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虽然市场并不看好麦当劳，尽管它在Gartner搞的供应链管理排名中，曾在2012年到2022年的排名均一直在前五，更是在2018年至2022年进入大师级别，不过2023年被踢出局，排名只去到20，而今年排名更是跌出25强。当然，排名见仁见智，而且分数和权重也具有很大的主观性，但是细看麦当劳的时候，它的供应链管理水平之高，是非常值得参照和学习。
正如一读者所言，麦当劳在口感和速度中取得了平衡。这句也点出了其中的管理特点。
麦当劳似乎一直没有给摆上台面，侧面反映出似乎因为是餐饮而没有高大上。很多文章都总是说苹果，宝洁，ZARA，SHEIN等等，而不多谈麦当劳。
当站在麦当劳的点餐单前，就更能体会出它管理的独特。不管你是在北京的麦当劳，还是成都的，抑或是上海的麦当劳，吃起来的感觉差别不大，完全是标准化的连锁。当然，国别之间的麦当劳是有差异的，如果全球统一化的话，因生活文化习惯等不同，那么反而会失去不少市场。
作为一位消费者，当我站在麦当劳的柜台准备点单时候，巨无霸汉堡，麦香鱼汉堡，炸薯条，无糖可乐，麦旋风等，各种各样的美味陈列在菜单上，琳琅满目。而此外还有各种组合，比如1+1，巨无霸套餐等等。这种是先标准化，后再个性化的典型例子。这样做的好处，一是加速周转，由于价格的优势，因为一般来说套餐将会比单品以及单品组合更划算，这样顾客购买的时候，将会增加需求，而加快麦当劳的库存消耗，通过套餐可以在一个顾客或一份订单上，消耗汉堡，薯条，或者鸡翅的库存。此外产品搭配互补，增加了客户的品尝感觉。笔者写过类似文章 随便谈谈之先标准再个性，可作参考。
供应链管理角度而言，一个巨无霸汉堡意味着一个SKU，它将由一个面包、两块牛肉饼、生菜、奶酪、洋葱和酱汁组成以及少量的调味料等组成，这里的每一项视为BOM（bill of material , 物料清单）元素。也就是说，要提供一个巨无霸汉堡，就需要准备上述的原材料。
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▲ 来源于网络，一个汉堡包的构成
这个是一个标准化的产物，把这些材料通过一定的现场加工，就可以制成巨无霸汉堡。而这个标准化对于整个供应管理，物流配套都起着决定性作用，因为所有标准化的，就可以尽可能地削减成本，而不为了特殊要求增加特殊的操作成本。如果说SKU为0层级，那么各项物料就是1层级。实际上，就是让1层级做到标准化，而在0层级上增加了多样性而实现个性化。比如牛肉饼替换成鸡肉饼，则组合成了鸡肉汉堡。又或者麦旋风里用草莓汁替代了巧克力，则又是一个新的SKU。至于套餐组合，就进一步增加了个性化，比如1+1套餐，可以选鸡翅和可乐，又或者麦香鱼汉堡和薯条等。 在汽车产业上，常常有通用件和专用件之分。通用件是在不同类型或同类型不同规格的产品中可以互换使用，往往统一设计，给予通用编号。而专用件，顾名思义，仅在单一产品上使用的零部件，其主要特点就是专门设计、专门编号的，往往是制造业的产品区别于其他同行的关键所在。那么在麦当劳的供应链管理中，汉堡的面包可以视为通用件，不管是牛肉汉堡，还是鸡肉汉堡，都是使用这个面包片。而麦当劳也不会为此增加管理维度的复杂性，比如巨无霸，并不是面包片会更大一片。那么回到上述提及的巨无霸汉堡的原料中，其中有一个面包、两块牛肉饼、生菜、奶酪、洋葱和酱汁以及少量的调味料。那么这些中，面包，生菜，奶酪，洋葱可以视为通用件，这样麦当劳为其管理库存的时候，减少了难度。麦当劳的库存管理是离不开预测的。而它的预测基于时间序列为前提。预测的其中一个要点就是汇总的预测相对更加准确。这是因为组合不同的SKU从而合并，以减少可变性，正如山峰能够填补山谷一样，我们可以汇总SKU，又或者预测一个月（汇总30天），或某个地区的数间店铺，根据总体预测来进行决策。就这点而言，通用件的预测将因此简单一些，比如面包，无需细致分出预测鸡肉汉堡要用多少个面包，又或者牛肉汉堡又需要多少个汉堡，只需预测这间麦当劳将会销售多少个汉堡，因此需要多少个面包即可。预测基于历史数据，这个历史数据甚至追溯到2年前，同时在历史数据的基础上，后台的计划人员也会添加一些特定因素，比如促销，暑假，或者某些国家节日活动等，此外，餐厅经理也为该餐厅情况提供一些特别的影响因素，比如道路封闭或者所在商场等的促销活动。简言之，在不断和餐厅的沟通交流中，任何会影响到餐厅的顾客数量的事件，都会被考虑记录入预测计算的因素之中。
以下是麦当劳的预测图示，其中蓝色部分指的是事件（比如促销）的起始和结束时间。
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▲ 来源于网络
从预测模型来说，麦当劳并不用得太复杂，重要的是它由此驱动而来的库存管理，更多的在于通用原料，而无须细致到具体一个SKU（比如巨无霸汉堡）上。
预测目的是为了基于原料的库存控制。这意味着在原料层面，是做MTS（Make to Stock）的策略。餐厅必须持有一定的库存，并在两大矛盾点中取得平衡。就是满足客户需求和减少浪费之间要取得平衡。作为饮食快餐，库存策略必须先进先出，否则陈旧的库存用作销售，口感，质量等都可能因此打折扣。但是这些原料涉及冷冻，冷藏等保鲜存储，可以说是有一个有效期，如果库存太多，造成存放陈旧而浪费，这也是一个严重问题。不过为了满足客户需求和浪费之间，麦当劳并实现折中方案。
在麦当劳看来，食物应该保存在20到30分钟，否则质量会变糟糕，而餐厅经理的工作是确保顾客吃上尽可能新鲜，否则就要扔掉而浪费。它不会提供这些给无家可归者或慈善机构之类，因为这是减低风险做法，否则引起生病等麦当劳则需要承担责任和支付账单等。而外这些是需要记录的，餐厅需要做库存盘点管理，一旦超过某个订立的食物成本，那么这说明餐厅管理表现不佳。而食物成本很大程度在于它们的浪费。而这个关乎这餐厅员工的奖金等。
麦当劳在2023年的库存周转率达207.3。其中自2016年开始，一直维系着接近200左右的库存周转率。（数据来自AlphaQuery）。尽管知道它是快餐企业，但是这样高效的周转也足够令人惊讶。
库存挂钩在绩效，服务水平上，让整体都注意库存管理，而不是某个部门，某个领导的事情。
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为此，麦当劳的餐厅经理除了在影响因素提供足够的信息给后台，帮助预测并进行库存管理决策的同时，也在库存有足够的反馈和决定权。
后台的预测并通过系统自动给餐厅生成一份每天的订货单，此外，餐厅经理和后台都可以从中了解到已订购的数量，当前库存水平和某个特定时间应交付的数量。而经理可以确认这份订单，也可以提出反馈和说明，决定订购什么或者不订购什么。当然，餐厅是会持有一定的额外库存，作为出乎意料的需求所产生时，提供必要的缓冲。同时这样的缓冲库存被动用了，也是一种警示，后续订购或许要考虑增加数量了。
在面向顾客销售麦当劳产品的时候，不管是圆筒冰淇淋还是猪柳蛋麦满分，销售的是SKU，但是基本都是在客户点单后在开始制造这个SKU，从它的BOM中选择适当的原料，快捷地生产出客户所要的。这是典型的MTO（Make to Order）。这为它的供应链运作提供了足够的柔性，现在行业上吹捧的服装行业，其实也是沿用这种模式。麦当劳是不会事先做好一个巨无霸，然后放在销售台面等待客户的，一方面如前面所谈，时间过久影响食物的质量，而是压制了自己的销售可能性，比如汉堡中的大部分原料都是通用的，不管你买鸡腿汉堡，还是牛肉汉堡，这些原料都可以消耗库存并换得收入。
从Order到Delivery，即客户点单后到交食物给客户，麦当劳是设计建立了一套行之有效的SOP（标准作业流程，Standard Operating Procedures）。而有人称麦当劳可能是世界上实行SOP的最好公司之一，而这一点也是保持连锁这么多间店铺，质量几乎统一的强力武器。SOP不是束缚员工的工具，而是增强效率，强化稳定性和减少浪费的好方法。麦当劳并不是宣扬SOP，而是让它植根于工作，并不是要你这么做这么做，而是让知道这么做，根据很单纯的工作指引，就会顺其自然地获得应有的效果。![]()
▲ 来源于网络
从收到订单开始，包括烤面包，放入配料，到最后包装，然后交付，这都是严格的流程，而这个流程是为了追求交付效率和尽可能减少食物的质量损失。交付速度提升无形也是提高了库存周转率，减少库存，也是和绩效息息相关。如图45秒交付了一个汉堡，周转肯定好于4分钟才能交付一个汉堡。降低了周转效率，也影响了麦当劳顾客的其中一个追求，快餐中的快。不少企业希望密密麻麻地写满流程说明，一堆堆文字很详细地介绍SOP的每一个步骤，但是却没有取得想要的效果。大概就是孤立地启动SOP而导致的。MTS向MTO的过渡，SOP起到了巨大的作用。当然这样的SOP是不容易的，许多新入职麦当劳的员工，就是不断在OJT（on job training）中学习SOP的种种。 麦当劳的成功，有些文章认为是JIT（Just In Time）的功劳。原因是说麦当劳并不设立仓库，供应商根据共享的信息送货到麦当劳的配送中心，而配送中心给门店要求的补货订购安排配送。从其内部环节来说，这是一个很好的供应链协同管理，需求产生，库存计算，补货提出，配送安排等，是一个完整的闭环。宏观来看，这是一个让物料处于流转状态的过程，因此认为门店缺货了，就提出补货，货物配送到，所有都是准时的。JIT概念中，目的是最大限度地减少当中各节点的库存，并且JIT 强调员工的全面参与，其中员工应帮助评估、改进和系统的可持续性。这方面，在预测，库存控制，以及和外部供应商的联系中，麦当劳是遵循这个概念去推进，应该可以说，是麦当劳这个模式促使它要遵循JIT这个去实现它的销售和商业模式，而不应该是说JIT的存在，才成就了麦当劳的成功。不过它的JIT的J并不是说非要精准到某个细致时间点，不能说面包需要3点补货到，而雪糕筒需要5点到货，物流会错开而实现精准时间点的安排。过于精细化固然对库存控制是好事，但一旦过度就是走火入魔了。由于物流运输的转载率等不同，会导致成本差异化，过于准时将会增加物流成本。麦当劳配送是每周3到5次到门店，当然也有因特殊情况而变更，而配送并不针对仅仅一间门店，这也是为了提供物流效率和减少成本。它和夏晖物流的关系，笔者很久以前也写过一篇，参见从麦当劳看物流公司的发展，当然现在夏晖不仅仅是3PL的合作关系，而是麦当劳体系的一部分了。纵观来看，麦当劳所实施的种种并没不能说有标新立异的地方，包括利用通用和专用实现MTS和MTO的切换，根据汇总采用时间序列预测法，又或者冷链配送等等。在很多供应链管理中都能看到和实现。供应链管理两个重要的指标，是现金周转周期和利润率。而这两个指标又是经常关联挂钩的，而作为平民化的快餐巨头，麦当劳纵然如何寻求利润率最大化，其幅度也是有限的，过高的定价和必然存在的成本极限都制约了这一块，但是在周转方面，它却是一直致力于这一点的提高。那么延伸下来的，尤其库存的控制，就可以看到在匹配这个点上所采用的种种我们常见的措施。至于什么数字化，什么JIT模式是麦当劳成功的关键，这算是夸大了作用。这些可以成为它发展的助力，而不是关键。当从点餐而出发，即从需求开始，看到店面操作，延伸到店面补货，后台预测，供应商供应等知道为了需求而匹配的供应，在这些供应链运作的环节为了追求效率并减少浪费，采取了一系列措施，虽然简单而大家熟知，但却有效。麦当劳很不起眼，对比其他五百强。卖的产品也看似没什么特别，但是供应链管理之中却是充满了闪闪发光的地方。当你点单全家桶套餐的时候，你也可以了解一下这背后的故事，想一下它们做的，在你的供应链管理中是否有类似的，是否可以学习的。如果觉得满意的，也不妨点赞，打赏，请我一个圆筒冰淇淋（笑）！ ![]()
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