精细化管理在现场⑥丨科技创新+信息化助力推动项目精细化管理升级

企业 2024-11-16 20:18 四川

编者按

自年初精细化管理在中国铁建全面实施以来，中铁二十三局各子公司、基层项目积极响应，将精细化管理理念深深扎根于生产经营的每一个环节，基层管理水平有了较大提升。集团官微现开设“精细化管理在现场”专栏，旨在深入挖掘并展示集团各基层一线在精细化管理实践中的生动案例与显著成效，共同见证精细化管理如何成为推动项目质效提升、助力集团高质量发展的强大引擎。本期聚焦六公司，一起来看他们的精细化管理推行质效→

为进一步提高企业的市场竞争力，2024年，股份公司提出项目精细化管理新理念，给企业改革和发展注入了强劲动力。随着各项新举措的落地，六公司深刻感受到精细化管理为项目管理带来的巨大变化。在集团公司“一体两翼”发展格局下，六公司积极践行“三化”理念，推动“四链”融合，落实“五线”要求，以实际行动推动项目精细化管理在公司落地生根。

以高质量经营

推动企业高质量发展

面对建筑业从增量市场向存量市场的转型，六公司积极应对，通过实施“开好两次会、干好三件事”的策略，为项目的精细化管理提供坚强保障。

关于“开好两次会”，该公司相关负责人介绍，一是开好标前会议，初步了解招标文件、合同条件、工作范围等内容，合理安排经营人员、制定工作计划、明确时间节点。技术部门对项目概况、特征、技术要点难点作出判断，会后根据会议内容形成投标计划表。二是开好合同交底会，由经营部负责组织合同交底，除正常交底内容外，尤其与合作伙伴中标项目，对各项商务谈判进行详细阐述，防范化解经营风险。

▲集团公司项目精细化管理办法宣贯会

此外，“干好三件事”即一是形成经营部报价和经管部对拟投标项目的背靠背测算，认真分析测算结果差距，系统研究项目收益情况，最终决定是否参与该项目投标。二是提前拟定项目管理团队，从项目投标阶段积极参与项目的投标全过程。三是压实项目经理经营责任，出台制度办法，建立激励约束机制，提升项目经营积极性。通过干好在建项目，构建与业主、政府更加稳固的合作关系，从而实现滚动经营、良性发展。“开好两次会、干好三件事”主要从经营层面把好关，从源头上为项目精细化管理创造条件。

做实做细

项目上场策划

六公司以“成本管理”为核心，强化“过程控制”主线，突出“效益最大化”原则，按照“方案、成本、资金”三项预控，公司有关部门组成策划组，做实做细项目上场策划。

▲黄百铁路项目中心实验室

作为股份公司重点项目，黄百铁路项目通过实地踏勘，对临时便道走向和临建位置、规模进行优化。充分发挥专业设计优势，引入集团公司设计院对临建进行设计，使临建成本费用更加合理。邓州房建项目结合EPC项目特点，对设计图纸进行了重点优化，增加利润约200万元。

▲石家庄项目

推行项目精细化管理以来，六公司按照策划管理工作的最新要求，完成了6个项目的策划和9个项目的预策划，明确了项目的创效思路，为项目管理指明了方向，团队的整体管理水平迈上新台阶。

以信息化

强化后台管理

在项目精细化管理过程中，六公司以数字化、信息化为引领，加强对公司后台管理。2024年，六公司积极搭建数字化平台，推进工程数量管理提升，优化节超分析手段，提升责任预算编制和分析能力。

▲广联达算量培训开班仪式

针对铁路、公路、房建项目，公司广泛推进广联达“土建计量平台软件、项目数据决策系统”的应用。在使用广联达算量系统基础上，分别在海南房建项目、石家庄人才公寓项目使用广联达工程数量及材料节超实时管理系统，在涪陵土石方项目使用无人机土石方测量系统，有效降低了钢筋和混凝土损耗，快速、准确核算实际完成工程数量，降低实际数量控制成本。此外，全面运用广联达成本测算系统，解决房建和市政，特别是EPC项目测算慢、测算不准问题，同时逐步建立公司成本测算数据库；试点运用广联达数字新成本系统，用信息化手段开展成本核算分析，让公司后台实时掌握项目经济运行质量，实现公司后台对前台的有效管控。

▲涪陵项目使用无人机进行土石方测量

未来，六公司将持续深入推进项目精细化管理，在项目管理中以效益优先为理念，以成本管理为抓手，借助信息化、数字化手段落实公司后台对前台的有效管控，为建设品质卓越的以建筑产业为主的现代化集团公司贡献力量。

内容来源 | 六公司

编辑 | 兰月有

校对 | 李晓娇

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