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作者：王绍凯 和君咨询资深合伙人、和君集团战略与集团管控研究中心主任
△马斯克在社交媒体上发布的图片
关于成立政府效率部的目的，马斯克在公开场合表示，就是要通过裁员与增效，削减不必要的浪费和开支，消除政府官僚主义，他甚至扬言要将美国现有的 428 个联邦机构精简至 99 个，裁员率高达 77%，有媒体将其视为美国的“新曼哈顿工程”，当然也有人担心这是否会引发巨大的政治与社会震荡。
关于马斯克的改革我们拭目以待。本文我们结合这个话题聊聊企业层面的效率问题。
在我20年的管理咨询生涯中，无数次听到老板们抱怨自己公司组织低效的问题，甚至有老板明确对我说：公司砍掉三分之一的员工丝毫不会影响正常的运行，甚至会更有效，只是他们不知道具体应该砍掉谁。
当然，作为咨询顾问，我们不能盲目跟从老板们的情绪推波助澜，更不能直接扮演刽子手和大砍刀。但我们会协助企业各级管理者们去理性分析造成组织低效无效的原因并提出改进建议，或者帮助企业设计更好的机制，让组织在运行中实现自我纠偏，优胜劣汰。
由于我和我的团队在过去的20年里主要服务中大型的企业集团组织，在面对复杂组织的效率改善方面体感颇深。根据我的经验，可以武断地说一句：几乎所有的企业，都或多或少存在着效率问题。尤其对于多层级、多业态、跨区域经营的集团型企业，无论从结构效率还是运营效率，都存在大量可被优化和挖潜的空间。
在这里，我重点谈谈结构效率的优化。
一般来说，我们主要从两个界面的“一致性”关系上来审视企业尤其是集团型企业的结构效率问题。
第一个界面：战略与组织的“一致性”关系。
例如，我们常常从一个企业集团的整体发展模式，来审视组织功能的纵向分层和职能的横向分工是否合理；会从集团顶层的产业组合和各业务的自然或人造属性来看板块划分的标准，以及对不同板块管控模式的导向化和差异化设计是否精准；还会从资本运作和产融互动的目的与逻辑，来看股权管理体系与层级安排的是否合理；从商业模式的实现逻辑来看各业务间的协同与耦合，以及相关配套机制的匹配性；当然，还会站在复杂系统动态演化的视角，去看母公司与子公司间、各业务单元之间，乃至本企业与外部产业链生态间的共演关系，等等。
决定企业结构效率的因素包括但不限于上述议题，如果在设计上存在先天缺陷，后天是极难弥补的。企业务必要特别重视。
第二个界面：组织与HR的“一致性”关系。
从我的实际观察来看，对于中国企业来说，两个问题尤为突出。其一是绝对性冗员，其二是结构性冗员。
先来说说绝对性冗员问题，相对来说，这在国有企业中表现的更加普遍和明显，常见原因有二：
第一是技术层面的原因，是组织纵向分层和横向分工不合理导致的人员冗余。列举两个相对极端的情况：
过于强调所谓的管理扁平化，极度压缩管理层级，这样看似纵向层级少了，但由于决策权在上面，导致管理总部为应对庞杂的事项不断分设裂变，并不断扩充编制，久而久之，不但导致机构臃肿，管理人员大量增加。更导致职能部门条块分割，缺乏合力，协作不畅，流程冗长，效率低下，绩效难衡量，责任难压实，看似人人签字，其实无人负责，最高领导承担无限责任。
造成绝对性冗员的第二个常见原因则是企业自身改变的意愿和动力不足。由于历史原因，目前依然有相当数量的国有企业是在政府的行政保护下运行的，它们长期依赖政府稳定的订单或某种特许经营资质，不需要直面市场上的竞争压力，日子很好过，内部高水平大锅饭，人员入多汰少，这自然容易造成大量的绝对性冗员。但随着近些年外部经济环境的推动，以及国家不断推动越来越多垄断性行业的市场化开放，相信这种情况会逐步发生改变。
下面再说说结构性冗员问题，这其实是更为常见的情况，不论国企还是民企。这首先是一个人才发展战略的问题，就是说企业要不要面向未来公司战略的转型或升级，容许一定的结构性冗员？以及能容许到什么程度？其二则是岗位设置、人员匹配、流动、考核、激励以及能力培训等方面的技术性设计问题。
当然，真实的情况远比我上面列举的复杂的多，复杂组织的效率问题本身就是一个系统的、动态的问题，效率的改善永远在路上。
但我也要强调一点，企业的降本增效绝不仅仅是一个技术层面的问题，更是关于人性和人心的问题，一定要结合企业的具体场景和相关限制性条件来分析问题并提出解决建议。
企业中出现的很多真实情况这里就不再赘述，但有很多技术上看起来十分匪夷所思的问题，却依然有其在一定情况下存在的历史合理性，如果你是多年的职场人士，相信你明白我想表达的意思。
正是因为人性和人心的复杂性，使得组织变革绝不是一声令下、说干就干的工作。往往要等待或构建变革的条件，找准变革的时机，并要内外部多角度共同发力才能推动。更重要的是，在改造组织物理架构的同时，更应该同步甚至超前改造组织中每个人的心智架构。营造好变革的氛围，描绘好变革的目标与路径，揭示出变革可接受的风险底线，让决策者坚定变革的意志和决心，做好变革的宣传和引导，达成变革的共识和预期，让上上下下主动拥抱变革，通过持续的激励效果实现变革的正反馈，不断巩固变革的成果，及时纠正变革的偏差，最终推动组织进入一个有节奏的、螺旋上升的变革循环。
当前，对很多企业而言，在复杂严峻的经济形势和激烈内卷的市场竞争压力下，反而是实施组织系统变革的好时机。尤其对于那些曾经长期享受国家稳定订单、或享受行政壁垒保护的国有企业，无论是未雨绸缪，还是被迫应对，都请一定要放弃幻想，尽早做好业务结构、组织结构和人才结构的一致性优化调整，快速锻炼和加强自身的市场化意识与竞争能力。
2024年已经接近尾声，2025年将成为很多企业“十五五”规划的谋划之年，强烈建议企业们要把“变革”作为“十五五”规划的核心重要的主题之一，将系统变革的思路和举措预埋到规划之中。组织变革要阳谋，不要阴谋，要建立主动拥抱变革的统一战线，旗帜鲜明、目标明确、步骤清晰、步伐坚定，用未来3-5年的体系性变革，一扫历史沉疴，打开面向未来10-20年发展的新局面。
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和君集团战略与集团管控研究中心
和君集团战略与集团管控研究中心以“助推和催生一批真正拥有世界级竞争力的中国企业集团”为事业使命，基于和君“咨询+资本+商学”的一体两翼综合服务能力，结合自身扎实的知识研发和创新能力，聚焦企业集团类客户，致力于帮助客户系统解决其集团化过程中所面临的发展模式升维、产业升级、资本运作、产融互动、组织管控、耦合协同、活力激发、能力发展等顶层设计、体系优化及结构再造问题，并提供从集团战略、集团管控、集团职能建设到集团内控与全面风险管理的一站式系统咨询解决方案，推动我们的客户不断塑造和优化其集团经济效能，获取高维集团化优势和降维打击能力。
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