造价经济说︱求实明理：建筑经济学——成本控制概念（八）

编者按

设计和管理合同：“设计和管理”系统相当于把“设计和建造”的一些特点与“管理”的特点相结合，在经过可能包含某种程度价格竞争的挑选过后，指定一家单一公司（这也并非是主要的选择标准）。为了阐明要求以及按照合同责任实施，业主需要足够的室内技术或获得适当的专业服务。

这一系统履行的主要业务包括：

（1）确立建造需求；

（2）确定业主要求；

（3）选择和邀请投标人投标；

（4）由承包商或承包商们编织关于管理、设计、时间和造价的建议书；

（5）评估和接受投标书，使投标书成为合同；

（6）工程的管理、设计和施工。

在这一系统中，业主与一家设计和管理承包商——也可能还与一位规模设计师——签订一份合同，而设计和管理承包商除了与业主签订合同外，还要和提供设计和（或）成本咨询服务的公司以及多达60～100家的工程承包商签订合同。业主可能会选择与设计和管理顾问签订一份合同，该顾问是从专业公司中选出的，他和设计和管理承包商一样，与一家设计和（或）成本咨询公司以及许多工程承包商签订类似的合同。当对项目实施的时间选择、可控变更、复杂性、质量水平和竞争等比较关注的情形下，这类合同会体现其特别优势。

开发和建设合同主旨：在项目施工前从承包商那里得到有竞争力保障的开发和设计承诺

开发和建造合同：这类合同中咨询师负责进行分阶段建造的设计划分（常称为“规模设计”），目的是在项目施工前从承包商那里得到有竞争力保障的开发和设计承诺。该系统提供了极大的灵活性，其中“开发”部分可以在英国皇家测量师学会（Royal Institute of British Architects, RIBA）工作计划C阶段至E阶段中的任何时刻启动。开发和建造需要设计组进行分析或创新，设计组可以在竞争中选定，然后由施工组验收及实施，施工组也由竞争来选定。当对项目实施的及时性、质量、价格、竞争力、专业责任和规避风险等有特别关注和要求的情形下，这类合同会发挥其特别优势。

管理承包业务：制定项目计划、编制业务流文件或流程图、编制预算及财务计划、整合资源、预估潜在风险及阻碍

管理承包合同：这类合同中的承包商代表业主对项目进行施工管理，在建造合同中属于管理、采购和监督合同，管理承包商是业主团体的一个成员，在工作中与专业咨询师密切配合。在各种形式的合同中，业主也被称为雇主。

建筑工程被细分为分包合同，通常被称为“一揽子工程”，通常以竞争方式进行工程发包，有些合同或需进行议标或以成本偿还为基础进行发包，通常把全部折扣返还业主。管理承包商提供工地管理组，以及诸如工地办公室、餐厅、临时围墙和其他公共服务等基础项目，虽然这些事项的花费以固定总金额形式作为管理承包商投标的一部分，但一般都按成本偿还。管理承包商还会得到一笔包含管理费（总部费用）和利润在内的费用支付，常常以工程最终成本的一个百分数形式表示。

在指定管理承包商前，承包商要编制一份成本计划，指定之后，承包商会与工料测量师进行联系，编制最初的成本预算（EPC），包括一揽子工程全部分包合同的概算价值、工地管理及其他成本，以取得业主和建筑师的同意，并确定所需规范的水平。估价和支付凭证以普通方式编制，成本报告按最初的成本预算（EPC）以一揽子工程为基础进行。

管理承包主旨：以小博大、环环相扣，以智代力、层层落实

管理承包商既可按议标方式选择，也可按竞争方式选择。议标价是按其管理费连同对承包商工地管理的要求在内计算的。承包商按竞争方式选择，就要编制文件来邀请几家承包商提交其建议书，所编制的文件中将包括总布置图、已知规范信息、预期合同价值、主要日期和合同文件详情等。

管理承包商提交的建议书中包括管理费、工地管理和初步成本的预算、工程预计成本的意见、工程实施大纲的说明书，包括一揽子工程（分包工程）的草拟清单、草拟合同计划、管理层详细情况以及典型分包格式建议，选择承包商主要依据其自身能力，即其按时按预算完成工程的能力。

与其他采购方法相比，管理承包合同方式能使承包商较早地确定下来，但有些一揽子工程要到项目实施较为靠后阶段才能发包，增加了项目实施的不确定性。这类合同系统对合同价值超过2000万英镑的大型、复杂项目最为适宜，这些项目往往会发生一些妨碍合同价确定程序的特殊问题或事项。

以下是一些典型项目事例：

（1）建筑工程连同复杂机械和（或）计算机设备安装一并发包建设的项目，如机场；

（2）在建设期的大部分阶段需要设计持续配合作业的项目；

（3）需要一家有经验的、合适的承包商参与设计和管理的项目，该承包商的利益与业主专业咨询师的利益是相近一致的。

施工管理合同：把所有一揽子工程当作业主与各个分包商之间的直接合同

施工管理合同：施工作业通常由业主直接雇用的“工程承包商”来实施，因此，业主在主承包商那里处于发包人的地位。因为多数业主没有管理工程承包商的专业经验，往往雇佣一家施工管理公司代表他们进行工作，该管理公司可以是一家承包机构或一家专业咨询公司。采用施工管理系统的组织应该是大型公司，具有滚动计划、管理类似项目的大量经验，而且常常是内饰配置、安装技术的专家。

施工管理在过去多年里一直是美加普遍采用的一种普通采购方式，近年来，英国很多大项目也采用这种方式，英国机场协会（BAA）在建的希思罗机场第五综合楼也将采用这种方式实施采购。另外，欧洲大陆的承包方式也趋向采用类似方式运作，而且这一方式在英国的影响似乎因欧洲单一市场的形成而更加得到重视。

一份施工管理论坛报告（Construction Management Forum Report, 1991）的结论指出，在未来的大项目承包合同中施工管理会替代管理承包合同，希思罗机场便是一个明证。施工管理和管理承包合同之间有明显的相似之处，但有一个重大差异在于，施工管理把所有一揽子工程当作业主与各个分包商之间的直接合同，施工经理也被指定给专业咨询师，对业主负有类似责任。这个程序避免了管理承包过程中一些面对面的对抗，这种对抗所付出的代价会很大，给业主、承包商和管理承包商带来更大的风险。对于在什么阶段指定施工经理有不同的看法，可以在指定设计组之前、同时或之后^[1]。

合同管理主旨：满足对专业合同管理解决方案的需求，减轻、缓解合同内容方面的风险

●本期补续了建筑采购合同类型中的设计和管理合同、开发和建造合同、管理承包合同和施工管理合同，设计和管理合同是将设计和建造与管理相结合形成的一种采购形式，业主将设计和管理打包形成一项义务进行单一责任履行；开发和建造合同是在项目前期或设计阶段的任一点之后的项目内容进行发包采购，由咨询师根据项目的建造需求及其特征进行切割，以适应项目开发及建造的个性特征（质量、价格等），具有灵活、及时的优点；管理承包合同是将项目管理（包括设计、建造工地管理等）发包给一家单位，以代业主履行设计、采购、工地监督等管理职责，具有独立及履行大型专业项目管理代理的特点；施工管理是将设计和施工管理或单独施工内容的管理发包交由一家施工管理单位来承担，适用于对大型项目一揽子工程、多家分项工程承包商的施工管理。

建筑采购合同的类型众多特征是由建筑业特征决定的，建设工程项目履行期间长，易受社会经济环境变化的影响；在合同履行的过程中，难免会出现规划设计、建筑材料、工程设备、人工费用等的变化，甚至是超出正常范围的重大变动。另外，在施工的过程中，有可能出现一些未能预见的意外情况，如政策、气候、环境、地质灾害等，被迫对最初的计划、规划设计、施工方案进行调整、修正，这必然带来成本、工期的变化^[2]。由此，如果合同履行中出现未曾预见的重大变化，严重影响到合同的缔约基础，或会构成情事变更，进行重新商约、缔约。

建设工程合同管理演化：视野、使命、价值观演化——细化向框架、具体向整体，由平行承发包向总承包演变......

建设工程合同计价形态的演化与工程承发包市场、工程咨询市场的成熟程度密切相关，随着工程市场的承发包形态逐渐由平行承发包向总承包演进，工程合同的计价形态也由施工图总价合同向初步方案总价合同方向逐步演化。这种计价形态演化背后的逻辑是工程定价的主导权正逐步由业主向（竞争机制下的）承包商让渡，具体表现出来的就是工程细化设计的控制权逐步由业主向承包商转移。

不同的细化设计权配置对工程合同计价形态的选择有着至关重要的影响，业主控制细化设计权时只宜或只能采用单价合同计价形态，而承包商控制细化设计权时就应该采用总价合同计价形态。工程实践中，不同的项目有着不同的细化设计权配置方式，不能教条地采用统一的合同计价形态。从工程市场的发展趋势来看，建设工程合同的主流计价形态应该是逐步向初步方案总价合同演化的^[3]。

参考文献