80亿美元股权资本组成，KKR和TPG各投资20亿美元，花旗和高盛等银行也参与其中，巴菲特出资10亿美元。2007年10月，TXU更名为EFH，一年内新增债务达300亿美元，利益成本大幅上涨，收入增长缓慢。

KKR用超级杠杆收购TXU的最重要假设是天然气价格会上升。TXU以煤电和核电为主要发电能源，产能和成本相对稳定，影响其盈利的最大变量是电价波动。如果天然气价格持续上升，电价势必上升，TXU的利润就会随之增长。买房团没有想到的是，天然气价格会在收购第二年崩盘！

事后诸葛亮地总结，崩盘的原因有两个：一是金融危机爆发，原油价格暴跌，天然气价格也暴跌；二是由于美国政府大力补贴刺激了页岩气技术革命获得突破，随着水井钻井和水利压裂两项关键技术成熟，美国页岩气产能爆发，从2007年至2017年，美国直接从天然气进口国转为出口国。

以未来命名的EFH没有了未来，2014年因无法偿债宣告破产，成为有史以来最大杠杆收购破产案。EFH被重命名为Vistra能源公司，由对冲基金方主要持有。KKR等80多以股权出资血本无归，重组后债券投资者的370亿美元累计回收150亿美元，巴菲特虽然在宣告破产前出售了一部分，但也损失了近一半的本金¹。

在这期杠杆收购中，获益最大方是谁？不是对冲基金，而是当时新上任的CEO瓦尔登（Wilder）。2007年收购完成后，瓦尔登获得2.77亿美元辞任CEO，转而投身了一家页岩气公司，从事压裂业务。为何他能成为最大赢家，不是因为他预判到了经济危机，而是看懂了技术演进方向。KKR创始人之一Henry Kravis事后总结：不要在买下一家公司时祝贺我们，而要在我们出售一家公司时。

“蛇吞象”式并购

在法国畅销小说《小王子》的开篇，展示了一幅画，表面看像一顶法式礼帽，内里是正在上演的蛇吞象恐怖剧情。另有一个著名的儿童绘本故事《小黑鱼》，说的是总受大怪鱼欺负的小黑鱼组织一群小红鱼幻化成了一条超级大海鱼，把怪鱼吓跑了。为什么蛇可以吞象，小鱼可以吃大鱼？这和巧用杠杆有关。

中国车企吉利收购沃尔沃被认为是一桩成功的收购案。

吉利创办于1986年，由最初生产电冰箱零件发展而来，1997年进入汽车行业，通过低价策略发展壮大，2009年收购澳大利亚DSI自动变速器公司，欲由大走强。沃尔沃则是一家创办于1924年的百年名企，由强大的研发团队、销售网络和品牌溢价，但在福特旗下一直未能形成规模化发展。2009年濒临破产，福特因金融危机出售沃尔沃。

吉利掌舵人李书福先生的收购初衷是提升规模效应、拥有核心技术、促进品牌提升、打开国际市场，这是很多中国企业并购外企时的美好愿望。就这些愿望清单而言，历史、品牌、技术、国际市场这几个维度，构成了“蛇吞象”的现象。

吉利收购沃尔沃经历了3年的谈判，最终以18亿美元成交，在瑞典员工权益保全、知识产权落实、合作伙伴认同等方面都经受住了考验。

并购问题往往出在整合阶段。吉利在组织整合、战略整合、创新协同、文化融合等方面都做了大量的工作。在组织方面，吉利推行本土化管理，建立对话沟通机制，成立产品战略指导委员会；在战略方面，强调两个品牌独立，重新定位沃尔沃品牌，使其盈利，并加快国产化；在创新方面，成立欧洲研发中心，采用师徒制、联合开发、市场团队激励等机制，形成国际化研发和设计中心，人才结构变得更加全球化。

这起并购对吉利和沃尔沃两大品牌都显示出竞争力的提升。吉利的产品与品牌得到升级，核心技术研发能力提升，研发人才得到国际化的培养；沃尔沃获得战略投资者，加深了对中国市场的洞察，获得规模发展机会；吉利的供应商进入沃尔沃采购名单，模块化的架构降低了供应商管理风险，吉利对供应商的标准也更重品质。

“轻资产”模式

经营杠杆反映了固定成本在企业成本结构中的比例。高经营杠杆意味着固定成本占比大，小幅度的营收变化会引起利润的大幅波动，这对航空、房地产、钢铁等高经营杠杆的行业影响甚大。为了获得与重资产竞争对手的比较优势，一些行业内纷纷产生了以“轻资产”模式运营的公司，他们利用全球化和外包、技术进步变得更高效、灵活，提升了资本的回报率和运营效率。

轻资产模式这么香，是不是都成功了呢？在房产租赁行业，WeWork堪称轻资产模式的鼻祖，它不持有商业地产，而是通过与房东签署租赁合同并加以改造的方式，提供共享办公空间。然而，WeWork在全球快速扩张期，签署了大量的长租合同，占用了资金，导致财务压力巨大，在2019年IPO失败后不得不进行大规模重组，估值严重缩水。

很多行业头部企业想效仿平台企业，试图以轻资产模式用技术平台连接供需双方，实现规模效应和网络效应，创建以自己为中心的产业生态，譬如“一年逛两次”，它采用“平台+品牌”的连锁经营模式，加盟商出资租赁门店销售，供应商建厂生产，“一年逛两次”仅负责品牌宣传和平台运作，将原先需要自己承担的产业链上下游的资金需求分散给了加盟商和供应商。结果并不理想。中国的服饰市场向来是红海竞争，因产品研发不足，设计和品控投入不足，品类由原先的男装向更卷的童装和女装拓展，导致存货周转天数居高不下。

轻资产模式要玩得转，并不比重资产模式容易。相比于固定资产投资，轻资产模式需要投资的更多是无形资产，包括品牌、技术、知识产权和管理运营能力，也就是人才。还有，轻资产模式的企业要更加敏捷回应市场变化。

教育培训特别是国际学校办学应该采取高杠杆的重资产模式还是去杠杆的“轻资产”模式？中国式全球最大的留学生源国。根据全球化智库发布的《中国留学发展报告蓝皮书（2023-2024）》，自改革开放以来，中国大陆留学生规模已超过800万。美国、英国、澳大利亚、加拿大等发达国家是中国留学生的主要目的地，2022-2023学年，中国留美学生总数接近30万，占美国高等院校国际生总数30%左右。中国也是英国国际学生的最大来源国。面对如此庞大的市场，在国内创办国际高中，看起来是一门好生意。复旦大学管理学院案例库有一个国际学校办学案例。这家学校从留学中介起步，在上市期间收购英国两个百年名校品牌，通过与校舍供给方包括房地产商和地方政府合作，提供国际教育服务的轻资产模式，成为赛道中的一匹黑马，并开始进军东南亚，积极尝试出海办学。

在这个案例中，我们分析创始人为战略创业家，他善于把握市场对知名国际教育品牌的需求，借用上市期的财务杠杆瞅准英国教育品牌因经营不善而减值的时机，果断收购，用于达成自主办学目标，有效地提升了企业品牌的影响力。有了品牌优势后，创始人又狠抓课程体系优势、师资队伍优势和运营能力优势，逐步搭建出国内“地产+教育”和海外“政府+教育”的轻资产办学模式。

轻资产的一个最显著优势，是通过抑制财务杠杆，获得了更强的财务弹性或韧性²，避免了因资金链断裂带来的崩盘风险。

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作者：KDCC CASE，邵诞

案例摘要：王健林在最近发布的《谈万达第四次转型》一文中表示，万达接下来将从房地产为主的企业转向以服务业为核心的企业，从中国一流企业转向世界一流跨国企业。这意味着万达要从原来的重资产模式向轻资产模式跨越，并且加大对海外的投资。

- 全文完 -

注释：
1 韦亚军，涉资450亿美元，PE史上最大收购案以破产终结

2 魏斌，价值之道——公司价值管理的最佳实践，北京：中信出版社，2018.

编辑排版丨刘蕊绮

审校丨宋朝阳 张春依

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