在各类风险管理标准中，都将风险评估工作视为是最核心的工作。有效的风险评估，是后续制定风险应对策略的前提，也是风险管理全链路中技术含量最高的一环。
风险评估工作最终的输出成果是 “风险热力图” 。通过示意图我们可以看到，风险热力图是由两个维度组成的二维矩阵图形，两个维度分别是 “风险发生的可能性” 与 “风险的严重程度” 。它的核心思想是将每个风险事件通过在这两个维度的评价，确定风险事件在热力图中的位置，而不同位置的颜色又分别对应着不同的风险等级。这样一来，我们便可以知道每个风险事件分别是 “何种程度的风险”。
风险发生的可能性指该事件在现实中发生的概率，通过概率的大小，将可能性分为五个等级：极低、低、中等、高与极高。每种发生概率的评估标准如下表所示。第一种方法是对历史数据的回溯。即通过研究过去类似事件或情况的发生频率和结果，对未来风险事件的发生可能性进行合理的推断。但该方法有个缺陷，就是其在很大程度上取决于数据的可用性和质量，对于成立时间短、业务体量小的企业并不友好。第二种方法是专家调研法。该方法的本质在于扩大历史数据来源，在行业范围内估算一个风险事件发生的概率。为了准确获得专家的意见，还可以结合德尔菲法、层次分析法等科学方法，这些方法有助于收集、整理和分析专家的观点，从而为风险评估提供更有价值的输入。在评估一个风险事件的严重程度时，要抛开概率的影响。即假设该风险已经发生，然后评估它对企业带来的影响。在评估时通常可从财务损失、企业声誉损失、日常经营的有序性、对战略的破坏程度等多方面综合考虑。评估标准如下表所示。在进行风险严重程度评估时，企业可根据实际情况进行定制，同时也要兼顾考虑当前是否有有效的控制措施。如果有，可将风险降级处理，反之亦然。
在 COSO、ISO 等风险管理标准中，介绍了非常多的风险评估方法，适用于不同行业、不同属性的企业，如问卷调查法、头脑风暴、故障树、鱼骨图、风险矩阵、德尔菲法等等，各类方法往往也混合使用。
企业如果初次构建风险管理体系，应用最简单、常用的 “问卷调查法” 即可。因为实现从 0 到 1 的跨越，往往很难，先搭建出初步的风险管理体系框架才是关键。在设计问卷时，至少需要融合风险点、风险可能性与风险严重程度三个因素。下表为一家建筑企业供应商管理流程的风险评估问卷示意：通过上述问卷我们可以看到两个特点：一是风险点的描述非常简单明了，紧密围绕供应商管理流程节点中易发生的问题；二是评价维度十分聚焦，仅在风险的可能性与严重度两项指标中进行评价。该问卷可视为风险评估的极简模型。根据统计学的相关理论，参与评估的人员数量至少要达到 30 人。人数过少，评估结果会存在失真；人数过多，企业的操作难度较大，评估成本也较高。在风险评估完成后，还可以结合公司的风险偏好与风险容忍度，对风险评估结果进行调整。评估结束后，可将各风险点的结果按横纵坐标依次填入风险热力图中，并按不同的颜色对风险进行分类。越靠近热力图右上方区域的风险，其发生的概率越大，一旦发生后对企业的影响也越大，风险等级也较高。对于风险结果的分级，不同的企业有不同的管理实践。其中最简单的是二分法，即将所有风险简单分为两类——需要应对的与不需要应对的。除此之外还有三分法（高风险、中风险、低风险）、五分法（高风险、较高风险、中风险、较低风险、低风险）等，在评估完成后再针对每类风险制定对应的应对机制。
凡事都有两面性，风险评估虽然重要，但从理论上讲，它又是项永无止境的工作。因此，在实际操作中需要兼顾现实收益与管理成本，或左或右都不可取，尤其要避免使企业陷入过度管理的陷阱之中。具体而言，建筑企业在风险评估的过程中，应该避免陷入以下误区。
风险评估工作既需要较强的系统性思维，也需要细致入微地审视项目的每一个环节。有些企业在进行风险评估时，往往只关注大方向，而忽视了细节上的潜在风险。比如，供应链中的微小环节、劳务合同的细节条款或是施工现场的临时设施等，这些都可能成为风险的源头。必须做到既见树木，又见森林，确保风险评估的全面性。
有些企业在进行风险评估时，过分依赖过去的数据和经验，而忽视了当前市场环境和企业实际情况的变化。例如，仅仅根据过去几年的财务数据和市场趋势，来预测未来几年的经营状况。然而，由于市场环境的突变和政策的调整，企业的实际经营状况与预测相差甚远，导致企业陷入了困境。因此，建筑企业在进行风险评估时，需要结合当前的市场环境和企业实际情况进行综合分析，避免过分依赖历史数据而忽视新的风险点。
不同部门之间往往存在信息壁垒，导致风险评估时缺乏全面的视角。不同专业的人员，对一起风险事件也可能存在截然相反的理解。比如市场部迫于业绩压力，盲目扩大市场份额，而忽视了商务部门与财务部门的风险预警，这就极易导致企业资金链断裂，面临巨大的财务风险。对于一个项目到底是机遇还是风险，双方就会存在重大分歧。因此，风险评估的过程，也是不同部门之间换位思考的过程。在金融学中，“风险” 与 “收益” 通常存在着正相关的关系。这就导致了在激烈的市场竞争中，有些企业为了追求短期利益，可能会忽视长期潜在的风险。这种做法虽然可能在短期内带来收益，但长远来看，却可能给企业带来巨大的隐患。因此，在进行风险评估时，必须保持清醒的头脑，权衡短期利益和长期风险，做出明智的决策。建筑市场变化莫测，政策法规、原材料价格、劳动力成本等因素都可能随时发生变化。因此，企业在进行风险评估时，必须具备足够的灵活性和适应性。一旦市场环境发生变化，企业能够迅速调整风险评估策略，以应对新的挑战。这种灵活性和适应性不仅要求企业具备敏锐的市场洞察力，还需要有强大的内部协调和执行能力。
风险 = 可能性 * 严重性
在风险评估时，要紧密围绕两个维度进行评价，即 “风险发生的可能性” 与 “风险的严重程度” 。如果一个风险点发生的概率越大，一旦发生后对企业的影响也越大，那么它风险的等级也较高。同时，在风险评估过程中，应该避免以下误区，如：没有兼顾细节性与全面性、过分依赖历史数据、难以克服本位视角、盲目追求短期利益、缺乏灵活性与适应性等。您所在的企业是否进行过风险评估工作？是如何操作的？评估结果是否能符合您的直觉？欢迎与我们沟通交流。和君咨询：亚洲大型规模的综合管理咨询机构，拥有24年咨询经验，咨询队伍超过1000人，为政府、企事业单位提供卓有实效的思想、知识和解决方案。宣传片：回望来时路，翘首新征程。媒体合作、业务咨询请联络：400-093-2688。点击在看，评论分享![]()
