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二、剑法
上篇总结了带团队的心法后，本篇主要是总结剑法，心法靠修，剑法靠练，那怎么练剑法呢？
我们突破⾃然效率的四个“剑法”分别是动⼒、能⼒、沟通和协作。动⼒和能⼒是提升团队个⼈效率的关键，沟通和协作是提⾼团队整体效率的关键。
PART1：动力
首先我们要对动力有个正确的认知，那就是：不是每个⼈都是“⾃我驱动”。你觉得“这不是应该的吗？”、“这不是理所当然的吗？”，别人可能只会觉得。“我已经尽⼒了，你还要我怎么样？”员⼯往往不能自燃，那作为管理者，应该如何做呢？
⾸先要沉下⼼来，深刻理解员⼯⼼中，也是每个⼈⼼中的那套“动⼒系统”的结构。刘润老师在书中画了这样一个示意图：
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激发员工的动力就好比点燃以上几个发动机，下面我们具体来说一说每一个发动机怎么起作用？在防御的时候，⼈有两种情绪张⼒来⾯对危险：恐惧和愤怒。转正考核、末位淘汰等，本质上都是在制造“危险”环境，从⽽激发员⼯全⼼投⼊。这种恐惧消耗太⼤了，不持久。⼀旦远离危险，动⼒就会瞬间消失，要慎⽤。但是适度的危机感对团队是有好处的，我们要去讲考核制、末位淘汰制，以及犯规罚款、降薪降职等惩罚机制，恐惧就好比⼀把“不⽤拔出的利剑”。设⽴各种排⾏榜（数量排⾏榜、质量排⾏榜、业绩排⾏榜，等等），本质上就是在制造这样的“假想敌”。愤怒所带来的防御动⼒，从强度看，它是强⼤的”；从⽅向看，它是⾯向敌⼈战⽃的；它的持久性⽐较短，战⽃结束后就基本消退了。树⽴⼀个假想敌，⾮常重要。“不够好的⾃⼰”是假想敌，最后期限（deadline）也是假想敌，员⼯都可以与它作战。⼀只鸡：“杀鸡儆猴”，遇到业绩不好的，⼀定要处理，要么进⾏降薪降职，要么调岗、淘汰。⼀条⻥：“鲶⻥效应”，团队⾥也要有优秀后备员⼯，这能给懈怠的⽼员⼯带来危机感。⼀个炉⼦：“热炉法则”，要善⽤恐惧让员⼯远离不好的事情。如果员⼯违背企业⽂化，经理应该批评他；如果员⼯违反规章制度，经理必须惩罚他，这是⽤⼈的底线。对“危机”的恐惧和对“敌人”的愤怒，能够让团队凝聚起来做很多事情，![]()
升职、加薪或表彰等奖赏都是寻赏的一种方式，寻赏带来的动⼒强度，属于中等⽔平，其持久性虽然⽐愤怒和恐惧要⻓⼀些，但依然不是很⻓。⼀旦获得了想获得的东⻄，就会出现躺平甚⾄摆烂。
寻赏要把把胡萝⼘挂在结果上，⽽不是经理⼿上，奖赏要注意的三个原则：
（1）奖赏这件事⼀定要根据⼤家共同认可的规则来，不能根据经理⾃⼰的价值观来。（2）奖赏规则⼀定要在⼤家开始努⼒之前就必须建⽴。要先有规则再有钱，⽽不是先有钱再有规则。（3）奖赏一定要跟每个个体的努力所做出的贡献相关，而不是跟群体的结果相关。比如药物研发很难，但研发的药能那么多患者重获健康，再艰难也不能放弃。意义就是从关注⾃我中跳出来，去做有利于更多⼈的事情。能带来更强、更持久的获得动⼒。管理学大师德鲁克认为，管理的本质是激发人的善意。让员工知道工作的意义和重要性，是激发善意的一个关键方法。但是要注意：如果意义连你自己都不信，你却要员工信，这就不叫意义了，而叫画饼，甚至是欺骗。![]()
3、“结伴动力’”发动机
结伴动力的背后是责任。它是指，员⼯基于对领导或团队的认同感、归属感，⽽产⽣的对团队的责任感。这种主要是通过⽤团队活动、日常关怀等来增加大家的凝聚力和归属感。
建立自我责任感：⼀个⼈的⾃尊越强，⾃我责任感就越强，经理的⼀个基本原则是，永远不要去破坏员⼯的⾃尊，反而要要帮助他们树⽴⾃尊。比如面对做得不好的员工，“最近你遇到什么事了吗？这不是你的真实水平啊！”建立团队责任感：通过各种各样的活动，建⽴彼此间多如发丝的恩情和亏⽋联结。建立客户责任感：真实的客户案例和使用场景更能让大家与用户共情，客户真实的表扬和批评更能激发员工的责任感。![]()
4、“学习动力”发动机
学习动⼒的背后是爱好。学习从来都不反⼈性，只有学习⾃⼰不感兴趣的东⻄，才反⼈性。所以，激励员⼯的⼀个重要⽅法，就是让他做⾃⼰爱好的事。在实际管理中，理解每个员工是第一步，针对不同的员工，用不同的方法去激发他们的动力；针对同一个员工的不同阶段，使用不同的激励方法。兴趣：经理对员⼯要有真正发⾃内⼼的关怀和了解，读懂每个员⼯的爱好，把合适的⼈放在合适的位置上，让他们去⼲⾃⼰喜欢的事。成就感：实际很多时候，很难做到工作都是自己的爱好。但不管⼀个⼈喜不喜欢正在做的事，如果这件事做成了，他也会充满乐趣。首先实⾏游戏化管理，进行积分、勋章和排⾏榜；其次，要不断地庆祝胜利，通过这些形式来激发成就感。
成长：把员工放在学习区，挑战性任务最好要有85%的熟悉度，15%的陌⽣度，这样才能够达到最佳的成⻓效果。
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