闪闪发光的麦当劳供应链管理

科技   2024-10-18 12:30   中国香港  
不点  林梦龙  关注我,我哪来码这么多字?


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虽然市场并不看好麦当劳,尽管它在Gartner搞的供应链管理排名中,曾在2012年到2022年的排名均一直在前五,更是在2018年至2022年进入大师级别,不过2023年被踢出局,排名只去到20,而今年排名更是跌出25强。当然,排名见仁见智,而且分数和权重也具有很大的主观性,但是细看麦当劳的时候,它的供应链管理水平之高,是非常值得参照和学习。

正如一读者所言,麦当劳在口感和速度中取得了平衡。这句也点出了其中的管理特点。 

麦当劳似乎一直没有给摆上台面,侧面反映出似乎因为是餐饮而没有高大上。很多文章都总是说苹果,宝洁,ZARA,SHEIN等等,而不多谈麦当劳。

当站在麦当劳的点餐单前,就更能体会出它管理的独特。不管你是在北京的麦当劳,还是成都的,抑或是上海的麦当劳,吃起来的感觉差别不大,完全是标准化的连锁。当然,国别之间的麦当劳是有差异的,如果全球统一化的话,因生活文化习惯等不同,那么反而会失去不少市场。

作为一位消费者,当我站在麦当劳的柜台准备点单时候,巨无霸汉堡,麦香鱼汉堡,炸薯条,无糖可乐,麦旋风等,各种各样的美味陈列在菜单上,琳琅满目。而此外还有各种组合,比如1+1,巨无霸套餐等等。这种是先标准化,后再个性化的典型例子。这样做的好处,一是加速周转,由于价格的优势,因为一般来说套餐将会比单品以及单品组合更划算,这样顾客购买的时候,将会增加需求,而加快麦当劳的库存消耗,通过套餐可以在一个顾客或一份订单上,消耗汉堡,薯条,或者鸡翅的库存。此外产品搭配互补,增加了客户的品尝感觉。笔者写过类似文章 随便谈谈之先标准再个性,可作参考。    

供应链管理角度而言,一个巨无霸汉堡意味着一个SKU,它将由一个面包、两块牛肉饼、生菜、奶酪、洋葱和酱汁组成以及少量的调味料等组成,这里的每一项视为BOM(bill of material , 物料清单)元素。也就是说,要提供一个巨无霸汉堡,就需要准备上述的原材料。

         

 

▲  来源于网络,一个汉堡包的构成


这个是一个标准化的产物,把这些材料通过一定的现场加工,就可以制成巨无霸汉堡。而这个标准化对于整个供应管理,物流配套都起着决定性作用,因为所有标准化的,就可以尽可能地削减成本,而不为了特殊要求增加特殊的操作成本。
如果说SKU为0层级,那么各项物料就是1层级。实际上,就是让1层级做到标准化,而在0层级上增加了多样性而实现个性化。比如牛肉饼替换成鸡肉饼,则组合成了鸡肉汉堡。又或者麦旋风里用草莓汁替代了巧克力,则又是一个新的SKU。至于套餐组合,就进一步增加了个性化,比如1+1套餐,可以选鸡翅和可乐,又或者麦香鱼汉堡和薯条等。   
在汽车产业上,常常有通用件和专用件之分。通用件是在不同类型或同类型不同规格的产品中可以互换使用,往往统一设计,给予通用编号。而专用件,顾名思义,仅在单一产品上使用的零部件,其主要特点就是专门设计、专门编号的,往往是制造业的产品区别于其他同行的关键所在。
那么在麦当劳的供应链管理中,汉堡的面包可以视为通用件,不管是牛肉汉堡,还是鸡肉汉堡,都是使用这个面包片。而麦当劳也不会为此增加管理维度的复杂性,比如巨无霸,并不是面包片会更大一片。那么回到上述提及的巨无霸汉堡的原料中,其中有一个面包、两块牛肉饼、生菜、奶酪、洋葱和酱汁以及少量的调味料。那么这些中,面包,生菜,奶酪,洋葱可以视为通用件,这样麦当劳为其管理库存的时候,减少了难度。
麦当劳的库存管理是离不开预测的。而它的预测基于时间序列为前提。预测的其中一个要点就是汇总的预测相对更加准确。这是因为组合不同的SKU从而合并,以减少可变性,正如山峰能够填补山谷一样,我们可以汇总SKU,又或者预测一个月(汇总30天),或某个地区的数间店铺,根据总体预测来进行决策。就这点而言,通用件的预测将因此简单一些,比如面包,无需细致分出预测鸡肉汉堡要用多少个面包,又或者牛肉汉堡又需要多少个汉堡,只需预测这间麦当劳将会销售多少个汉堡,因此需要多少个面包即可。
预测基于历史数据,这个历史数据甚至追溯到2年前,同时在历史数据的基础上,后台的计划人员也会添加一些特定因素,比如促销,暑假,或者某些国家节日活动等,此外,餐厅经理也为该餐厅情况提供一些特别的影响因素,比如道路封闭或者所在商场等的促销活动。简言之,在不断和餐厅的沟通交流中,任何会影响到餐厅的顾客数量的事件,都会被考虑记录入预测计算的因素之中。            

 

以下是麦当劳的预测图示,其中蓝色部分指的是事件(比如促销)的起始和结束时间。       

 

▲ 来源于网络

从预测模型来说,麦当劳并不用得太复杂,重要的是它由此驱动而来的库存管理,更多的在于通用原料,而无须细致到具体一个SKU(比如巨无霸汉堡)上。 

预测目的是为了基于原料的库存控制。这意味着在原料层面,是做MTS(Make to Stock)的策略。餐厅必须持有一定的库存,并在两大矛盾点中取得平衡。就是满足客户需求和减少浪费之间要取得平衡。作为饮食快餐,库存策略必须先进先出,否则陈旧的库存用作销售,口感,质量等都可能因此打折扣。但是这些原料涉及冷冻,冷藏等保鲜存储,可以说是有一个有效期,如果库存太多,造成存放陈旧而浪费,这也是一个严重问题。不过为了满足客户需求和浪费之间,麦当劳并实现折中方案。  

在麦当劳看来,食物应该保存在20到30分钟,否则质量会变糟糕,而餐厅经理的工作是确保顾客吃上尽可能新鲜,否则就要扔掉而浪费。它不会提供这些给无家可归者或慈善机构之类,因为这是减低风险做法,否则引起生病等麦当劳则需要承担责任和支付账单等。而外这些是需要记录的,餐厅需要做库存盘点管理,一旦超过某个订立的食物成本,那么这说明餐厅管理表现不佳。而食物成本很大程度在于它们的浪费。而这个关乎这餐厅员工的奖金等。

麦当劳在2023年的库存周转率达207.3。其中自2016年开始,一直维系着接近200左右的库存周转率。(数据来自AlphaQuery)。尽管知道它是快餐企业,但是这样高效的周转也足够令人惊讶。

库存挂钩在绩效,服务水平上,让整体都注意库存管理,而不是某个部门,某个领导的事情。   

 

       

 

为此,麦当劳的餐厅经理除了在影响因素提供足够的信息给后台,帮助预测并进行库存管理决策的同时,也在库存有足够的反馈和决定权。

         

 

   

后台的预测并通过系统自动给餐厅生成一份每天的订货单,此外,餐厅经理和后台都可以从中了解到已订购的数量,当前库存水平和某个特定时间应交付的数量。而经理可以确认这份订单,也可以提出反馈和说明,决定订购什么或者不订购什么。当然,餐厅是会持有一定的额外库存,作为出乎意料的需求所产生时,提供必要的缓冲。同时这样的缓冲库存被动用了,也是一种警示,后续订购或许要考虑增加数量了。

         

 

在面向顾客销售麦当劳产品的时候,不管是圆筒冰淇淋还是猪柳蛋麦满分,销售的是SKU,但是基本都是在客户点单后在开始制造这个SKU,从它的BOM中选择适当的原料,快捷地生产出客户所要的。这是典型的MTO(Make to Order)。这为它的供应链运作提供了足够的柔性,现在行业上吹捧的服装行业,其实也是沿用这种模式。麦当劳是不会事先做好一个巨无霸,然后放在销售台面等待客户的,一方面如前面所谈,时间过久影响食物的质量,而是压制了自己的销售可能性,比如汉堡中的大部分原料都是通用的,不管你买鸡腿汉堡,还是牛肉汉堡,这些原料都可以消耗库存并换得收入。

         

 

从Order到Delivery,即客户点单后到交食物给客户,麦当劳是设计建立了一套行之有效的SOP(标准作业流程,Standard Operating Procedures)。而有人称麦当劳可能是世界上实行SOP的最好公司之一,而这一点也是保持连锁这么多间店铺,质量几乎统一的强力武器。

SOP不是束缚员工的工具,而是增强效率,强化稳定性和减少浪费的好方法。麦当劳并不是宣扬SOP,而是让它植根于工作,并不是要你这么做这么做,而是让知道这么做,根据很单纯的工作指引,就会顺其自然地获得应有的效果。
         

 

   
下图是来自网络的关于一个麦当劳的制作流程图
         

 

▲ 来源于网络

         

 

从收到订单开始,包括烤面包,放入配料,到最后包装,然后交付,这都是严格的流程,而这个流程是为了追求交付效率和尽可能减少食物的质量损失。交付速度提升无形也是提高了库存周转率,减少库存,也是和绩效息息相关。如图45秒交付了一个汉堡,周转肯定好于4分钟才能交付一个汉堡。降低了周转效率,也影响了麦当劳顾客的其中一个追求,快餐中的快。
         

 

不少企业希望密密麻麻地写满流程说明,一堆堆文字很详细地介绍SOP的每一个步骤,但是却没有取得想要的效果。大概就是孤立地启动SOP而导致的。
         

 

MTS向MTO的过渡,SOP起到了巨大的作用。当然这样的SOP是不容易的,许多新入职麦当劳的员工,就是不断在OJT(on job training)中学习SOP的种种。    
         

 

麦当劳的成功,有些文章认为是JIT(Just In Time)的功劳。原因是说麦当劳并不设立仓库,供应商根据共享的信息送货到麦当劳的配送中心,而配送中心给门店要求的补货订购安排配送。从其内部环节来说,这是一个很好的供应链协同管理,需求产生,库存计算,补货提出,配送安排等,是一个完整的闭环。宏观来看,这是一个让物料处于流转状态的过程,因此认为门店缺货了,就提出补货,货物配送到,所有都是准时的。
         

 

JIT概念中,目的是最大限度地减少当中各节点的库存,并且JIT 强调员工的全面参与,其中员工应帮助评估、改进和系统的可持续性。这方面,在预测,库存控制,以及和外部供应商的联系中,麦当劳是遵循这个概念去推进,应该可以说,是麦当劳这个模式促使它要遵循JIT这个去实现它的销售和商业模式,而不应该是说JIT的存在,才成就了麦当劳的成功。
         

 

不过它的JIT的J并不是说非要精准到某个细致时间点,不能说面包需要3点补货到,而雪糕筒需要5点到货,物流会错开而实现精准时间点的安排。过于精细化固然对库存控制是好事,但一旦过度就是走火入魔了。由于物流运输的转载率等不同,会导致成本差异化,过于准时将会增加物流成本。麦当劳配送是每周3到5次到门店,当然也有因特殊情况而变更,而配送并不针对仅仅一间门店,这也是为了提供物流效率和减少成本。它和夏晖物流的关系,笔者很久以前也写过一篇,参见从麦当劳看物流公司的发展,当然现在夏晖不仅仅是3PL的合作关系,而是麦当劳体系的一部分了。
         

 

麦当劳的内部环节大概如下流程。    
         

 

         

 

纵观来看,麦当劳所实施的种种并没不能说有标新立异的地方,包括利用通用和专用实现MTS和MTO的切换,根据汇总采用时间序列预测法,又或者冷链配送等等。在很多供应链管理中都能看到和实现。
         

 

供应链管理两个重要的指标,是现金周转周期和利润率。而这两个指标又是经常关联挂钩的,而作为平民化的快餐巨头,麦当劳纵然如何寻求利润率最大化,其幅度也是有限的,过高的定价和必然存在的成本极限都制约了这一块,但是在周转方面,它却是一直致力于这一点的提高。那么延伸下来的,尤其库存的控制,就可以看到在匹配这个点上所采用的种种我们常见的措施。
         

 

至于什么数字化,什么JIT模式是麦当劳成功的关键,这算是夸大了作用。这些可以成为它发展的助力,而不是关键。
         

 

   
当从点餐而出发,即从需求开始,看到店面操作,延伸到店面补货,后台预测,供应商供应等知道为了需求而匹配的供应,在这些供应链运作的环节为了追求效率并减少浪费,采取了一系列措施,虽然简单而大家熟知,但却有效。
         

 

麦当劳很不起眼,对比其他五百强。卖的产品也看似没什么特别,但是供应链管理之中却是充满了闪闪发光的地方。当你点单全家桶套餐的时候,你也可以了解一下这背后的故事,想一下它们做的,在你的供应链管理中是否有类似的,是否可以学习的。
         

 

小处而见大节。
         

 

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林梦龙
《供应链库存与计划管理》作者在变化的世界里,分享供应链物流的一点一滴,提升您的商业能力
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