原文：《How Apple Is Organized for Innovation》
发表于：Harvard Business Review, 2020年11月-12月刊
作者：Joel M. Podolny 和 Morten T. Hansen
Joel M. Podolny是苹果公司副总裁，同时也是苹果大学的院长。2009 年加入苹果公司之前，他曾任耶鲁大学管理学院院长，并曾在哈佛商学院和斯坦福商学院任教。他是一位组织理论和战略管理专家，研究领域包括组织结构、创新、合作和竞争。
本文是对原文名为《How Apple Is Organized for Innovation》这篇文章的学习与总结。读完之后，深受启发。曾经作为一名设计师，痴迷于苹果的设计故事，但设计故事终究无法解释Apple的成功。
创新成果背后，究竟是怎样一台精密的组织机器在运转？今天，让我们携手深入苹果的创新DNA，解构这家全球市值顶级公司独树一帜的组织结构，揭示其如何成为驱动苹果持续创新的强大引擎。
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回溯到1997年，当乔布斯重新执掌苹果帅印时，这家曾经的创新先锋正处于风雨飘摇之中。
彼时苹果的组织结构遵循当时公司规模和业务范围的惯例，采用事业部制，每个事业部都有独立的损益 (P&L) 责任。然而，事业部之间经常为了关联交易定价等问题发生争执。
苹果的职能型组织
苹果的高级副总裁负责职能部门，而非产品线。和乔布斯一样，现任 CEO Tim Cook是组织架构图上唯一一个产品设计、工程、运营、营销和零售所有主要职能都汇集的职位。实际上，除了 CEO，苹果没有设立传统的总经理，所谓全程掌控产品开发到销售环节并根据损益表评估业绩的高级管理人员。
商业历史和组织理论认为，当创业公司发展成庞大复杂的企业时，必须从职能型架构转向事业部制，以明确问责和控制，避免决策层级过多导致效率低下。赋予事业部负责人对关键职能的完全控制权，可以让其根据各自部门客户的需求优化运营并最大化业绩，同时上级管理层也能评估他们的绩效。正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒所记录的那样，杜邦和通用汽车等美国公司在 20 世纪初就从职能型架构转向了事业部制。到本世纪后半叶，绝大多数大型企业都效仿了这种做法。
苹果证明了这种传统方法并非必要，职能型架构反而可能让那些面临巨大技术变革和行业巨变的公司受益。尽管坚持功能型组织，但随着人工智能等新领域重要性的增加，苹果的结构也在不断演变。本文接下来将探讨苹果这种独特且不断演进的组织模式在创新方面的优势以及领导层面临的挑战，这些内容可能有助于个人和企业更好地理解如何在快速变化的环境中取得成功。
为何是职能型组织架构？
苹果的核心目标是创造能够丰富人们日常生活的产品。这不仅意味着开发全新的产品类别（例如 iPhone 和 Apple Watch），还需要在现有产品类别中不断创新。
©️Jason Schmidt
为了创造这样的创新，苹果依赖于以职能专业知识为中心的组织结构。其核心信念是，拥有某个领域最多专业知识和经验的人应该对该领域的决策拥有发言权。这种信念基于两种观点：
首先，苹果竞争的市场科技更新换代速度很快，颠覆性变化频繁，因此公司必须依靠那些对颠覆性技术拥有深刻理解的人的判断和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，公司就必须做出押注，预测哪些技术和设计将在智能手机、电脑等领域取得成功。相比于依赖总经理，依靠技术专家可以提高这些押注成功的可能性。
其次，如果短期利润和成本目标成为判断投资和领导者的首要标准，那么苹果提供最佳产品的承诺就会被削弱。值得一提的是，研发高级管理人员的奖金基于全公司业绩而非特定产品的成本或收入。因此，产品决策在一定程度上不受短期财务压力的影响。财务团队不会参与工程团队的产品路线图会议，工程团队也不会参与定价决策。
这并不是说苹果在决定公司将要追求哪些技术和功能时不会考虑成本和收入目标。他们确实会考虑，但方式不同于传统组织的公司。研发领导者们并非将总成本和价格目标作为固定参数，而是在进行设计和工程决策时权衡用户从中获得的利益和成本因素。
在职能型组织中，个人和团队的声誉充当押注时的控制机制。一个典型例子是2016年iPhone 7 Plus 引入具有肖像模式的双镜头摄像头。这是一个很大的赌注，公司需要用户对这款更昂贵、更好相机的手机支付溢价，才能证明其成本的合理性。
一位高管告诉作者说，领导人像模式项目的 Paul Hubel 被认为是 “冒险冒进”，意思是他和他的团队承担了巨大风险：如果用户不愿意为拥有更昂贵、更好相机的手机支付溢价，那么团队下次提出昂贵的升级或功能时，其可信度可能会降低。事实证明，摄像头成为了iPhone7 Plus的决定性功能，其成功进一步提升了 Paul Hubel 和其团队的声誉。
当决策者是拥有领域深厚专业知识的人，而不是主要为达成本目标负责的总经理时，在关注成本和用户体验附加值之间取得平衡就更容易。传统事业部制的基本原则在于对齐问责和控制，而职能型组织的基本原则则在于对齐专业知识和决策权。
因此，苹果的组织方式与其产生的创新类型之间存在着清晰的联系。正如钱德勒 (Chandler) 著名论断所言，“结构服从战略”——即使苹果没有采用他预想的大型跨国公司会采用的结构。
自从史蒂夫·乔布斯实施职能型组织架构以来，苹果公司从高级副总裁到基层的所有经理人都需要具备以下三种核心领导特质：
深度专业知识：让他们能够深入参与其职能领域内所有正在进行的工作。
对细节的洞察：能够深入了解其职能领域的细节问题。
协作辩论的意愿：在集体决策过程中愿意与其他职能部门进行合作性的辩论。
这也构成了支撑苹果组织架构的领导力模型。
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苹果的组织结构之所以与众不同，其核心在于一个简单而深刻的理念：专家领导专家。
在传统的公司架构中，我们常常看到这样的场景：一个综合管理背景的产品经理，统筹协调硬件、软件、市场等各个专业领域的工作。这种模式的优势在于管理的灵活性和全局视野，但其劣势也很明显：决策者往往缺乏对具体领域的深度理解。
而在苹果，情况则完全不同。设想一下，如果你是一名专攻相机技术的工程师，你的直接上级很可能是像Graham Townsend这样的业界顶尖专家。他不仅精通你的专业领域，还能为你的工作提供真正有价值的技术指导和创新灵感。
1. 决策质量的提升：由于决策者本身就是该领域的专家，他们能够更准确地评估技术可行性，预见潜在问题，并做出更明智的决策。
2. 人才吸引力的增强：对于顶尖人才而言，能够在一个由行业翘楚领导的团队中工作，本身就是一个巨大的吸引力。这有助于苹果吸引和保留最优秀的人才。
3. 创新氛围的营造：当领导者本身就是技术专家时，他们更有可能鼓励和欣赏真正有价值的创新，而不是仅仅追求短期的财务指标。
4.学习文化的形成：在这种环境中，每个人都有机会向行业顶尖专家学习，这有助于形成一种持续学习和自我提升的文化氛围。
然而，这种模式也面临着挑战。最突出的问题是：如何确保专家领导者具备足够的管理技能？对此，苹果的观点是：
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这个要求乍听之下可能显得有些极端，甚至有些微观管理的嫌疑。但正是这种对细节近乎偏执的追求，铸就了苹果产品的卓越品质和用户体验。
让我们回想一下iPhone刚问世时那个令人印象深刻的"滑动解锁"动画。据说为了让这个看似简单的动画达到完美的视觉效果，苹果的工程师团队花费了数周的时间反复调试和优化。在很多公司，这样的做法可能会被视为过度追求完美，是对时间和资源的浪费。但在苹果，这恰恰是标准作业流程。
©️Jason Schmidt
©️Jason Schmidt
比如，摄像头团队最初设计的人像模式只能在拍照后查看虚化效果，但人机界面设计团队坚持认为，为了提供更好的用户体验，用户应该能在拍照前就实时预览效果。这种分歧在很多公司可能会演变成部门间的角力，最终可能会以妥协或者高层"拍板"的方式结束。
1. 全方位的问题解决：不同专业背景的团队成员能够从各自的角度提供独特的见解，有助于全面考虑问题的各个方面。
4. 执行力的增强：经过充分讨论和辩论达成的决策，往往能获得更广泛的支持，有利于后续的顺利执行。
然而，要在一个拥有数万员工的大型跨国公司中维持这种高效的协作与辩论文化，并非易事。这就需要我们讨论苹果面临的下一个挑战：如何在公司快速增长的同时，保持这种独特的组织文化。
苹果公司在过去二十年中取得了巨大的创新和成功，这离不开其独特的组织架构。然而，随着收入和员工人数的爆炸式增长，苹果也面临着新的挑战。
当公司规模不断扩大，进入新市场和涉足新技术时，其职能型组织架构和领导模式也必须随之演变。CEO 肩负着重要责任，需要决定如何组织各个专业领域，以最佳方式促进协作和快速决策。近年来，Tim Cook做出的调整包括：将硬件部门拆分为硬件工程和硬件技术；增加人工智能和机器学习作为职能领域；将人机界面从软件部门转移到工业设计部门，打造集成的设计职能。
组织增长带来的另一个挑战是对高层领导团队以下几百位副总裁和总监施加的压力。想象一下，如果你是一个负责某领域的副总裁，你的团队从150人增长到1000人，你还能像以前那样掌握所有细节吗？显然不能。这就是苹果现在面临的挑战。
拿负责应用程序的副总裁Roger Rosner为例，随着苹果的飞速发展，Roger Rosner面临着三重挑战：
团队暴增: 十年前，他的团队只有 150 人，现在却膨胀到了 1000 人左右，同时管理的项目数量也水涨船高。想要事必躬亲显然是不可能的。
职责拓展: 新闻、剪辑、图书等等，越来越多的应用程序加入了罗纳森的管理范围。虽然应用程序是他的老本行，但其中涉及的内容编辑、出版运作、视频剪辑等方面，却并非他样样精通。
跨部门协作: 产品日益丰富，各部门之间的合作也变得更为复杂。例如，新闻 App 不仅涉及到Roger Rosner负责的工程部分，还需要和负责操作系统、内容、以及与内容提供商合作的部门紧密配合。
面对这些挑战，Roger Rosner是如何运筹帷幄的呢？答案就是苹果的自主领导模型，它将领导者的精力划分成了四个部分：
拥有区 (Owning)：这是领导者最擅长的领域，他们能够做出决策并带领团队取得成果。例如，Roger Rosner依然会花费 40% 的精力在这一块，包括一些核心应用程序的开发和与其他部门的协作。
学习区 (Learning)：随着公司拓展新领域，领导者也需要不断学习新知识。例如，Roger Rosner当年接手新闻 App 时，就不得不恶补新闻发布、数字广告、机器学习等等方面的知识。这是一个充满挑战的过程，只有真正重要的职责才会被归入这一区，这会占据Roger Rosner30%的时间。
指导区 (Teaching)：并非所有事情都需要领导者亲力亲为，对于一些自己并非专家的领域，领导者可以将任务分配给更合适的人选，并加以指导和监督。
授权区（Dekegating）：Roger Rosner就将iMovie和GarageBand 等软件的管理交给了更专业的人才，自己则侧重于指导团队按照苹果的标准开发应用程序。
自主领导模型保持了规模化职能型组织的基本原则——对齐专业知识和决策权。通过这种方式，苹果努力在保持其独特的专业导向型结构的同时，也为组织的持续扩张提供了可扩展性。
当像Roger Rosner这样的领导者承担其原有专业领域外的新责任时，苹果可以有效地进入新领域，当领导者教导他人他们的技能并委派工作时，团队可以扩大。苹果相信，通过这种组织方式，苹果将继续创新和繁荣。
苹果的智能型组织在大型公司中是罕见的，甚至是独特的。这违背了公司在变大时应重组为事业部和业务单元的流行管理理论。但在转向业务单元（BU）时，一些重要的东西会丧失：决策权与专业知识的对齐。
那么，为什么公司通常坚持一般性管理者负责业务单元？作者认为，原因之一是变革的难度。这需要克服惯性，重新分配管理者之间的权力，改变个人导向的激励系统，并学习新的协作方式。当公司已经面临巨大外部挑战时，这令人望而却步。
但苹果的成功，证明了这种风险是值得的，其方法可以产生非凡的结果。
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