90% 的产品卖不好不是因为产品本身，而是因为没有找准「核心人群」，垃圾放对了地方也是资源。不负责任的说，每个被制造出来的产品都有核心人群，但不代表核心人群能被定义出来，能定义不代表能识别，能识别不代表能触达，能触达不代表能转化，能转化不代表有规模。
如果在设计生产一款产品前没有经过系统的思考，那么大概率会失败，产品造出来那一天企业就进入倒计时。
01 核心人群是否足够明确
什么叫明确？
简单来说
第一，可以用文字简单、清晰描述核心人群
第二，通过可获取的数据、特征快速识别核心人群
第三，有途径可以批量触达核心人群
第四，针对核心人群痛点提出的解决方案要能得到积极反应
比如，长途货车司机是一个很容易定义的人群，稍加注意也很容易识别出来，以及搞清楚在哪里可以接触到他们。如果针对这个庞大群体的痛点做一款产品，路径是清晰的。
红牛刚进入中国时定义的核心人群就是「长途货车司机」，针对的痛点是「长途货车司机往往日夜兼程，疲劳驾驶，带来极大的安全隐患」，红牛提供的解决方案非常简单，就是通过提神饮料缓解他们的困意，只要不困，不会开车睡着，就减少了很多安全事故。价值主张是「汽车要加油，我要喝红牛」，同时在全国各大高速服务区和加油站进行广告投放和铺货，迅速打动了核心人群，验证了产品价值。
如果把核心人群定义为「民航客机飞行员」，就很难成功。首先，飞行员很难被快速识别，其次，即使识别出了飞行员也几乎没有触达他们的手段，更别提卖产品给他们了，第三，这个人群的规模也不大。
如果核心人群还选择长途货车司机，痛点不变，但提供的解决方案不是缓解困意，而是一款针对货车司机意外事故身亡的高额保险，免除货车司机的后顾之忧。你猜会好卖吗？
面对核心人群痛点，提供高频解决方案要好于低频方案，频率变低意味着感知变弱，哪怕生死是痛彻心扉的大痛，但频率太低，侥幸心理会占据上风，付费意愿会变弱。
02 核心人群的成长性和影响力
那些超级成功的产品通常会经历 3 个阶段，选好「核心人群」能帮助企业顺利完成 3 个阶段成长和过渡，
阶段一，0-1 验证
压力接触面越小，压强越大，越容易戳穿，同理，0-1 切入的单点越 niche，突破和渗透的几率越大。如果说不出 niche 市场在哪里，往往不具备落地能力。
比如宝马刚进入美国时，就针对本土汽车品牌「又大又重，驾驶体验平庸」的点，针对核心人群「驾驶体验爱好者」，主打一个关键词「终极驾驶机器」。
再比如，小仙炖起步时，发现「新晋职场白领」的养生意识越来越强，又因为从小看着 TVB 的电视剧长大，对燕窝养生的认知根深蒂固，根本不用教育，挣钱后对于燕窝的消费意愿也非常强。但痛点是即使买得起燕窝，也苦于没时间挑选、清洗、加工，此时针对这个人群主打「即食燕窝」就取得了巨大成功。
阶段二，1-10 破圈
做阶段一验证，经常被挑战的问题是，你做这么 niche 的市场，容量有多大？潜台词是，你做这么小的生意根本无法撑起企业的野心。
创始人在跟投资人做宏大叙事时，往往会讲一个天花板很高的赛道，几千亿、上万亿，这通常不是单一 niche 市场能够做到的。
VUCA 时代，那些成功的企业不是规划出来的，而是从一个 niche 市场到另一个 niche 市场，因时制宜打出来的，逐渐放大目标场景和目标人群，或者叫不断破圈。
如果企业不能先聚焦一个 niche 市场打透，就不可能有第二个、第三个，每天喊着千亿、万亿市场，画饼喊口号，如同拿着世界地图在中关村找地铁站，缘木求鱼。
第二阶段，就是携第一个 niche 市场成功的经验、影响力，找到更多 niche 市场打透，因此第一个 niche 市场的「核心人群」选择非常重要，一个合适的人群，不仅利于前期切入，还利于后期破圈。
比如，经过了第一阶段的小仙炖，「核心人群」也到了结婚生娃的年龄，于是品牌拓展了孕期保养场景，推出孕前、孕中、孕后套餐，这是一个 niche 场景。
生完孩子女人都担心衰老，小仙炖又推出冻龄概念产品，主打护肤和延缓衰老，这又是一个 niche 场景，
除此之外，同一人群还有体重管理的诉求，于是推出减肥概念产品，又是一个 niche 场景。
采用类似拓展思路的还有小米，都是紧紧围绕同一个「核心人群」不断拓展场景，从智能手机、智能家居到新能源汽车。
除了在同一核心人群不断拓展场景，还有一种方式是拓展其他人群。
但拓展人群并非易事，因为人群间有鸿沟，杰弗里·摩尔的《跨越鸿沟》中将产品生命周期按照人群划分为 5 个阶段，分别是创新者、早期使用者、早期大多数、晚期大多数、落后者。
创新者是「种子用户」，那些主动尝试新品牌、新产品的人，他们充满好奇心，追求极致，但人群规模非常小，付费能力不强，甚至无法支撑起 niche 市场。
早期使用者是「核心用户」，他们是高瞻远瞩，会做长远规划的人，会因为一款产品带来了巨大变革和价值，勇于做第一个吃螃蟹的人，追求与众不同，骨子里欣赏创新者，追随创新者。他们与创新者的互动非常频繁，因此企业可以通过打动创新者，顺利转化早期使用者。
早期大多数是领导型企业共同的追求，因为这类人占比高、付费能力强、低调务实、从不标新立异，他们追求产品成熟和售后完善，一旦做出选择，将会无比忠诚。但问题是，很多企业会误把早期使用者当成早期大多数，一不留神坠入深深的鸿沟中。
鸿沟主要是两个人群的差异形成的，一个追求与众不同，一个追求低调务实，本身就不是一类人，早期大多数通常只参考同类人建议和使用体验，一旦发现产品有不完善、不方便的地方就会拒绝买单。而早期使用者更愿意和创新者沟通，对于早期大多数嗤之以鼻，觉得他们太过务实和平庸。
如何冲过这个鸿沟呢？需要借助一些外部力量，比如，极强的文化属性和跨界影响力。
泡泡玛特，初期核心人群是潮玩爱好者，他们收集各种独特的玩具和手办，参与分享和交流，形成大量内容和势能。随着不断挖掘产品的文化属性，泡泡玛特与电影、文学 IP 合作，拓展出电影粉丝、文学爱好者等人群，同时举办各种展览、主题活动，营造浓厚的文化氛围和社交场景，吸引了更多消费者参与其中，最终完成破圈。
再比如，针对平胸女性的 AA 罩杯产品有多个细分人群，包括跨性别人士、女模特、做过乳房肿瘤切除手术的女性。
pepper 和 amoen 两个品牌都生产 AA 罩杯产品，但选取的核心人群不同，前者选择了跨性别人士，后者选择了乳房肿瘤切除手术后女性。
发展至今，pepper 只有 7 个 sku，ameon 有 200 多个，但前者的活跃人群却是后者的 3 倍还多，主要原因是 pepper 已成功破圈，而 amoen 还是只服务肿瘤切术手术后女性，这就是破圈的威力。
pepper 之所以能破圈，跟美国的文化有关，LGBTQ（Lesbian Gay Bisexual Transgender Queer）在美国代表做自己、不向社会妥协，是当前一股文化思潮，是政治正确，LGBTQ 人群规模有 2000 万，但查询 facebook 兴趣受众，几乎一半人口都在 LGBTQ 的兴趣词下，可见其关注度有多高。选择 LGBTQ 作为核心人群，就意味着文化势能、破圈势能。
反观肿瘤切除手术后女性这个人群，相当于「病友会」，就算跨界营销再好，谁也不想和疾病挂钩，所以 amoen 几乎没有破圈的可能。
阶段三，10-100 爆发
不管是围绕一个「核心人群」做场景拓展，还是做人群拓展，当一个个 niche 市场被占领后，必将引发一场龙卷风，席卷整个市场，成为领先型企业。
比如，红牛通过「汽车要加油，我要喝红牛」赢得长途货车司机人群后，又通过「渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛」拓展了运动人群、深夜工作人群、棋牌室人群，又以补充能量为价值主张，拓展了学生人群、办公室白领等。
配和大量广告投放，对品牌进行强势拉动，迅速成为中国第一功能饮料品牌，几乎是路人皆知。销售额从不足 10 亿猛增到 200 多亿。
类似的案例还有很多，以及现在小红书官方提出的「核心人群」「兴趣人群」「泛人群」反漏斗模型也是遵循相同道理。
总结一下
什么是好的核心人群？
从静态来说，要满足 4 点：
第一，可以用文字简单、清晰描述
第二，通过可获取的数据、特征快速识别
第三，有途径可以批量触达
第四，针对痛点提出的解决方案能得到积极反应
从动态来说要满足 2 点：
第一，具备成长性
第二，具备影响力
