这里的“年终奖”，指的是国央企领导的绩效年薪，一般根据当年的绩效指标完成情况来确定。（按“任期制和契约化管理”的）国央企领导年薪分为三部分：基本年薪、绩效年薪和任期激励收入，其中绩效年薪原则上要求占年度薪酬（基本年薪+绩效年薪）的比例不低于60%，通常与年度营收、利润总额、净资产收益率等指标挂钩，可以说是占了领导一年收入的大半壁江山，领导自然无比重视。因此每到年底，那些尚未完成指标的国央企，就开始“冲刺四季度”、“大干30天”，打响了轰轰烈烈的公（ling)司(dao)业（jiang）绩（jin）保卫战。这几年，经济增长放缓，很多行业，市场已经接近饱和，指标却还是在前一年的基础上，年年递增。某运营商读者就吐槽，传统业务需求饱和，新业务增长乏力，市场环境越来越恶劣，任务量却比以前还要大好几倍。三百六十五天，一季度开门红、二季度抢抓“三开市场”、三季度校园营销“秋收计划”、四季度冲刺收官，无休无止，这些指标直接考核的是领导，最终压力却落在基层头上，为了完成任务，基层上班搞营销，下班开会、复盘、整理汇报材料，周六周日安排业务学习，节假日是销售黄金期，更要开展下沉营销、摆摊入户，家庭是顾不上的，生活是没有的，晚上十一二点接电话成了常态，未婚的没时间谈恋爱，已婚的家庭关系降至冰点，离婚率都变高了。不仅如此，为了充分传导压力，部分企业还发明了“业绩对赌”、“赛马机制”，问题是，家庭不消费、企业不扩张、ZF收紧预算，无论是个人、家庭，还是政企业务，都增长乏力，不仅如此，指标层层分解之下，每一个层级为了确保任务在自己手里万无一失，都留了点余地。比如：集团层面给的营收指标是二个亿，到二级公司加码到2.2个亿、三级公司又加码到2.4个亿，最后到达项目层面，变成了：2.6个亿。为了完成指标，各级领导广开动员会、誓师会，责任层层压实、压力层层传导，最终总会落实到每一个员工头上，形成“人人有任务，个个有指标”的火热氛围。业务部门有指标，任务太重，只好找亲戚朋友要身份证开户、做增值业务，几年下来，熟人看到都绕道走；运维部门有指标，为了完成任务，不得不通过后台系统“神不知鬼不觉”地给客户添加增值业务，至于会不会造成客户投诉、口碑滑坡，也就顾不得了；后台职能部门有指标，为了“使命必达”，自费掏钱买礼品，去竞争对手、市场前端人员手里买客户...闺蜜所在的央企三级公司卖房子，今年要求每个员工每季度卖两套房，完不成就扣发绩效奖金。
众所周知现在的房地产市场处于冰封期，闺蜜单位的房子位置偏僻价格还高，市场好的时候一个月尚且卖不出去几套，何况现在？员工苦不堪言，只好自掏腰包、拉来亲戚朋友交定金、签合同，系统确认签约后再想办法把钱退出来。报表腾挪：收入往前确认，成本往后核算，坏账转进转出；
虚构合同：附条件生效的订单，签合同后马上签台底解除协议；
虚增流水：空转自循环贸易、虚增业务实施进度...
“业绩注水”是上瘾的毒药，有第一次就会有第二次，吸过一口就会越吸越多，至于原则、合规、流程，会不会掩盖了企业真实经营状况，造成更大的危机？将来的事将来再说，先保住眼前的奖金和位子，只要雷不暴在自己手里，哪管他洪水涛天。今年，高层对于经济发展目标的表述，出现了微妙的变化：上半年是“要坚定不移完成全年发展目标”，但在9月份中央ZZ局会议上，变成了“努力完成全年发展目标”。“经过努力，（经济增长）在5%的左一点或是右一点，都可以接受”，“如果我们不破除“速度崇拜”...，即使暂时把速度抬上去了，也会透支未来的增长”，“相比于速度，...我们更要看发展动力是否强劲、经济结构是否合理。”不要仅盯着速度、盯着5%这个数字，要把预期降一降，不能为了追求速度而导致动作变形。是不是也有可能，直面现实，调整预期，破一破“速度崇拜”？
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