文 肖恩
《管理视野》编辑
一百年前，一个实验，奠定了人在管理学中的核心地位。
假设约翰是1923年美国西部电气公司（Western Electric）的一名工人，那么他会获得这样的工作条件：8小时工作制、工资高、有休假制度、有实惠可口的食堂、设备齐全、医疗保障完善，公司还为员工制定了各种储蓄和投资计划。就算放在今天看，这也称得上是一个“神仙雇主”。
但这并不能让约翰对工厂忠贞不二、全身心投入工作。相反，工人们依然对工作不满意，效率低下，旷工情况严重。美国国家科学院全国研究委员会下设的工业照明委员会把怀疑的目光投向了工厂的灯。他们认为，更好的照明条件或许会提高员工的生产效率。
#1
流水线和工人
1924年，为了弄清照明强度对生产效率的影响，研究小组在西部电气公司的霍桑（Hawthome）工厂展开实验。他们挑选了两组绕线工人，实验组在的工作环境照明强度不断增强，对照组则保持不变。有趣的是，两组的产量都随着实验组照明强度提高而增加，而且在灯光再次调暗后，产量依旧保持增长态势。
照明强度影响生产效率的假设不成立，却给研究人员带来了新的灵感。实验中，相互依赖的各种因素都在发生作用，工人们被分成两个与工作内容无关的小组，他们也都知道自己正在参与实验，工作组织之间的均衡被打破了。唯一能确定的是，工人的生产效率的确得到了提高。
研究人员猜测，影响产量的关键因素是工作人员的心态。这时候，来自哈佛大学心理学教授乔治·梅奥（George Elton Mayo）带着新的问题加入了实验。梅奥的问题是：工业化条件，例如流水线上的单一重复工作，对工人产生了什么影响？
这个问题与当时的社会背景密切相关。1920年代，美国进入了工业革命的巅峰期，大规模生产和工业企业崛起，同时也引发了一系列与劳工关系和员工管理相关的挑战。当时，大部分企业认可的管理理论是弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论。
科学管理理论强调，管理者思考，而人工作。在这一思维方式下，亨利·福特发明了世界上第一条流水线，并被大量企业主积极采纳，也造就了一大批困在工厂里的“工具人”，于是有了查理·卓别林在《摩登时代》里刻画的场景。
这些工业化条件除了提高工作效率外，还把一件工作分解成了一个个串联的环节，工人于是由一个个零散的个体变成了一个团队。工作的本质发生变化，工人被要求执行简单的重复性任务，高技能的工作变成低技能的工作，工人的工作速度由自己掌控变为由生产线的速度掌控，工作中的创造性和满足感被遗弃。
当这个庞大的工业机器出现卡顿，运营这个机器的企业主们迫切需要对它进行检修。1926年，梅奥带领的研究小组开启了霍桑实验的第二阶段——福利实验。在这个实验中，六名负责装配电话继电器的工人被安排在远离工厂车间的房间里工作。梅奥逐步调整这些工人的工作条件：先是两次各五分钟休息时间，后来增加到十分钟，再为他们提供一顿饭并将下班时间提早。每一次调整都伴随着产量的增加。最后，当这些改善措施都被取消时，产量甚至更高了。工人也表示疲劳感降低，不再那么吃力。
梅奥的解释是，物质条件和工作方法的改变减轻了工人的疲劳，使工作效率大幅提升。更重要的是，参与实验能够满足这些工人的一些社会需求，他们因为被选中参加实验而感到自己很特别，并形成了一个特殊的团体。为了让工人配合实验，研究人员在采取任何行动之前都会与工人沟通协商，这让他们感觉到自己是自由地、自愿地参与到这项工作中来，并且不会受到上下级关系的掣肘。
著名的“霍桑效应”在这里发生了，即在被观察和受到关注的情况下，员工会改变他们的行为，以满足观察者的期望。
这与梅奥1923年在费城纺织厂做的另一个实验类似。这个工厂的其他部门状况都很好，人员流动率稳定在5%—6%，唯独只有棉纺部门的流动率高达20%，而且各种薪酬激励计划也不奏效。梅奥在实验中发现，单一重复的工作内容使得棉纺织工人产生了孤独、沮丧的情绪。他们每天的职责就是在两排纺纱架之间的过道上来回巡视，把断掉的纱线接上，期间几乎没有交流的机会。
当工人们获得每天4次的10分钟休息时间，他们的生产效率迅速提高，流动率也降到与其他部门相当的水平。但梅奥清楚地知道，这一改变不能全部归功于休息制度改革。实验人员充分听取和尊重工人的意见和建议、工厂总经理真心实意地关心工人福利、工人被赋予对休息时间的控制权，这些因素都可能扭转工人在工作中的状态和心态。
为了验证福利实验的结果是否适用于霍桑工厂的所有部门，研究小组又在接下来的两年半时间里访谈了2万人。通过访问，他们希望解码一个部门里工人实际合作的程度，揭示团体中是否有合理的管理政策。然而在访谈中，研究人员发现工人们对所谓的工作方法、工作条件、管理政策这些话题并不感兴趣，反而是很多管理者眼中“鸡毛蒜皮”的小事能让他们打开话匣子，例如：“我不喜欢这个领导，因为他长得像我讨厌的继父”。于是，研究人员和工人们进行了大量开放式访谈，给了他们发泄情绪的渠道。在这两年半时间里，霍桑工厂的生产效率持续提高。
霍桑实验的另一贡献，是把社会学研究方法引入管理领域。在最后一个阶段的实验中，14名工人组成了一个特殊的班组，他们在一个单独的车间里工作，并实行计件工资制度。按照实验人员的设想，计件工资能够鼓励工人努力工作，但事实上，工人们为了维护群体的利益，刻意把销量维持在中等水平，谁也不能做得太多太快，打破平衡。
研究人员由此提出了组织中“非正式群体”的概念，它们是自发形成的，有自己的行为规范，对人的行为起着调节和控制的作用，无形中推动团队协作。霍桑实验因此深入人际关系的领域。
#2
人是“社会人”
梅奥提出，人是“社会人”，管理者应该是人际关系型的领导者，而不仅仅是规范的制定者和监督执行者。
实验一直持续到了1932年。某种程度上说，霍桑实验是一个最终结果完全背离初始目标的实验。实验开始时，人被放在了被动的位置，却反而证实了人的主观能动性对效率的作用，人性化的管理理念因此第一次进入管理者的视野。
霍桑实验的发现可以总结为一句话：一个快乐的员工就是一个生产效率高的员工，他们会积极和自发地在工作中投入更多精力。而员工的快乐不仅仅来自更高的工资和更多的休息时间，也来自团队的归属感和掌控感。这一发现使管理学的关注点从效率转向了组织中人的行为，也就是今天关于激励、组织行为、赋权等一系列理论的开端。
它最大的价值在于让人们真正感受到，人终究不是机器。机器如果效率低下，是能够以某种方式表现出来的，但管理方式的有效性却很难有一个固定的价值标准。如果出了错，自然也没有一本明确的“《维修指导手册》”。
所有人都会思考，管理应该是一个双向互动的过程。一个人在无法充分理解工作环境，看不清楚终点的情况下，很难全心全意地投入工作。
这一时期也可以被称为管理学的启蒙时期，其承认人的心理需求，不再把经济动机当成全部，管理学也因此指向了一个更深层次的问题——如何组织团队持久地协作。
#3
新型人际关系
霍桑实验本质上是工业领域的调查，试图发现工人感受到的“阻碍”或约束是不是与管理人员的工作方法缺陷有关。后来，再回看工厂中的这些关于责任、权利和自由的推拉和动态平衡，梅奥才认识到，科技、工程和工业领域的发展使得现代社会逐步从定型社会向适应型社会转变，管理者不再是同一些有过多年合作或者是人生中熟知的人在一起工作了；他变成了一群聚散无常的个体的领导者。
要管理这些人，首先要让他们结成一个充分合作的团队，这样只要对团队的一名成员作出指示，他的指示就可以很快地在团队中贯彻传达。对于工人而言，如果工作内容和机械流程不断变化，他会失去组织成员身份带来的安定感，变得更紧张、焦虑。
霍桑实验已经过去了整整一个世纪。随着互联网和人工智能技术的发展，人在组织中的地位和作用再次发生动摇。组织本身也变得更加分散、多元。如何在新的技术条件下改进企业中的人际关系，重塑社会结构，是新一代管理者们必须深入研究的问题。
追本溯源：
为了更好地理解纷繁复杂的商业现象，我们需要厘清基本概念。涉及本文的内容，我们在《管理学大辞典》上找到了如下相关概念，供各位参考：
社会人（social man）
人性假设之一。假设人的行为具有“社会性”特征。认为人是属于社会的、有着对社会情感和归属感的需要。由美国心理学家梅奥（George Elton Mayo， 1880-1949）在20世纪20-30年代主持的“霍桑实验”研究中提出。以此人性假设为基础，美国企业管理的学术界和实业界兴起了“人际关系运动”，并于40年代末期形成了“行为科学学派”，推动了组织行为学的诞生和迅速发展。
参考资料
[1] [美]乔治·梅奥著，《霍桑实验》[M]. 项文辉译. 上海:立信会计出版社, 2017.
[2] [新西兰]托德·布里奇曼，斯蒂芬·卡明斯著，《管理学的进化》[M]. 原理，李璐薇，钟家渝译. 北京:中国人民大学出版社, 2023.
编辑排版丨刘蕊绮
审校丨宋朝阳
都看到这儿啦，点个赞
转发给更多的人吧！
关注公众号｜复旦商业知识
转载｜请后台留言
