出海，对于每个企业来说都是一个系统性的大工程。从前期布局准备，到落地执行、获得盈利，再到能够站稳脚跟、长远发展，都需要大量时间和资源的投入。但每一个企业的资源都是有限的，“抓住主要矛盾”是唯一可行的解题思路。
在经历了过去20年的探索和尝试后，越来越多中国企业开始认识到品牌在企业真正融入海外市场过程中的关键作用。直接输出品牌，向价值链更高处攀爬，掌握主动权，是中国企业出海新阶段的核心需求。在这个过程中，企业既需要远眺，也必须内省，诚实地厘清自身出海的优势和挑战，合理分配已有资源，找到最佳路径，才有可能到达目的地。
企业所有的布局和决策，都需要人来执行。当企业的触角向海外市场延伸，时间和空间的跨度使得人才团队的建设和管理难度进一步提高。然而，在出海初期就把人才问题纳入整体战略布局的企业并不多，更多企业选择“走一步看一步”。人才问题更像是个“慢性”问题，或许不会从一开始就表现出强烈的攻击性，却会让企业出海的包袱越来越重，一旦出现某种诱因，随时可能“致命”。
品牌和人才，就像出海轨道的两条主线，并行延伸。品牌策略决定方向，人才策略提供保障，缺一不可。
2024年11月14日下午，复旦管院商业知识发展与传播中心联合阳狮集团中国、领英中国举办的“出海：真问题与解题思路”论坛活动在复旦管院政立院区举行。复旦管院包季鸣教授、阳狮传播中国首席体验官吴国伟、领英中国新业务负责人张飞，与来自各个行业的企业嘉宾一起，通过主题分享和圆桌讨论，结合品牌与人才两大议题，从实践者的视角给出了一份关于出海“怎么去”的参考答案。
01
中国品牌出海的挑战与路径
阳狮集团作为全球最大的广告与传播公司之一，汇集了来自不同行业和企业的全球化经验，提供了一个不一样的第三方视角。过去10年中，阳狮集团中国服务了多个中国品牌出海。
活动上，阳狮传播中国首席体验官吴国伟分享了他对于中国品牌出海现状的观察和反思。吴国伟把中国企业出海的挑战分为了三个维度：内部挑战、外部挑战和中国品牌面临的特有挑战。
吴国伟指出，能够出海的中国企业大多已经具备一定的经济实力，但到了海外，它们更需要的是重构自己对海外市场、消费者和人才的认知。这些认知很大程度上决定了企业审视自身出海能力的准确度，这是内部的挑战。外部挑战则来自海外市场迥异的文化、营销触点和营商环境，要求企业把握好每个市场具体的渠道特色和玩法。
更重要的是，“中国”这个品牌标签在过去十几年的发展中，形成了一种“双刃剑”效应。有一部分中国品牌与科技感、智能化密切绑定，但也有一些依然受到“廉价、低质”的成见影响。
通过长期的观察和总结，吴国伟认为中国品牌出海的路径主要有三种：以SHEIN、ANKER代表的生于海外、长于海外的“天生全球化”品牌，它们大多通过电商渠道找到了市场上的空白点；在海外收购新品牌，输出国内成熟的运营模式，他称之为“换名出海”；将品牌内核与本地化需求相结合的“融汇出海”，如花西子和海底捞。
吴国伟
阳狮传播中国首席体验官
“只有在中国市场表现优秀的品牌才会进入海外市场。每个新市场都有其独特之处，企业寻找的目标是不同的竞争环境和产品优势，因此需付出很多努力，关注每个市场的新起点。”
在由阳狮集团Publicis Sapient上海总经理、海外传播负责人刘明主持的圆桌讨论环节中，包季鸣教授、MSC咨询合伙人金霞、XNode出海负责人及联络官刘菁菁以及梦百合家居创始人倪张根分别分享了对于品牌出海的看法。
刘明
阳狮集团Publicis Sapient上海总经理
海外传播负责人
梦百合在出海初期踩过什么坑？又是如何应对的？
倪张根
MLILY梦百合家居创始人
我创造了一个词叫“奥迪式创业”，就是零资金、零技术、零行业经验和零客户，全凭一股热情冲过去。后来我们又遇到了贸易战、反倾销、疫情和物流阻塞，考验的是企业前期对风险的把控、管理能力和对文化、制度的理解。
刘明
阳狮集团Publicis Sapient上海总经理
海外传播负责人
企业发展强调聚焦核心竞争力，在海外也是一样。其中，可持续发展是企业打开海外市场通路的一张具有高确定性的名片。企业应该怎么打这张牌？
金霞
MSC咨询合伙人、企业战略咨询
与中企出海战略规划专家
在增量市场中，我们只需关注市场来寻找机会。但现在整个市场已经变成了存量状态，当我们在市场中找不到答案时，就需要涉及社会问题。社会问题也可以被定位为一个未被满足的复杂的需求，将它与公司的能力优势进行匹配，能够创造出巨大的增长空间。
刘明
阳狮集团Publicis Sapient上海总经理
海外传播负责人
目前中小企业甚至创业企业出海的情况非常多。在资源有限的情况下，它们如何建立可持续的竞争优势？
刘菁菁
XNode出海负责人及联络官
中小企业首先一定要走出去了解海外的真实市场机会以及营商环境。企业通过实地接触可以确定自己定义的客户是否真的能够成为他们的买单客户。中小型企业的合规运营能力相对较弱，如果前期不了解和布局，很多问题随后都会出现。
02
人力资源——打造多维全球化能力
领英中国新业务负责人张飞围绕人力资源的核心能力，给出了中国企业在海外的人才管理思路。目前，领英中国在全球有10亿会员、6700万家企业，分布在200多个国家和地区，且进入中国市场已经将近11年。这些数字最后都汇总成了领英中国对中国企业海外人才管理策略的感知。
张飞说，从人才的角度看，企业的全球化能力可以从洞察力、人才力和文化力三个角度分析，而这三个能力都建立在数字力的基础上。不管是最高层管理者、用人主管，还是人力资源部门，都能够利用数字化工具提高吸纳和管理人才的能力。
具体来说，人才供给也存在上下游的关系。人才持续不断地在区域和公司之间的流动，当这种流动达到一定量，就会与原来的认知产生偏差。这时候，大数据能够帮助企业洞察市场和人才的真实分布情况，做出更精准的判断。
按照人才供应链的思路，张飞提出要实现人才的双循环，这是人才力的一个重要体现。外循环就是将海外人才引进公司，这是最常见的方式。内循环有另一个说法，叫做“内部活水”，动态调整公司的人员分布，让一个懂得公司文化和业务的人前往海外一线，同时提供技能培训，提高人才的流动性和管理效率。
张飞认为，技能是新的人才货币。传统的“一个萝卜一个坑”的招聘思路已经不符合如今对复合型人才的高需求。以互联网为例，互联网本身是一个行业，但相关的技术人才可以进入各行各业，解决不同场景的不同问题。
文化力则与雇主品牌密切相关。企业在出海时可能会只重商业品牌，忽视雇主品牌。这两者实际上相辅相成，都需要根据市场状况精准营销，提升品牌价值。
张飞
领英中国新业务负责人
“我们在讨论人才时都认为人才非常重要，然而在进行战略决策时，却没有把人才放在首位。”
在后续的圆桌讨论中，张飞与数据库PingCAP副总裁刘松、华为终端云服务生态与销售部海外商业化拓展负责人Adela、包季鸣教授进一步探讨了企业在出海时的人才管理难题。
全球化人才布局
张飞
领英中国新业务负责人
华为在新兴市场和成熟市场的人才局部策略有何不同？
Adela
华为终端云服务生态与
销售部海外商业化拓展负责人
华为内部很少区分区分新兴市场和成熟市场。华为在主要国家都有中方员工，但80%是海外本地员工。我们希望当地员工的薪资略高于市场平均水平，以保证招聘的员工具有竞争力。华为也会为重要的人才“筑巢”，例如为了一位微波领域专家在米兰建立研究所。
张飞
领英中国新业务负责人
PingCAP出海先选择了美国和日本这样具有挑战性的市场，这种策略对公司的人才布局产生了什么影响？
刘松
数据库PingCAP副总裁
我们的逻辑不是出海逻辑，而是一开始就致力于全球化。我们公司的核心命题是如何充分利用资源。美国既是我们的需求聚集地，也是最重要的人才聚集地。
团队搭建
张飞
领英中国新业务负责人
海外团队中最关键的角色是什么？如何吸引和留住他们？
Adela
华为终端云服务生态与
销售部海外商业化拓展负责人
基层管理者是华为公司人才储备中宝贵的财富。他们会通过轮岗不断成长，最终成为综合管理岗上的领军人物。
张飞
领英中国新业务负责人
PingCAP把招聘重点放在硅谷，无疑难度更大。
刘松
数据库PingCAP副总裁
人是软件公司唯一的资产，一个人就能定义产品的高度。我们有自己选人的价值观，可以简单总结为九个字：少年气、冠军心、实战派。对于很多技术人来说，我们公司“远程友好”的文化是一个优势。好的技术实力也自然就会吸引到同频的人才。
跨文化管理
张飞
领英中国新业务负责人
在企业海外拓展的过程中，如何看待和管理文化冲突？
Adela
华为终端云服务生态与
销售部海外商业化拓展负责人
文化冲突更多出现在人员刚外派或者企业刚进入海外市场时，我们对当地文化缺乏最基本的认识。到了成熟期，双方信任度逐渐提高，文化冲突也就逐渐消除了。
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《管理视野》
内容整理丨肖恩
排版丨刘蕊绮
审校丨宋朝阳
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