压榨员工的Manner VS 增设钻星的星巴克

风雨飘摇间，总有屹立高耸，风光依旧，也总有如梦幻泡影，一场海市蜃楼。

曾经书写过传奇的Manner Coffee，如今站在了风口浪尖之上。2015年，Manner在上海市静安区南阳路开设了第一家门店，面积不过2平方米，是标准的连锁速冲咖啡品牌的开局配置，然而Manner反其道而行之，彼时精品咖啡风潮卷过，Manner用25元一杯的手冲打响价格战，轻松脱颖而出。

那时候的Manner是极具理想主义的，甚至它值得被咖啡爱好者及需求群体们今日缅怀，它选择了在繁华热门地段，选取面积最小的实体门店，以降低成本为前提打造高性价比，用人流量与口碑保证市场流行性，另一方面，Manner使用半自动咖啡机La Marzocco，区别于其余商业咖啡品牌，一骑绝尘。

没有任何同质化对标竞争的Manner确实也站稳了脚跟，品牌发展国内云南的咖啡豆事业，为咖啡师们提供培训发展机会，主张去机械化以保证最大个性，堪称上海这座城市中的咖啡理想国——深陷快节奏、内耗、消费主义的沪上白领，私以为高品质就意味着更高价格、便宜亲民就意味着粗制滥造，却被Manner轻描淡写推翻了，这种冲击犹如回顾少年初心，只剩感动。

口碑上涨的同时迎来资本进场，2018年10月，Manner用40%的股份换取8000万融资，之后加快扩张速度，2023年11月，Manner宣布提前达成全国1200家的拓店指标，而在多数城市的核心商圈地带，上海地区贯彻的小店高坪效模式是行不通的，主力门店渐渐迭代为20至50平，Manner丢失租金成本优势。

同时，咖啡行业日新月异，大众逐渐对手冲精品咖啡祛魅，全自动生产的咖啡口感日益提升，产品质量差距进一步缩小，Manner还要在水深火热中继续坚持价格战，曾经引以为傲的半自动、烘焙20天以内的咖啡豆、短保冷链的鲜奶，化作一个又一个桎梏。

这些桎梏让Manner不得不做出应对，唯一的下手点只能是人力成本。据透露，Manner会按照门店业绩分配人手，日营业额5000元以下的只派驻一个员工，超过6000元才会派驻两个人。

这也就意味着，如果以均价20元一杯咖啡、门店单日营业时间10小时为条件，一个咖啡师必须要在2.4分钟内，完成打奶、放冰、磨豆、布粉压粉、萃取、卸饼清理、出杯打包这一套流程——这其实就是不可能完成的任务，因为一个人总得有用餐、上厕所的喘息时间，除此以外，还有点单、清洁、补货、盘点等工作难以避免。

更不消说，理想主义的Manner还允许客户自带杯减5元以及个性拉花服务，为某家门店的唯一一位员工压上最后一根稻草。

事实上，Manner在2023年的人工成本支出比例比全自动化咖啡品牌瑞幸的数值更低，换句话说，在Manner乌托邦式绚烂的商业版图中，咖啡师沦为食物链最低端，承担了节省成本、追求人效后的全部压力。

日积月累下，一切迎来爆发。

6月17日，Manner某直营门店中，顾客因等待时间过长而屡有抱怨，店员再三解释后询问“是否需要退单”引发不满，双方演变为肢体冲突；同一日，另一家直营门店中，顾客同样因催单与店员发生矛盾，称要投诉后者，店员随即情绪失控，将咖啡粉泼向该顾客。

6月21日，Manner官方微博发布致歉声明，称会加强对员工的培训与教育、优化门店运营安排、加强对咖啡师伙伴的日常关心，然而评论区里却一边倒不买账，认为这种压榨方式太不科学，真正应当担责的其实是Manner的品牌方。

Manner如同在斗兽场中苦苦挣扎，三元悖论认为，一个国家在资本自由流动、货币政策独立性和汇率稳定中只能拥有两项，而一个咖啡品牌也同样只能在好喝、便宜与市场规模大中得到两点，这不仅仅是Manner的难题。

这几乎是横亘在所有咖啡茶饮品牌前的一座高山。

此外，不容忽视的是，近一年以来中国咖啡市场的整体压力愈发增大，自2023年6月开始，中国连锁咖啡品牌关停或调整的门店总数超过3.7万家，在这种周期中，厮杀变得尤为残酷。

瑞幸给出了“低价+引流+爆款产品”的解法，它依靠这些核心产品建构了品牌的主体毛利，真正贡献购买量的核心用户的普遍消费额处于中间水准，并且在一线城市门店中，瑞幸适量放宽加盟数，而在下沉市场中则主打以量取胜。

结合Manner近期丑闻，这更加揭示了一个连锁咖啡企业中心照不宣的事实，那就是“人”这个角色是可以被无限淡化的，生产体系流程愈发标准化，所谓人文关怀、人性考量就可以忽略不计，品牌们在疫情解封、消费力仍未完全恢复的关口，更乐意比拼低价、折扣与促销。

然而，过分的价格战中没有人会成为赢家：一味追求极致的低价，意味着势必有另一部分承担成本分摊，Manner选择了员工，结局摆在了面前。

一母同胞又师出同门的瑞幸与库迪，更是在2023年打了一场轰轰烈烈的两军对垒，双方接二连三推出“9.9元”活动，搅混了整个中国咖啡市场这片水池，Tims将咖啡产品价格拉低到10元以内，幸运卡甚至推出9.9元两杯的活动，甚至调性极高的星巴克也浅尝辄止了一下，19.9元限时优惠、45.9元两杯的消费券等等，令消费者欢欣之余咂舌。

甚至连消费者自己都不能算是赢家，被铺天盖地的促销信息淹没，甚至价格低廉到不由得考虑“质量问题”时，日常买一杯咖啡都会成为工作或生活焦虑的帮凶。

当然，在所有咖啡品牌决战价格时，星巴克可能是唯一的逆行者，尽管同样推出过优惠促销活动，但那似乎只是适应行业与时代的偶然妥协，大多数时间，星巴克依旧坚持着自身定位，似乎成为了目前咖啡行业前景的标准答案。

在近期，星巴克开启了疫情以来对会员体系的最大升级，增设了钻星等级，将会员等级扩展至4阶、在最高级的金星会员之上增设钻星会员，除此以外，还加入了用1颗星星抽888颗星星的盲盒玩法，添加3星、5星可兑换的SKU，并且首次开展了与希尔顿酒店的品牌联动。

星巴克操作的底气来自于对于用户画像精确的摸底预计，在星巴克最新财报中，中国区会员总数为1.27亿，其中90天活跃会员规模约为2100万，达到历史最高点。

以此为基础，星巴克巩固升级了自己的会员忠诚度计划，添加众多玩法、提高用户活跃度与粘性、同时改善用户体验，这是常规意义上高端品牌的惯例做法，与时装品牌专注打造VIC特权有异曲同工之妙；另一方面，与希尔顿酒店的联动也可以看做星巴克触及生活方式领域的新起点，通过消费场景的丰富化，进一步提升了高净值用户的复购率与留存率。

似乎价格战并非唯一出路。

 Via WEIBO@星巴克中国

比起瑞幸这样利用低价引流单品进行复购，星巴克倾向于从高净值人群手上赚走更多的钱，它着力于推出相较于咖啡行业而言的高价单品，通常价格区间在30-40元左右，部分新品甚至超过40元，而根据新的会员体系，消费50元可以获得1颗星星，也就意味着多数忠实用户一次性会消费2杯。

另一方面，长期以来在公众面前打造出的品牌形象，绝非本土品牌一朝一夕间可以追赶的，星巴克也没有露出什么破绽供人攻击，即使是近日沸沸扬扬的“不消费就被驱赶”的传闻也不攻自破，县城开店、臻选工坊、非遗美术馆、年度举办的咖啡师大赛等等，星巴克从来不卷价格，只卷价值。

更值得注意的是，如果说本土品牌之间是固步自封的针锋相对，那么星巴克显然更有格局与战略眼光，在过去几年间的财报会议上，星巴克不曾无视过中国本土咖啡品牌对市场产生的影响与趋势，所以它所做出的反应远不是一次营销策略或者一个热点活动这么简单。

在供应链方面，星巴克在去年实现了国内从咖啡种植、采购、烘焙、配送及门店的全覆盖，而在数字化方面，星巴克则在深圳落地了创新中心，聚焦营运与体验，为一线门店重新赋能，与时俱进。

这其实是无可厚非的，不光是本土咖啡，甚至茶饮品牌都已经在着手于这个赛道分一杯羹，如今的咖啡已经偏向于低苦度、饮品化，同时价格一次次跌破想象力下限，下沉市场硝烟四起，往上寻求出路的星巴克确实走了一步好棋。

卷价格还是卷价值，中场休息时分出了眼下胜负，但最终谁输谁赢，相信答案依旧在未来。