最近德高望重的老板陪我开了一个热力十足的高管会议。听完我与总部某领导语速飞快且情绪激昂地来回对话，老板在随后的1:1单聊时段给我来了场有关“高效沟通”的辅导谈话。
他说，遇到有关键冲突的讨论时，不必要都要做对冲性回答。必要时接下对方问题之后，先给自己找个补和给对方搭个台阶可以帮助缓冲气氛。 先说“I agree with you！（我很认同您的看法）”或者“We are on the same page！（我们的立场其实是一致的）”，而非总用“Let me make it clearer！ （容我把话跟你讲得更清楚一些）”或“Please allow me clarify once again！（请允许我再次重申我的观点）”这样的强势语式。
我说，“前面几次讨论中我已反复解释了这件事，他就是不愿意聆听，一厢情愿地坚持自己的观点和判断。我选择直入主题，是为了避免绕圈沟通造成进一步误会！” 我又问他，“明明大家所言观点差距甚远，我如何讲得出on the same page这样虚伪的话来呢？ 总不会是we are on different sides of the same page吧！” 老板大笑，解释说“双方想要找出解决问题方案的心情和愿望一定是一致的。”
老板如此语重心长而我如此强辞夺理，是基于彼此之间已经建立的深厚信任。 我喜欢和享受这样畅所欲言而对方不觉被顶撞的沟通氛围。 其实，我也是认同老板的指导意见的，“有话直说”的酣畅淋漓感确实过瘾，也能让被沟通方快速收到信息，在遇事紧急和反复耐心沟通无果之时，这种沟通方式自有它的独特优势。但是，如果与被沟通方的信任关系尚未巩固之时，这样的“直给式”沟通可能给对方造成“被挑战”和“失面子”的不良感觉，可能会影响到今后双方的信任和合作关系。 平衡“事事”和“人事”两方面的考量因素，合理打好“直给式”和“三明治式”沟通的组合拳，才是高效沟通之王道。
“直给式” vs. “三明治式”的沟通特点
遭遇冲突性意见时，我们既可直击问题要害、快递表达态度，用短频快的方式达成一致。这种单刀直入的沟通就是所谓的“直给式沟通”。 我们也可以从认同对方、寻找到共同立足点来开启对话，在此基础上再分析双方分歧所在，探索出双方都接受的解决方案上，最后以互相认同来收尾对话。 这就是所谓的“三明治式沟通”。
“直给式”的显著优势就是能让被沟通者迅速了解自身观点，在时间紧迫时这种沟通方式就像利刃般直击问题关键之处、高效地传递信息，从而推动问题快速解决。例如，紧急项目出现重大的策略分歧之际，直接给对方点明问题就能促成即刻修正。然而，“直给式”反馈的弊端也不容忽视。它就像凛冽寒风，很容易伤害信息接收者的自尊心和积极性，进而引发抵触情绪。若不注意场合长期使用，可能破坏团队氛围和人际关系，让人们对反馈产生恐惧和厌恶之情。
“三明治式”沟通法则是将批评性意见巧妙地夹在前后的表扬之间。这种方式的优点在于能充分照顾接收者的情绪，开头的表扬如同温暖阳光，舒缓对方的紧张感，让后续批评更容易被接受，而结尾的鼓励恰似强心剂，为接收者树立改进的信心。如此一来，有助于维护良好的人际关系，使反馈更容易被接纳。比如在评估员工绩效时，先肯定员工工作中的亮点，再指出不足，最后鼓励其在后续工作中改进，员工会感觉更舒适。不过，“三明治式”反馈也并非完美无缺。若表扬过于敷衍，或者与批评内容衔接不自然，接收者就会觉得虚假。在一些需要快速决策、快速改进的场景中，这种方式可能会显得拖沓，导致信息传达效率降低。
“直给式”和“三明治式”沟通的适用情况
“直给式”沟通适用于以下场景：
1. 紧要且关键的情况：当时间紧迫且影响重大的讨论里需要立即纠正错误以避免严重后果时，直截了当地指出问题最为有效。比如临床研发策略的关键讨论中，若发现跨部门研发团队在关键节点的考量中存在严重漏洞，就必须直接告知问题所在，督促团队进行策略调整。 我们团队有些年轻同事参加CDDC会议时会感到压力很大， 因为这个会议上没有寒暄、没有表扬，有的是直入主题、针针见血的不断提问。 但是，久经历练的资深同事就会将这个会议当作脑力激荡的平台，因为各位研发负责人的挑战性问题帮助他们弥补未曾考量全面的一些问题。
2. 和熟悉且能接受直率沟通的人沟通时： 若团队成员彼此熟悉、互相信任，大家都认可这种直截了当的沟通风格时，直给式沟通就是一个省时省事的高效沟通方式。 很庆幸我的管理层团队就是这样长期合作、氛围融洽的一个有机体，我们秉持对事不对人的沟通态度，可以互相挑战， 也愿互相补仓。 最为享受的是一年一度的年底管理层反思会议， 我们坦然分享各自的ePLUSE和eCOMPASS结果， 在批评和自我批评中实现“全然打开、展示脆弱、重建信心和共同进步”的目的。
3. 重复出现的简单错误：对于一些反复出现的低级错误，直给式反馈能更有力地强调问题的严重性，引发深度思考并防止再跌到在同样的错误里。数年前，某跨部门研发小组里多位员工接到某个研究者的不合理要求时互相推诿责任，希望由其他人来说NO，因此差点造成整个研究的数据质量风险。 我们发现问题之后，如疾风暴雨般对各个相关员工进行了coaching，又邀请了跨项目的研发团队一起据此做了“case study”。受影响的同事抱怨说有被反复鞭打之感， 但是管理层一致认为，虽然此事本身未出现不良后果，但是一个项目组里多人“遇事不担当不作为”的现象是个警示灯，直接果断的纠正是今后项目里防患于未然的关键。
“三明治式”沟通适用于以下场景：
1. 绩效评估和长期发展反馈：在年度绩效评估环节或对员工的长期职业发展进行反馈时，三明治式沟通能在指出现有不足和激励今后进步之间找到合理的平衡。例如在年度考核时，应该先肯定员工过去一年的工作成果，如成功完成的重要项目、在项目实施过程里展现的领导力、日常工作之外对于团队建设做出的贡献等；接着再指出需要注意改进和继续努力的部分，比如沟通技巧、视野拓宽等方面尚待提高；最后鼓励其在新的一年里通过在岗锻炼、培训课程、领导辅导等方式获得支持，以提升自我在职场中的价值贡献。
2. 给个性相对敏感或还不够熟悉的员工的反馈：团队成员和跨团队合作伙伴的个性和沟通习惯各有不同，对于性格敏感、对批评接受度较低的同道，三明治式沟通可减轻反馈带来的心理冲击。比如对于新入职的员工，他们可能还在适应新公司和新岗位的工作环境和节奏，所以在指出其工作不足时，最好是先表扬他们的努力和积极态度，这样他们会更容易接受批评并积极改进。
3. 需要维护良好关系的场合：在跨部门合作或与客户沟通等场景中，维护良好关系至关重要。三明治式沟通方式可避免因过于直接引发的冲突。例如在和合作部门同事沟通工作中期望对方改进的部分时，必须先肯定对方部门的工作，通过换位思考表达足够的同理心， 然后再提出当前存在的一些问题和可以供对方参考的建议，最后表示相信彼此的互信合作能让双方的工作更顺利。
无论是“直给式”还是“三明治式”沟通，都有各自的适用场景和局限性，我们需要根据具体情况做出合理选择。无论采用何种沟通方式，我们都必须注意的是：
首先，表达意见要真诚且具体。不能只是泛泛地说“你做得不错”或“我不同意你的看法”，而应指出值得称赞的具体行为或你不认同的具体问题。这样的表扬或批评才能让对方真切地感受到自身价值。
其次，反馈负面意见要有建设性，不能仅仅是指责，而要聚焦于改进方法。比如，“不过在数据的可视化呈现方面，还有提升空间。我们可以一起探讨如何让图表更直观、更具说服力”，将批评与解决问题的方向相结合，能让对方明白批评是为了助力其进步。
再者，“三明治式”沟通表扬和批评的内容比例要恰当。若表扬过多，对方可能会忽视批评内容；反之，批评过多则会让表扬失去安抚情绪的作用。在内容复杂的反馈中，可以适当增加表扬点，但重点仍要落在如何改进不足上。
最后，反馈过程中的语气和态度至关重要。要始终保持客观、平和的语气，让对方感受到你是从事情本身出发，是为了共同目标而给出反馈，而不是为了指责或贬低他们而提出反对意见。
