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9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，国有企业管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出要在“更广”、“更深”上下功夫。国有企业到2025年必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。这一关键举措是国企深化改革行动进程中，结合当前的经济发展阶段和国有企业面临的挑战与机遇所作出的，目的在于推动国有企业真正按市场化机制运行，持续提升企业的活力和效率。然而，企业在实施末等调整和不胜任退出机制过程中仍面临诸多挑战， “更广”意味着覆盖范围扩大，任务更加艰巨；“更深”则需要真正达成改革的效果，制度的细化和操作实施都需要精心设计。本文将结合企业实际案例，分析企业在末等调整和不胜任退出机制中的面临的主要问题，并结合案例探讨企业如何确保改革机制的真正落地并推动企业的长期发展。
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尽管许多国有企业已经建立了末等调整和不胜任退出的基本框架，但在实际执行时，仍存在力度不够的现象。考核结果往往缺乏刚性应用，未能真正实现“末等调整”或“不胜任退出”。例如，一些企业在进行人员调整时，虽然有明确的考核标准，但考核结果未能与实际岗位调整相挂钩，导致低效管理者依然留在重要岗位上，影响了整体组织的效能。这种现象的背后原因，往往是因为考核中的等级划分标准不清晰、容错周期过长、或对于不胜任人员退出的标准不明确，导致在实际执行时力度不够。当前，许多企业的考核往往过于依赖单一的业绩指标，而忽视了对管理人员综合能力的评估。例如，考核标准中缺少对员工工作态度、团队协作、管理能力、创新思维、政治素质等方面的评价，这使得许多企业在面对人员的调整时，无法全方位考虑员工的实际表现，导致不胜任人员未能被及时识别和调整。这样的考核标准不仅会影响企业整体人才的流动性，也可能错失人才的长远发展。同时，业绩指标的科学性合理性也常常缺乏严格的推导过程，内容的清晰度也有待提高。考核机制的执行力度不足和考核标准的模糊不清这两个问题看似独立，但实际上相互关联。
执行力不足，往往源于考核标准的不清晰。如果考核标准本身不够明确，企业内部人员就很难理解和遵守考核要求，导致考核结果无法落地，进而影响企业对低效管理人员的及时调整。
考核维度单一，则会导致企业无法全面评估管理人员的能力，从而精准判断哪些员工不适合继续留任。
因此，解决这两个问题，需要从优化考核标准和提高执行力两个层面入手，形成更加科学和刚性的管理体系。
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接下来，我们将通过三个小案例，从优化考核工具、构建考核体系，动态人岗匹配三个方面介绍企业可以如何解决标准和执行的问题。案例一｜优化管理人员考核工具：设计导向经营和组织能力建设的管理人员能力考核方案很多企业当前面临的最紧迫问题是如何配合企业的转型，在考核中体现出企业在新阶段对管理人员的新要求，这就需要企业从以往单纯考核管理人员的绩效，转变为结合企业新时期的战略方向和业务要求，全方位考核管理人员能力。要完成这样一个新的考核体系的构建，首先需要明确企业究竟要考核管理人员的哪些方面，如何确定考核的方向；有明确方向后，就需要对考核评价的内容进行设计，要确保评价内容清晰，评价标准统一，形成内部的共识；最后是如何科学地计算评价的分数，形成最终可应用的结果，最终形成一个全面、科学的考核框架，通过合理优化现有考核工具，帮助企业更精准地识别出管理人员的“胜任”程度。本案例中的企业在面对激烈的市场化竞争时，要求管理人员的能力要对标市场，导向经营和组织能力建设，我们应该如何设计科学的考核方案呢？在这样的诉求下，该企业对管理人员的考核就不应仅限于传统的业绩指标（KPI），而需要更加注重综合要素的评价，包括个人的努力、能力和工作态度等。同时，短期业绩的考核应引导长效行为，而不是单纯的短期结果。这意味着，企业在设计考核标准时，必须从长远发展和员工的综合能力出发，推动管理人员的全方位成长。在此背景下，该企业的考核体系的基本逻辑可以被定义为：绩效考核 = 责任目标 + 工作能力和态度 + 政治素质。![]()
责任目标：主要包括经营业绩指标和针对高层领导的党建责任等，确保考核内容的全面性和针对性。
工作能力和态度：特别关注管理人员的长效行为，可以拆分为成长性评价和常规管理行为两个维度。成长性评价强调管理人员在推动公司长期目标中的作用，而常规行为则聚焦于日常管理表现。
政治素质：在国有企业内部，政治素质作为基本前提的重要性被突显，且被纳入考核公式作为乘数系数，意味着政治素质方面不突出的管理人员，其在其他方面的表现将失去加分效应。
在明确了考核方向后，就需要解决考核内容是否清晰的问题了，其难点在管理人员的工作能力和态度的评价上，尤其是在民主评议和领导评议的环节。具体来说，管理者的考核应不仅仅依赖于模糊的能力描述，而应明确指出行为表现和标准，使其易于理解和操作。比如对于“经营决策的长远性”这一评价内容，明确行为标准就可以是“管理者是否能够主动识别行业趋势，并基于这些趋势做出长远的经营决策或资源配置”。这些行为尽管不会立刻带来业绩的变化，但能够通过具体的行动表现出长效行为，考核者也可以清楚地知道什么行为符合“长远决策”的要求。清晰的评价标准对于确保评估过程的公正性至关重要。通过明确不同等级的行为标准，可以提高评价的颗粒度，让标准更加清晰，从而使得考评过程更加准确。
例如，在“经营策略长远性”上，优秀的表现应包括对业务发展做出预判、前置资源配置、主动分析影响长期业绩的因素等具体行为；而一般的表现则表现为更多依赖上级决策，缺乏独立思考和对长远目标的关注。通过这些明确的标准，评价者能够根据行为细节准确判断每个员工的表现。
除了通过细化尺度，评价者还可以在不同维度上给出具体的评分，避免模糊不清的评价，确保考核结果更加准确。例如“经营决策的长远性“这一维度，其评价标准应包括是否主动识别未来的行业变化，是否根据变化调整资源配置等。通过量化的描述，使得评价结果更加准确。
同时，在国有企业对管理者的考评中，政治素质是不可忽视的重要维度。我们可以考虑利用现有的评价模型和参考标准，确保这一评价维度的清晰度和准确性。例如，参考已有的党群或纪检部门的评价标准和行为模型，明确政治素质的评价内容。通过这些标准，企业能够更加清晰地评估管理人员的政治行为，避免不必要的重新设计，确保这一部分评价的高效执行。分配权重：企业在考核中通常涉及多个评估模块，由于这些模块在评价中的作用不同，我们还可以根据各模块的重要性为其分配权重，确保每个维度的评分在总分中的比例合理，不同维度的影响可以被合理体现，从而更准确地反映管理人员在多个维度上的表现。例如本案例中设定每个模块的权重，例如业绩目标可能占40%，工作能力占30%，工作态度占20%，政治素质占10%。再对标准化后的分数进行加权汇总，得出最终的考核结果。强制分布：在对各模块分数进行汇总后，我们可以通过强制分布规则，决定每个等级（如A、B、C等）的人数比例。这一规则确保了分数分布的合理性，并防止过度集中在某个等级。![]()
通过统一的评价标准和强制分布规则，企业可以更加清晰地识别员工绩效低的原因，判断是由于业绩目标未达成，还是因为工作能力和态度等方面的评分较低，进而为后续的改进和发展提供明确方向。企业在设计了科学的考核方案后，也可以进一步结合数字化手段提升考核效率与透明度。将业绩目标分解、民主评议、领导评议等纳入数字化系统，不仅提高实时性，还能自动记录数据，确保结果的可信度和可应用性，同时降低人为风险。案例二｜数字化思维下的人员考评体系构建：清晰的人员画像和数字化人才平台有的企业过往在人才评价和发展体系建设方面已有一定基础，构建了干部通用素质模型、各序列管理人员素质模型等人才标准，并已经在多个场景使用知识、技能、思维、个性等方面的测评工具。随着企业的发展，企业意识到考核不仅仅关注短期的业绩目标，还应综合考虑员工的长期职业数据，包括业务成就、认知经验、能力素质等。本案例中的企业也是如此，希望通过多维度数据的积累与分析，形成更全面、可靠的人员评价，为“末等调整”和“不胜任退出”提供依据。从企业的诉求，我们可以看出他们需要解决的是在考评中要“看什么”和“怎么看”的问题。同时，这家企业也希望将人员评价的数字化将作为人力资源数字化的重要支撑，通过数字化的手段确保考核过程中每一项数据都能追溯、可留痕，从而增强考核的透明度和可信度、降低风向，并提升考核结果的可用性。基于以上背景，这家企业首先构建了一个权威的人员画像模型，这一模型基于多个要素（如业绩、能力、行为等）综合评定，避免简单的分数叠加，保证考评结果的准确性。通过解构这些要素，形成一套结构化的人员画像，用于真实反映每个员工的能力和潜力。构建人员画像模型后，需要确保每个指标背后有可靠的数据支撑。例如，业绩目标达成率、关键项目成果、管理行为等，这些数据可以来自历史记录或能力素质测评。通过建立指标数据和赋分逻辑，形成完善的指标体系，确保评估的公正性。 最终，人员画像数据库需要与数字化平台对接，实现数据的自动化收集与分析。通过与各数据平台的对接，可以自动化生成个人画像，便于管理和应用。这种数字化方式不仅提高了管理效率，还为企业提供了可扩展的人员管理工具。通过结合数字化手段和系统化思维，构建科学的管理人员考评体系，可以实现更加全面、精准和可靠的人才评估。数字化支持下的人员画像模型和指标体系，为企业提供了强有力的数据支撑，实现人才管理的科学化、系统化和自动化。同时，当企业业务发生变化时，数字化的人员考评体系也可以更加灵活地定期更新和优化，确保人员考评体系始终与企业的核心发展目标保持一致。案例三｜动态人岗匹配与组织效能提升：组织动态调优和人员精准落位对于改革已经走在比较靠前的一些企业，主动提效成为常态化的工作。本案例中的企业，在行业市场竞争日益激烈的形式下，为了避免优势下滑，主动努力寻找新的发力点，主动优化管控体系，释放组织活力，从组织和人才双视角双管齐下来共同促进组织的增效，也就是更加动态地去做人岗匹配的调优，完成人员的落位。首先，是从组织效能视角进行岗位编制设计，企业通过敏捷调优的方式，迅速分析岗位职责、定岗定编影响因素，设定合理的岗位数和编制标准，最终实现精简高效的组织结构。
其中有两个关键行动，一个是采用敏捷轻量化原则，缩短周期，提高效率，避免繁琐的重新设计组织架构。另外一个是通过分析定岗定编影响因素，制定符合目标的岗位编制方案，确保岗位设置与需求匹配，最终输出岗位定编图。
第二步，在完成组织定编后，关键任务是配置合适的人员到新设置的岗位上。为了确保人员的精准落位，采用人员评价决策模型，通过综合评估人员的关键经历、知识技能、业务能力和素质等多维度数据，确保每个岗位的人员匹配度最大化。
这过程中，人员评价决策模型基于已有的任职资格标准，全面考察人员的各方面能力和潜力，确保岗位和人员的精准匹配。同时，通过提前建设的权威人员画像模型，将指标和数据纳入数字化平台，优化人员配置过程，确保更加高效、精准、敏捷的人员落位。最后，企业就能够人员落位结果，调整职级、薪资，并制定后续的改善和提升计划。综上所述，国有企业在推进末等调整和不胜任退出机制的过程中，面临着考核标准不清晰、执行力不足、考核维度不全等一系列问题。通过建立更加刚性、科学的考核体系、引入数字化工具构建人员画像模型、以及关注动态的人岗匹配等方式，企业可以不断提升管理效能，推动组织高效运转。相信随着国企改革的深入，末等调整和不胜任退出机制也必将为企业注入更多活力，推动其实现长期稳定的高质量发展。![]()
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