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第一章
商业项目要把钱
花在客户愿意买单的卖点上
看点1
商业地产业务逻辑
商业项目利润的操作，不是靠盖楼、不是靠招商、不是靠运营，而是靠项目案场有效渠道建设，让客户相信会出现有效客流。
看点2
客户对商业项目价值的敏感性
表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益 —— 品牌选址决策与开发商客群判断间的关注点差异。
看点3
寻求追逐边际效益（寻找客流量、提袋率、客单价的边际值）
不是让商户感觉，只有它来了，项目才会有人了。而是要主动通过有效渠道整合，让商户明白为什么即便它不来，项目依旧会有人。
看点4
商户花租金买的就是项目的有效流量，而项目为这个核心产品价值都主动干了什么？
这个时代的商业滞销，多源于很多企业投了大量的钱，却花在与客户认知的核心产品价值不相关的层面。
看点5
商业资产操作的最高境界
重资产转轻资产（套现），最好还能不脱离控制。
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第二章
公寓、写字楼商办
酒店等各类物业营销优化
1、商业项目的投资者是地产商：要用现金流的进退来作为各业务线翻译的标尺
2、给公司增加回款量的四个顶层要点及相应涉税筹划
一、销售股权财务逻辑上优于销售项目
二、项目无法大宗交易的障碍有时往往是设备及管理切割不善
三、回款及再开发进度算着现金流走，分标段处理
四、打包Reits套现的基准收益门槛及各标杆企业营销指导标准
3、公寓类项目营销模式解析
单价决定品质，总价决定购买
公寓类产品的投资者选择倾向与刚性抗性
公寓类产品最敏感指标：城市或区域人口净增减预期：“暗示预期”
公寓产品也是甲方给供应链抵账时对方相对愿意接纳的产品类型
酒店式公寓类Reits的项目与法务组织模式及母公司连带贴信
4、办公类项目营销模式解析
客户其实对于写字楼技术指标并不敏感，如果真要包装产品，围绕电梯、大堂、空调、玻璃幕墙转。
办公类物业是拼“产业链故事”的，如果一家大客户的进驻没换来等面积比例的小客户入住，迅速回溯营销端及客户政策端问题。大客户需要一些帮甲方拉散客的充分动机。
这个时代，客户的进入门槛就是甲方的销售门槛，尝试构建入住装修链或可回收模块链、主动为客户节约开办成本。
尝试与“房虫”或个人经纪人合作。大单拼组织、小单拼个人。
写字楼也有客户地图：有时办公楼距对方高管住家近，往往是甲方完全意识不到的重要卖点和成交决策逻辑。
办公楼营销的业务动作终点，是客户带着“风水大师”现场实勘。与其被动等“大师”，不如主动找“大师”。“大师”往往是项目卖点的最佳写手。
找准项目的核心客户 —— 谁为我们提供最大利润、最大客群，谁就是我们的核心客户，随后我们拼命帮其创造赚钱条件。
5、酒店类项目营销模式解析
盈亏基本全看投入产出比，星级制定标准223242。最好的产品有可能造成最便宜的售价及最迟缓的流动性。
几类商业物业里最难实现套现的产品，但近年出现了Reits风口期（发改委2024-1014号文件），前提是收益率要争取不低于4%。
快捷酒店在出租率不错的前提下有套现机会，但需达到经济客房数量。
酒店营销合作模式的具体实操 —— 出租、出售、委托管理。
酒店亏损未必来源于出租率，更大来源于配套使用率，切忌性能过剩。
强调卖点的客流作用前，先尽力把每个卖点相关的引流效率算出来。
酒店操作强条：带着产品去摘地，带着方案去找合作方。没有明确定位就去找合作方首先亏的是总账。
国际酒店管理公司产品线分类、性价比与品牌级次：雅高、希尔顿、凯越、洲际、万豪。
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商业街+底商
裙房、单体
不同工程产品下的营销优化
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商业招商业态效率及功能效益优化
不以招商叙事为基础的营销
都难以形成逻辑闭环
不做强零售自持商业很难赚钱：论一群拼命把自己伪装成零售的餐饮
主力店效率分析：除了招商以外还有什么优化客流的方法。当没有主力店的时候，我们怎么办？
破局1：通过内部设备设施调整、重置内场客流动线
破局2：通过外部功能设施调整、重置外场客流动线
靠满足花钱以外的功能促成客户到达：谁说让客户到达只能靠招商？
关于有战斗力的零售主力店，品牌级次选择、引流能力与落位要素
中端品牌头部商户与高端品牌头部商户的品牌级次及招商生态圈。
最优的主力店不是天下闻名的大商户，往往是属地客群认知的“大品牌”。
招商什么错误都可以犯，唯独不能做核心展示位置品牌乱落位的送命题。
当下的收缩型市场：“杂货集合店”可在不得已情况下体面替代门头。
务必务必要先搞定每个分区的核心主力店，没搞定前不要把招商力量浪费在非主力店积累上。大体量招商，是以分区核心点进行梯次展开的。
品牌商户谈判逻辑及必备前置工作
1、非10万平米以上建筑面积的集中性商业，不要考虑打造标杆。以上为高级次品牌（尤其零售）店的基础拓店立项标准。
2、当下的所谓好项目不是指地理位置好的项目，而是周边竞品还没把核心品牌抢光的项目。要提早判断区域商户争夺格局。
3、集中型商业假想业态布局图务必要有，因为品牌商户都会问你他的邻居是谁。搞不清逻辑先对标杆抄。模仿也是一种创新，但绝不能出逻辑错误，不然商户会发现你的整张假想落位图全是瞎编的。谈判终止
4、招商人员尽量要找：成功签过后期运营好的主力店的，谈判流程会节约很多，能做多项目联发谈判一定要做，节约商户洽商效率，也能发起跨区谈判。
案例：某头部零售品牌首次接洽商务条件回文及谈判阶段流程。
5、如打算启动重型零售主力店招租，至少同级次假想布局2-3点。因为没有商户愿意去当唯一的主力店。
6、拿不准招商的重要项目，找同市类似的先开项目聊聊招商过程。别人落位失败的原因未必全因为笨。
7、没事儿别瞎开招商大会（招商大会的唯一目的是展示胜利凭证。凭证没拿到，招商大会宁愿没有。因为那是一次品牌间集体串供的机会）
8、力争抓有效首进（用城市地图评估竞争力，首进是用来打半径的，真的很少有项目能轻易打出3公里）
9、遇到优秀项目，招商起点务必高举高打。主动职业自救，不要总给皇军带话。
10、商业的战争，是谈判主动权的战争。并非空降一两个高管便解决一切的， 商业企业的崛起，要力图尽早打造一个分区标杆（20亿、30亿及分区40亿的标杆区别）
11、在何等情况下，品牌商户会终于开始在意开发商的面子。
对死动线、断头路迫不得已的重整：浅谈主题街区
营销工具里重要的模型：马斯洛需求理论的具体项目应用
谁说高层做客流就一定需要高成本？
当下市场非标类项目形成的原因及经营的结果：标准类项目的功能加项
非标网红项目TX淮海、Regular源野的走向与七宝万科的有效资本退出
要形成一个操盘习惯：试着把所有商业经营内容拿空
之后试着告诉自己在空楼的情况下它是不是还能引流？
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已开街项目的运营及企划效率优化
尚未开街的项目、投资者关注的是卖点
已开街的项目、投资者关注的只有客流
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直面客户端的业务实施动作管控优化
定档、价单、租决
合同、业务组织、租控及销控
一句话讲透郊区与市区的租金天花板、街区与
MALL的租金天花板、能提升档次的递增天花板。
通过算账判断哪类项目该销售、哪类项目该
自持、哪类项目该转移股权、哪类项目有机
会局部套现转型轻资产。
经营租决制定与管控
租诀逻辑：有关不同业态的保底租金起始定基、经营面积区间段、租约承担区间段。
“利润管理”“目标管理”“标杆管理”，三向租金定价法。
流水倒扣模式、设备安装及实施管控：通过业态特征及数据抓“逃单”。
当租金和租期产生冲突、优先保租金。当租金和物业费产生冲突、优先保物业费。
销售价单制定与管控
绕不开的定价基准：投资回报率+资产溢价法。
一个好消息，当下全社会行业收益率都在收窄、包括银行，所以之前显得较低的4%—5%收益率，现在反而在市场中显得有点优势了。
价单设计是项目营销最困难的工作之一，开盘前必须回答一个理由：为什么每个铺位门口一定会有人。
当下其实经营商户购置商铺头一次比投资者积极，当下的低谷反而是商户抄底好位置的机会（商户持续经营的包袱其实一直在顾虑未来涨租，购置商铺其实等于锁定租金），租金是长现金流，投资商铺其实是设计支付模式（类似于财务里的摊销逻辑）。所以要学会为商户算出长期经营帐，用数学逻辑促成对方成交决心。
营销的核心技术是产品力，要有能力指导出，
自己有信心卖得掉的产品！
招商逻辑及组织合作
不同工作量下的业务体搭建：招运合一、营销企合一。
商务合同及谈判中易被忽视的重要交易事项：
重大合同争论点拆解
合同陷阱：交易模式的总设计师 —— 企业法务。
杠杆谈判：借助商户间的信息不对称，体面与商户讨价还价。
谈判典型失败案例：一场有关忽悠实力的较量。
招商总监的困惑：自己越专业、谈判越被动。
销控及对客动作优化
住宅越到现房越好卖、商业越到现房越难卖：商铺期房阶段还能卖预期客流和主力店，进入现房阶段租金、客流、出租率、优劣位置直接暴露，卖的是回报率和开街率。
商业商铺销售一定要做分块集中式开盘，主要作用是把客户一次性向劣势位置挤压，因为铺位优劣隔街如隔市、一旦给客户过大选择余地、所有坏位置都只能被剩下。
要尽早把最好的位置或者装“微主力店”提升投资者预期，或者早期销控，绝不能留下。一旦好位置留下，所有上访客户的第一预期都是要好位置，差的位置一概不去。
所谓商业的销控是尽早把投资客户可选择的最好位置进行消项。低层好位置区域一旦没有消项，会发现散户不但无法往坏位置装户、也无法谈价。销控的核心一定意义上就是好位置竞争装户。
商铺属于投资品，客户蓄水期不能过长，开盘预期去化必须过半，不然就缩小开铺位范围。
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终章
当采用商业逻辑去回首营销住宅
我们又能得到什么新打法
▲这是个卖置业后综合生活解决方案的时代，对于资源营销要有期货思维。
授课老师
