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“我们做些什么可以降低库存？” 又或者 “我们的交付达成率怎么提高？“
有时候很容易一亮相就直接入要解决的问题，这当然是好事，毕竟供应链中的问题足以让人知道要解决不可，否则最终阻碍供应链的顺畅，然后损害企业的利益等。
不过，从着手去看待，发现和解决供应链的问题，则并非直接进入细节。自上而起，是一个好的开启思路。
供应链管理中最重要的两个大的管理指标：利润率和周转率。再具体点，可以把毛利率和现金周期周转率作为目标管理的具体指标。毛利率大多数都会比较清楚，就是毛利和销售（营业）收入的百分比。这是一个衡量盈利能力的重要指标。而基本上企业的存在是为了逐利的，因此毛利率是供应链管理中绕不开的一个指标。当然，也有些会追求看净利润率等，这些都是基于毛利而延申的。
而现金周转周期指标指的是介于公司支付现金和收到现金之间的时间段指标，可以简单理解为从采购材料到商品销售完成收回现金的天数，即等于经营周期减去应付账款周期，因此它关联着三个周期指标，即存货周期，应收账款周期和应付账款周期。而存货周期+应收账款周期-应付账款周期就是现金周转周期了。这个关乎企业的现金流健康程度。
供应链管理，首先要为企业的运营服务，也就是如果不在这两个关乎企业生存发展的重要指标上着手，那么一些过于精细化的指标就会显得失去足够的意义，当然这些指标也必然或直接或间接地和这两个大指标关联着。比如仓库库存准确率，比如订单执行正确率之类。
“我们做些什么可以降低库存？” –这个是很好地捉住了一个重要的矛盾点，因为如果改善了库存，也就可以较快地周转库存，最终也会影响到了现金周转周期这个指标。但是库存是供应链供需之间矛盾的缓冲产物，一旦供应无法及时满足需求，那么库存能够迅速弥补上。而库存是为了应对这种矛盾存在的产物，是供需之间已经产生了矛盾的结果产物，而非成因。在这点上，可以保持从成因出发来自上而下进行管理。
因为现在现金周转不佳，那么改善这个指标，可以从库存着手。不良的周转率导致了不佳的库存持有。看待是从上而下，而为了得到上这个好的结果，那么从下开始着手，就是供应链管理的执行过程了。当然这个可以下到更多细节上，比如首先库存有没有统计准确，也就是一些更细化的指标了。
自上而下的好处就是不容易造成目标的虚空。比如总是有些企业，希望明年库存降一半之类。但明年所有情况如今年一样吗？比如销售情况，假如销售增加一倍，而库存还要降一半，这可不仅仅是一个解决库存的简单问题，是整个供应链要更加高效运作的问题，如果仅仅为了库存，而不管实际情况，那么压低库存的同时，造成了更多的是缺货，客户的流失，也许明年的数字是好看，目标是达成，更往后的日子则不一定了。
而如果从现金周转周期考虑，它的构成指标相互之间是有所关联的，当销售额增加，应收应付款也增加，库存量随之增加，但是相应的周期并不会因为一个基数增大而必然增大，而是有所制约。因为销售增加了，导致平均库存金额大了，相应地销货成本也会增大，而库存周转率可能依然维系着相近的水平。当改善了库存量，库存周转水平提升就会反映出现金周转周期的改善，而并非奔着单一的一个下级指标去做，例如降低库存量。
三国著名典故隆中对，诸葛亮就明确提出，先取荆后取益，三分天下，再徐徐图之。而不是直接说，来我们先打下襄阳，有了襄阳就是可准备全面控制荆州。
自上而下着眼，大概也就是所谓先战略而后战术。至于现金周转周期怎么改善，这些战术细节的就百花各开，改善库存也罢，延迟应付也好，只要捉到老鼠就是好猫了。
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