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KPI大概是每个企业或者每个企业人员都要面对的指标。有些企业喜欢把KPI指标落实到每一个人身上，而随着企业员工数量增多，指标甚至千差万异，这些数十个数百个乃至数千个KPI内容甚至彼此引起冲突，而不幸的是，KPI是企业员工获取奖励或者被淘汰的重要指标，以致唯一指标，这样的话，为了确保自身利益而不顾他人，不顾部门，不顾企业而受损自然变得理所当然。
如果一个企业存在上千数百个KPI，而甚至这些KPI部分互为矛盾，这其实是一件可怕的事情，无形中在企业内部形成内耗。
笔者曾经的一间企业在KPI上设计得不错，一个员工一般只有4个KPI，其中第一个和第二个KPI是公司全体所有人员一致的，为公司目标，第三个KPI是部门层面的，根据第一个和第二个KPI结合部门本身而制定，第4个是根据部门KPI结合该员工职责而制定的。
KPI的确立上自上而下，层层而进，并非各部门甚至各人各自制定，从而保持KPI的方向一致性，从而尽可能避免不同KPI的冲突和矛盾。
那么，供应链管理上，应该如何确立呢？
在供应链管理层面上，两个很重要的指标，就是利润率（毛利率或者净利率）以及现金周转周期，前者看的是赚钱赚了多少，后者看的是资金流速度的快慢，而这两个指标对于企业而言，甚至关系着生死存亡。赚不了钱，企业亏损，促使走向破产的边缘；资金周转慢，也导致企业现金流紧张，也是走向衰败的关键点。
一旦供应链管理层面确立了这两大指标为KPI为最高层面的KPI, 就可以开始自上而下拆解。
比如财务部门和销售部门的其中一个KPI可以设置为应收账款的收款准时性等，这是由于现金周转周期共有三个周期组合而成，分别是应付天数，应收天数和库存持有天数，那么应收部分是现金周转周期的一个总要组成，自然也可以是拆分向下的，用应收天数，应收账期作为部门层面的KPI。
继续从现金周转周期去考虑，涉及物流部门的，一般和库存周转有着很重要的挂钩，但是库存并不单纯是物流部门的事情，而库存往往涉及了采购到销售的过程之中，有关的部门，甚至看似毫无关系的QC部门，也可能是库存周转提升的重要一环。假如QC检测效率不高，也能阻碍库存周转的提升。
那么物流层面而言，交付的准确性或者可承诺交付的准时性，都可以视为KPI要点，这是从库存周转率向下而确立出来的，假如交付不准确或者不准时，本应该今天完成交付的订单，实际变成了下周才可以最终完成交付，最终也是影响了库存周转。
一些容易造成冲突的而看似合理无比的KPI指标，应该是重点把握如何确立。比如降低成本，特别是降低物流成本，看似理所当然，但一些情况，并不是降本必然带来完全的正向效果。
一个显眼的例子，某些货物使用空运或者直航船送到海外仓库以供应当地的需求，但是为了降低物流成本，转用中转船，虽然物流成本因此变低，但是运输时间变长而导致交付周期也拉长，虽然可能因此提升了毛利率，但是却影响了现金周转周期。这种情况下，一旦损害现金周转周期的负面影响大于降低物流成本而增加利润率的正面影响，那么实际上所谓降低成本反而危害了供应链的运营。
而一些脱离公司层面自上而下确立的KPI，即使完美地达到，但也可能对公司发展的助推力有限，是否放在K（KPI的K，Key）位置上，则值得商榷。
KPI的确立，一是应该注意K（关键），过多的KPI并不一定更有效；二是确立应尽可能自上而下，和总体（公司层面）保持一致，并挂钩联动，避免KPI无助力之余还造成摩擦冲突影响。
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