政策、市场、技术，三重驱动力叠加之下，中国医疗信息化进入前所未有的机遇期。
以“三医联动”为核心内容的医疗深化改革持续推进，大大促进了医疗信息化由医疗服务信息化向医保信息化、医药信息化全面发散，乃至未来整个生命健康产业链的信息化都将带来更宏大的应用场景。
在医院端，临床医学诊疗分工的不断专业化，推动了专科、专病、学科的主线思路；与此同时，大型医院的集团化发展以及医联体、医共体、医养体的形成，对于医疗信息化提出了层次更为丰富的需求；
而从医疗信息化行业自身发展趋势来看，源自大数据、AI人工智能、云计算、超融合基础设施等新兴信息化技术的引入，医疗信息化的内涵也朝向数字化、智能化、平台化、生态化不断延伸服务内容。
还是用一组具体的数据来描绘医疗信息化行业的潜力：IDC数据表明，过去5年中国医疗IT行业复合增长率达到13.7%，2024年市场总规模将达到1042亿元，预测2028年将突破1400亿元。
千亿级的潜力市场，又怎会风平浪静？
尽管医疗信息化在中国市场已有二十余年的发展，也经历了几轮大浪淘沙的过程，但在新需求、新技术的驱动下，亦不断有新的入局者加入竞争。
那么这一市场的竞争格局如何呈现？只有赛道上的参与者们感受最真切，也最准确。
“的确，在大数据和智能化等方向上涌入了许多新的公司，但大部分都扎在了某个点上，而从全面解决方案提供或者说做平台的公司数量上看是逐渐减少的”，东软智慧医院事业部总经理李东如是说。
东软智慧医院事业部总经理李东
在李东看来，医疗信息化已经进入到了平台时代，市场规模放大的同时，竞争格局也从群雄并起进入到诸侯争霸的阶段。
就医疗信息化全面解决方案提供这个行业主赛道看，李东向《多肽链》表述认为：无论国内还是国际市场，还没有哪家公司的解决方案能做到遥遥领先的。
但这也恰是在医疗信息化领域蛰伏了二十年的东软笃信的机会所在。
壹|新需求
解决方案的价值延伸
如何解构未来医疗对于信息化的新需求？其实从平台公司的业务结构可以倒推出个所以然来。
医疗信息化二三十年来的发展，经历了1.0信息时代和2.0集成时代，而在新技术的加持之下，行业步入数智赋能的3.0平台时代。
按照东软对于平台业务的架构设计：打造AI赋能的解决方案、数据价值化和服务化的解决方案，为客户提供管理和咨询服务，最终助力医院客户进行智慧医院的高质量建设，是下一代解决方案的核心内容。
“下一代解决方案的价值特征来源于我们对两方面需求的洞察”，常年身处在市场一线的李东敏感于政策面和市场面的诸多变化。
国家政策导向与公立医院改革发展的目标，都指向了“高质量发展”。这是李东所说的两方面需求之一。
公立医院的改革与高质量发展，有着宏大叙事的语境：比如它已经跳脱出了医疗本身，将医保、医药与医疗之间的协同发展与治理涵盖了进来。
国家政策导向与公立医院改革发展的目标，都指向了“高质量发展”
再者，政府推动医疗服务深化改革的另一个重要目的，在于要建设强大的公共卫生体系，疫情之后这则需求更是被摆在了国家要务清单之上。
而回到医改的原点，整体医疗资源的均衡化、均质化发展是医改最根本的命题。
从设置13个类别的国家医学中心，到125个国家区域医疗中心建设，1.8万个医联体建设，再到961个国家临床重点专科建设以及2700余家互联网医院的设置……
这些都是公立医院高质量发展的现实图景，也都需要医疗信息化来展现。
“以数字化的医疗改革来促进整个公立医院的改革，早已是高质量发展的一种行业共识。而我们要做的则是如何通过医疗技术创新和信息化能力的支撑，来提升公立医院的高质量发展。”
在李东看来，医院端客户需求蕴含着更为丰富和细致的内容，同样也明确了医疗信息化解决方案提供商们的业务发展。
比如东软对于公立医院为主的医疗机构在整个系统安全稳定运行需要上的洞察。“我们在信息安全、数据安全、应用安全等多个维度上构建医院系统安全运行的方法论和服务体系，客户选择你首要是因为安全保障的需求。”
还有“结果导向”的需求。比如公立医院要达到“国考”各种评级评测的要求，还要不断向上升级，需要有一套能够兑现结果的信息化系统。
“某种程度上，我们的系统解决方案要能满足客户达成这种结果，否则就会显得很苍白”。
既然是系统解决方案，那势必要更多承载客户的生态发展需求。比如医院的学科建设、科研教学、学术影响力等一系列需求，实质上是医工结合、新技术的融合的生态工程。
“客户采购你的系统，往往选择的是背后的生态能力。”李东认为，医疗信息化行业是个不断动态变化的行业，唯一确定不变的就是变化。
政策在变，市场在变，临床、患者、医护的各种需求也在变化，如何让系统解决方案能够不断“自适应”客户，服务的可持续性同样是一种客户需求。
最后，当持续的服务验证了系统解决方案的价值后，东软还要思考如何将系统的承载能力拓展延伸出新的价值。
“系统里承载了医院的管理模式、管理手段，也承载着院方的管理理念，这些东西需要我们不断地延展。”李东说。
贰|新框架
“航母”的体系竞争
对于院端新需求的洞察和梳理，也是东软对“下一代医院信息化”典型特征的侧写。而与1.0和2.0时代最显著的区别就是，“下一代医院信息化”将成为医院业务能力的数智载体。
具体如何让信息化系统成为医院业务能力的数智载体，东软提出了一个“五化”的条线框架，即“能力数据化”“数据能力化”“协作多维化”“架构柔性化”“过程可视化”。
“能力五化”是东软基于医院业务能力的数智载体特征的提炼
首先，医院信息软件将围绕“医院”和“患者”两个服务主体，对所有业务流程进行数字化的覆盖，以便进行医院整体的数智重构。
“能力数据化”就像一条“虚拟的高速公路”，使医院的业务流程能够实现数智化升级。
有了这一基础设施建设，东软要做的是将医院过去业务流程上沉淀下来的数据资产，进一步转化为医院在运营管理、质量控制、科学发展、集团化扩张等方面的管理决策辅助工具。
“数据能力化”就是医院运管和医疗能力的数据集合，它会像“动脉血”一样为医院业务提供关键的“氧气”。
而在传统医疗服务过程中，医患协同、患者管理上的诸多节点存在制约医疗服务提升的矛盾关系。如何利用AI技术等新的生产力来突破这些难题，构建多维立体的协同方式就很重要。
“协作智能化”的核心要义是建立“多端口”的“人机交互”系统，将人与设备、系统之间的协作用数据“并联”起来，目的就是为了使用更加简单高效。
再者，过去医院信息化建设由于技术和认知的局限，很容易导致在对医院的业务架构需求上，要么设计不完整缺乏拓展空间，要么过于前瞻难以短时间内落地验证。
针对这一实践中出现的问题，东软提出的“架构柔性化”可以帮助医院在面对多条线业务，多技术应用和多数据场景时能够游刃有余，且能在系统运维、扩容之间找到最优平衡。
最后，要建设符合公众医疗健康需求的高质量医院，本身就是一项系统性工程。如何在医院整体建设中发挥信息化系统的作用，同样重要。
东软提出的“过程可视化”实质就是医院建设指引的“工程蓝图”，既有明确的目标方向，又有可识别、可跟踪、可衡量、可管理的机制，所有的动态过程均能“可视化”直观呈现。
上述“能力五化”是东软基于医院业务能力的数智载体特征的提炼，也是其作为解决方案提供商业务构建的思路。
“现在东软正在构建系统解决方案的配套服务，通过对院方客户的‘贴身服务’再进一步升级解决方案，从而保障我们的系统平台能够可持续地向院方输出价值。”李东说。
那么这样一套系统解决方案的“柔性框架”，放之于市场竞争和现实场景中，东软的竞争力又该如何展现？
“得益于东软在医疗健康领域的布局以及在医疗信息化赛道的历史积累，我们的解决方案的全面性和未来向医保端、医药端的延展性都是竞争优势所在。”
在医疗信息化进入3.0时代后，市场格局的变化就更倾向于平台化发展的公司。这个阶段的市场竞争，李东有一个形象的比喻是“航母体系”的角逐。
比如在医院专科化发展的趋势下，解决方案提供商们要比拼的是各自“航母”上的武器组合能力，谁的组合覆盖更广，更符合医院专科建设的逻辑和需求，谁就更具备竞争力。
“医院是个水平市场，大三甲肿瘤专科医院和中小型医院的专科，对于医疗信息化的诉求存在很大的不同，我们是基于客户分类提供不同的服务包，当然其中有很多刚性的基础服务是通用的。”
李东向《多肽链》表示，东软所打造的“航母”正是在不同诉求的满足上，不断迭代产品，构建服务体系，从而展现东软的综合竞争力。
叁|新价值
价值交付方法论
“东软主张客户价值连续性和产品的服务化，如此才能确保客户在整个生命周期内都能获得满意的服务和体验”，李东认为在市场竞争加剧的今天，作为综合解决方案提供商要与客户建立更为紧密的伙伴关系。
比如在智慧医院建设和需求升级的过程中，东软通常的做法分为三个层次：首先是与客户一起明确目标，定义和分析问题，设定问题的优先级以及权重，再分析哪些软件资产需要保留或升级；
明晰这些问题就能针对现状设计整体解决方案，依据总体策略进行资源规划、风险管理、可持续性发展规划、建设时间规划等，同时通过技术手段、流程优化、人员能力培养等保障解决方案的规范实施；
解决方案在实施前制定详细计划，在实施过程中还要收集数据和信息，对实施过程进行实时监控；实施后要对比预期目标，评估效果。
东软这三个层次的推进，最终形成一套完整的“客户价值交付体系”。具体来说则包括IT战略规划、信息系统建设路径规划、产品交付保障体系、质量保障体系、运维保障体系。
“从如何识别客户的不同诉求，到最后让客户感受到价值，这个过程我们是有方法论的。”
李东所说的价值交付方法论是依靠完整体系支撑，帮助客户找方向、找问题、找痛点、找答案的。
通过多维度视角与参照体系，从根源问题的解决上去规划和设计医院客户的发展路径，同时提供与之相匹配的产品服务、安全保障和生态模式。
比如，从外向内的洞察客户本身，在行业中找到它能够对标的医院样本或者明确具体的目标，这就是找方向；而从内向外看，医院信息化要能根据其战略目标来拆解对业务的要求，对能力的要求，这是找问题；
而自上向下看，通过国家对医院的各种考核标准、评价指标、评审体系的准确理解，帮助医院找到其在这些维度上的差距，也就是其发展路径上的痛点部分；自下向上看，则是根据临床需求导向，找到解决问题的答案。
“这才能说真正以客户为中心，以客户成功为中心，为他们提供真正想要的解决方案。”
李东说，东软内部还有一个360°的评价模型，将每一个医院信息化解决方案落地过程中的人员投入、客户反应和需求响应等进行评价。
此举也是为了确保东软能够高效高质、平稳安全地交付产品与方案，确保对客户服务和价值输出的可持续性。
以郑州大学第一附属医院为例，通过信息化建设使得一院四区同质化管理，实现了全院级的数据互联，确保各院区在服务、管理、信息等方面达到高度的标准化和一致性，为患者提供无差别优质医疗服务。
此外，通过优化系统架构和技术保障，支撑门诊业务的规模化发展，确保高效、稳定和数据的安全。利用AI技术也为郑州大学第一附属医院专科医生提供智能辅助，精准帮助术前评估和禁忌症判断。
李东认为，之所以能与这些大院达成合作，根本原因在于东软在推动医院高质量发展上，创造出了自己独有的价值。
完
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