“可以给我带人机会吗？” 年度职业发展讨论时，A同学这么问他老板。
“如果老板决定让我带人，我也不会抗拒。” 被问到职业发展方向时，B同学这么回答他老板。
“年终评估时老板建议我提升领导力，我就是个体贡献者，怎么会要求我有领导力呢？” 公司教练项目里， C同学这么问我。
“不在其位不谋其政。我现在不带人，也就自然不懂得怎么带人。 等我拿到带人机会后，在岗学习之后自然也就会了。” 讨论个体贡献者如何成为合格主管这个话题时，D同学这么说。
当你被老板或HR问到今后的职业发展规划时，你又会怎么说呢？
许多个体贡献者都怀揣着一个共同的职业发展梦想，那就是某一天要成为带人主管。因为完成个体贡献者到带人主管的角色转换是职业成长的重要里程碑，同时也意味着组织对自己的信任、自身对组织有更多的贡献机会。 然而在带人岗位空缺时，有人得偿所愿获得提升；有些人虽然反复表达过愿望却未能如愿；有些人承诺“义不容辞”，老板也未感恩；有些人则是被直接告知，“你不太适合”。
出现不同结果的驱动因素是什么？ 可以说，如愿所偿的原因大致相同，愿望落空的原因千差万别。 有人说，“因为我只顾认真干活，没有在老板面前Show Off”； 有人说，“因为我老实本分，没给老板溜须拍马”；有人说，“因为我某次得罪了老板，所以他不再支持我了”； 有人说，“老板偏心，喜欢谁谁谁所以才会机会旁落”……
但是，很少人深刻思考过自己为啥想要做带人主管；自己从个体贡献者到带人主管的能力素质差距是什么；带人主管必须具有的心理成熟度是哪些；老板和HR真的是因为你没溜须拍马或者某件小事没有做好而没选你吗？ 到底是自己还没准备好，还是组织或老板亏欠你，所以你没能拿到这个机会？
带领团队15年的经验里，作为职场个体我也经历过很多次个人成长路径上的迷茫和困惑；作为选人主管，我也操手过不少组织变化和人员选拔的决定。个人认为， 实现从个体贡献者到带人主管的跨越并非是一蹴而就的事， 也不是“做而优则仕”的必然转归。 成为带人主管是一种对员工既往工作业绩和未来发展潜能的认可，更是对于组织和团队成员责任的勇于承担。 成为带人主管需要具备一系列的能力素质和心理成熟度。同时，作为选人者的领导及 HR 在挑选带人主管时也有着诸多考量因素。
一、个体贡献者转向做带人主管前必须具备的能力素质
1. 领导能力
领导能力是成为主管的核心要素之一。个体贡献者需要展现出能够引领团队、激励成员、制定目标和规划的能力。这包括明确的方向感、果断的决策能力以及与团队成员良好的沟通和协调能力。能够在团队中树立榜样，激发团队成员的积极性和创造力，使团队朝着共同的目标前进。
2. 团队管理能力
主管需要懂得如何管理和协调团队的工作。这包括合理分配任务、监督工作进展、解决团队内部的冲突和问题等。具备良好的团队管理能力可以确保团队的高效运作，提高团队的整体绩效。同时，要能够了解团队成员的特点和需求，因材施教，发挥每个成员的最大潜力。
3. 业务能力
对所在领域的业务知识要有深入的了解和掌握。主管不仅要自己具备出色的业务能力，还要能够指导和帮助团队成员提升业务水平。只有对业务有深刻的理解，才能做出正确的决策，带领团队在业务上取得更好的成绩。
4. 沟通能力
有效的沟通是主管必备的技能之一。能够与不同层级的人员进行良好的沟通，包括与上级领导、团队成员以及其他部门的沟通协作。要善于倾听他人的意见和建议，表达自己的观点和想法，以促进信息的流通和工作的顺利开展。
5. 问题解决能力
在工作中会遇到各种问题和挑战，主管需要具备较强的问题解决能力。能够迅速分析问题的本质，找出解决方案，并果断采取行动。同时，要能够在面对困难和压力时保持冷静，积极应对，带领团队克服困难。
6. 学习能力
当今时代，知识和技术不断更新迭代，主管需要保持学习的热情和能力。不断提升自己的知识水平和技能，以适应快速变化的职场环境。同时，要能够引导团队成员一起学习，共同进步。
二、个体贡献者转向做带人主管前必须具备的心理成熟度
1. 承担责任的意识
成为主管意味着要承担更多的责任，不仅要对团队的工作成果负责，还要对团队成员的成长和发展负责。个体贡献者需要有足够的心理准备，勇于承担起这些责任，不推诿、不逃避。
2. 抗压能力
主管面临的压力往往较大，需要具备较强的抗压能力。能够在压力下保持冷静，积极应对各种挑战和困难。同时，要能够将压力转化为动力，激励自己和团队不断前进。
3. 情绪管理能力
在团队管理中，情绪的影响不可忽视。主管需要学会管理自己的情绪，保持平和、积极的心态。避免因个人情绪问题影响团队的氛围和工作效率。同时，要能够理解和关注团队成员的情绪变化，及时给予支持和引导。
4. 全局观念
要有全局观念，能够从整体上看待问题和事物。不局限于个人的工作和利益，而是考虑团队的整体利益和发展方向。能够站在更高的角度思考问题，做出有利于团队和组织的决策。
5. 同理心
能够理解和感受团队成员的情绪和需求，具有同理心。这有助于建立良好的团队关系，增强团队的凝聚力和向心力。同时，也能够更好地与团队成员沟通和协作，提高团队的工作效率。
三、作为选人者的领导及 HR 的考量因素
1. 过往业绩
个体贡献者的过往业绩是领导及 HR 考量的重要因素之一。优秀的业绩可以反映出其工作能力和努力程度，是其能够胜任主管职位的重要依据。
2. 潜力和成长性
除了当前的能力和业绩，领导及 HR 也会关注个体贡献者的潜力和成长性。是否具有进一步发展的空间和可能，是否能够通过培养和锻炼提升其能力水平。
3. 团队合作能力
主管需要与团队成员密切合作，因此团队合作能力也是选人者重点考量的因素之一。能够与他人友好相处、相互支持、共同协作的个体贡献者，更有可能成为一名优秀的主管。
4. 适应能力
职场环境不断变化，主管需要具备较强的适应能力。能够快速适应新的角色和工作要求，带领团队在不断变化的环境中取得良好的成绩。
5. 价值观匹配度
个体贡献者的价值观与组织的价值观是否匹配也是选人者关注的重要方面。价值观一致可以促进团队的和谐稳定，提高工作效率和凝聚力。
6. 职业素养
良好的职业素养包括职业道德、工作态度、纪律性等方面。这些素养可以体现出个体贡献者的职业精神和品质，也是选人者考量的重要因素之一。
总之，要成为主管需要个体贡献者在能力素质和心理成熟度方面不断提升和完善。同时，作为选人者的领导及 HR 也会从多个方面进行考量和评估。只有当个体贡献者具备了足够的能力和素质，并且得到选人者的认可和信任，才有可能实现从个体贡献者到主管的跨越。在追求这一目标的过程中，个体贡献者必须在本职岗位上强化技术能力的同时就开始锻炼在自己所在团队和跨部门虚拟团队里的非职权影响力；培养从老板和组织的视角来看问题想方案的“上位思维”和大局观； 提升自己复杂问题精准沟通能力、情绪管理能力和心理抗压能力。机会总是为有准备的人而准备的，不断学习不断成长的个体贡献者才能为自己的职业生涯发展打下更为坚实的基础。
