文 宋朝阳 肖恩
《管理视野》副主编
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访谈 肖琪经
华立集团党委书记、海外执行董事
复旦大学管理学院EMBA校友
“出海”这个词被广泛应用于企业的国际化经营，是移动互联网时代的产物。但早在那之前，就有不少中国企业已在海外市场寻求发展，那时候他们会说企业“走出去”。而更老一辈的出海人更熟悉的词应该是“外销”。词汇的变化实际上映衬出中国企业出海的不同阶段，而肖琪经正是这段历程的参与者之一。
作为华立集团第一代国际业务的操办人，肖琪经见证了华立从一个电表工厂发展为如今在全球拥有10个生产制造基地、产品销往120多个国家和地区的国际化企业。
1999年12月，工程师出身的肖琪经被调到华立的外销公司——华立国际担任总裁。4个月后，他收到了负责筹备建造泰国工厂的任务。那是华立在海外的第一个工厂，华立也是第三家在泰国开工厂的中国大陆企业。仅用了4年时间，华立的电表就占据了泰国市场30%的份额。
在中国尚未加入世贸组织的年代，企业出海要面对的不仅仅是海外市场的竞争，还有国内各种繁冗漫长的流程，以及国家层面的刻板印象。肖琪经记得，刚开始在泰国办厂的时候，他还要飞到北京拿批文，整个审批流程可能要花掉好几个月。后来审批手续下放到省级，又到了市级，流程上的阻力越来越小。
海外市场上的挑战则只能靠企业自己破解。尽管那时贴牌代工还是中国企业出海的主流，肖琪经很快就感受到了品牌对于中国企业的重要性。肖琪经认为，只有自主品牌才能真正承载产品的竞争力，这一点同样适用于to B企业。他做的第一件事是在全球130多个国家注册了华立品牌，为后续华立推广自主品牌铺平了道路。除了海外工厂，华立还在非洲、俄罗斯等多地设立了办事处，通过这种方式不断向海外市场延伸。
2002年以后，越来越多的中国企业走出去又让华立找到了一个新的方向。从2005年起，华立就开始规划建设海外中国工业园。次年，泰中罗勇工业园落成。华立的目标是在海外为中国企业建立起一套完整的服务生态，汇聚各种资源，让中国企业能够组成“舰队出海”，更好地抵抗外面的风浪。如今华立集团已经建立起“三大三小”工业园，分布在非洲、东南亚及北美。
华立集团董事长汪力成曾说，国际化跨国公司和外贸公司最大的差别在于，前者会整合全球资源并利用全球资源来优化配置。“做企业，本质上就是看谁的资源配置效率高，谁就是赢家。”
对于现阶段的中国企业来说，首先要理解和融入海外市场，获得足够多的资源，然后才能考虑优化配置。哪怕是像华立这样有20余年经验的出海“前辈”，也还在探索进一步整合和配置资源的方式，例如在海外工业园提供与中国接轨的教育服务，消除企业外派管理者的顾虑。肖琪经坦言，华立离真正的大型跨国公司还有很长一段距离。未来，华立希望成为嫁接更多中国企业和国际市场的桥梁。
#1
华立做品牌和在海外建厂是同步进行的
《管理视野》
华立称得上是改革开放后中国第一代主动出海企业。目前，华立出海的业务主要集中在哪些板块？
肖琪经
华立是一家以制造业为主的产业公司，聚焦医药、仪器仪表和材料三个领域。我们的产业公司都致力于发展国际化市场。海外工业园区也是我们近几年发展起来的重要平台，是公司海外战略的一部分。
《管理视野》
是什么契机让华立这么早就走上了出海这条路？
肖琪经
2000年之前，华立的主业是制造仪器仪表。当时，我们制作电路表的工厂在全球排第四，不过90%都是销往国内市场。我们想要继续提高国内的市场份额其实很难，所以董事长汪力成认为应该把国际市场作为我们的战略目标。他当时提出了两个目标：50%的销售来自海外，50%的利润来自海外。
华立走出去可以分为几个阶段。一开始我们是产品走出去，就是产品外销；第二个阶段就是品牌走出去，提高我们的品牌含金量；第三阶段我们开始在海外建厂，因为电表产品大多是政府采购的，只有在海外建厂才能获得一些国家的认可。我们的第一个海外工厂建在泰国，当时泰国市场每年的电表需求有100多万台，而且毛利率也比国内高很多，但只有当地企业才能参与竞标。
《管理视野》
华立是从什么时候提出要做自主品牌的？
肖琪经
其实我们做品牌和在海外建厂是同步进行的。1999年底，我被调到了外销部门，外销的产品主要是贴牌生产的零部件，后来就去了泰国筹备工厂。第二年8月份我们的工厂就建成了，是中国大陆第三家在泰国建厂的企业。建厂基本上都是用自己的品牌。后来我又陆续到阿根廷和印度办了工厂。
在海外建厂并销售自主品牌确实比想象中困难很多。例如，我们的阿根廷工厂后来没有办下去，实际上跟我们的整体实力有关。我们的电表厂做的是机械表，但是从我们工厂建起来之后的第二、三年，阿根廷市场就开始转向电子表。中国的电子表技术水平跟国际先进水平比有明显差距，所以我们的订单就越来越少。
虽然我们最后在阿根廷也没有亏损，通过贸易和卖零部件赚了很多钱，但后来我总结过，企业走出去跟国家整体实力、企业本身的技术路线和技术水平都密切相关。我们最开始出去的时候，海外市场对中国是有很多偏见的。最近这20多年，中国的外贸水平、产品质量和制造业门类发生了巨大的变化，才让他们开始逐步理解和认识中国产品。
我印象很深刻的一个场景是2003年，我去拜访巴西客户，会议室的桌子上就放着报道杨利伟飞上太空的新闻。当时，巴西的客户满含敬意地跟我说，中国为我们第三世界人民争光了！我的民族自豪感一下就起来了，后来的合作也谈得很顺利。
《管理视野》
在最初海外市场对中国产品认可度不高的时候，华立如何破解这个难题?
肖琪经
最开始在泰国市场，客户的确会质疑中国产品的质量。我们就把泰国电力公司的客户邀请到中国参观生产线，向他们展示我们的先进技术，并拜访我们在国内的客户，逐渐转变他们对华立的看法。我们花费了两三年时间去解决这些认知问题。
《管理视野》
我们在观察品牌出海的时候发现，更多to B公司开始关注品牌建设也是目前中国企业出海的一个大趋势。
肖琪经
这么多年下来我深刻地感受到，没有品牌是无法建立良好合作关系的。如果没有品牌，首先是产品竞争压力非常大，其次是很难让顾客记住。我们之前跟欧洲公司合作产品，他们负责设计，我们负责制造，但唯一不变的要求就是：有华立品牌的露出。
《管理视野》
目前，华立的海外业务在总体上占比有多少？
肖琪经
华立大概有20%-25%的销售来自海外，其中电表有一半的销售都是在海外，我们的新材料也是以外销为主，目前正在准备建生产基地。现在我们还主要在做服务生态走出去，就是境外的工业园区。
《管理视野》
入驻境外的中国工业园区也是中国企业走出去时会重点考虑的选项。这有什么优势？
肖琪经
做工业园区和做工厂看的角度是不一样的。工厂关注的是客户的需求和生产要素，做工业园区则还要关注整体生态环境，例如劳工的保护、物流以及政府的效率，等等。我们会与当地政府保持密切联系，不断搜集中国企业的需求，通过园区发展改善中国企业在海外的营商环境。例如在泰国的泰中罗勇工业园，我们与中国银行和工商银行紧密合作，为中国企业提供许多便利的金融服务。泰铢与人民币的互换，包括人民币结算量都有大幅度上升。
中国人在海外“抱团”最大的好处就是能够安稳地工作，我们希望园区里中国企业的高管能够带着家庭一起出来，现在很多时候都是高管一个人外派，家庭留在国内，两地分居会带来很多问题，不利于他们长期在海外扎根。所以我们考虑要在园区办学校，提供中文教育。
另外，我还见到过很多带着孩子出国就回不来的案例，主要就是因为国内外的教育体系不相通。所以我们希望在园区内提供与国内衔接的教育服务，消除很多中国企业高管外派的顾虑。这是我们希望打造的服务生态的一个环节，园区是生态的载体。
#2
打破市场壁垒的是品牌和技术，不是价格战
《管理视野》
你认为中国企业走出去最大的挑战是什么？
肖琪经
我觉得是如何更好地理解和融入海外的市场和文化。中国企业走出去首先要理解当地文化，融入它，最后再逐渐将它与中国文化整合，合并双方的优点。对于一个企业而言，点滴的改变都会影响整个所在国对中国的看法。
目前，大部分中国企业走出去都还处于初级阶段，是由于反倾销或贸易摩擦被迫离开，对海外体系建设没有深层次的考虑。
你能为当地员工带来什么？难道仅仅是用他们的劳动力完成产品交易吗？要在海外长期扎根，企业就需要雇佣当地人，给予较好的薪酬。对比外资企业刚刚进入中国时，它们最大的标签就是工资高、福利好，让大家都愿意去外企工作。一些中资企业在海外招不到人，员工流失率高，很大的原因就是工资不够高。
所以长远来看，为了降低劳动力成本而将制造转移出去不会是中国企业未来发展的趋势，这是与全球价值观相违背的。中国企业在不断走向国际市场的过程中，制造业水平在不断提升，例如很多工厂自动化程度非常高，用工已经不是主要因素。
中国企业在海外投资还是要把最先进的生产技术拿出去，建立品牌，扭转过去关于中国产品的刻板印象。我们可以看到，最早进入中国的外资企业都是大型跨国公司，有一套优秀且成熟的体系，但是中国走出去的大部分是中小企业，有些对海外市场的认知还停留在低价竞争，缺乏品牌意识。不过，现在也有更多像华为、新能源汽车这样的品牌公司开始走出去。
《管理视野》
你怎么看待这一波中国企业出海潮？你认可“不出海，就出局”的说法吗？
肖琪经
企业走出去是主动还是被动行为，这之间存在很大的差异。很多企业是不得不跟着客户转移。但是当企业在海外建厂，首先要想好这是临时策略还是要在这里生根，相对应的，在组织架构、文化和管理体系建设方面都会有不同的投入。
还有一部分企业是因为中国市场内卷想要往外走，但它们的思维模式并没有改变。订单减少时，中国企业的第一个反应就是降价，但欧美企业更多会选择裁员，降低人力成本。这是两种经营理念。欧美企业宁愿减少人数也不希望改变员工的待遇，但是中国企业会在尽可能保住员工岗位的前提下降薪，并延长工作时间，靠人力降低终端的价格。
在管理海外业务的过程中我学习到，企业要打破市场的壁垒，只能靠技术，不能靠价格。我们不应该用价格战改变市场游戏规则，而是要提高产品的竞争力。反过来，客户的挑剔也会迫使企业提高产品质量，升级技术，最终提升竞争力。
如果一家企业之前从未做过外销，在国内也没有建立起品牌知名度，出海失败的概率是比较高的。
内容编辑丨肖恩
排版丨刘蕊绮
审校丨宋朝阳
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