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提起德国就让人不由地想到隐形冠军，因为在全球约3500个隐形冠军中，德国占了近一半。1400家左右极具核心竞争力的中小型隐形冠军企业，被称为“散落在德国各地的珍珠”。位于德国巴伐利亚州北部小城塞尔布（SELB）的RAPA集团（劳施保施集团），是一家拥有超过70年电磁阀和液压泵研发生产经验的隐形冠军企业，始建于1920年，由奥古斯特·保施（August Pausch）和汉斯·劳施（Hans Rausch）创立，从一家小型手工业企业开始，历经数代发展，不断扩大其产品组合。RAPA集团目前由RAPA汽车、RAPA医疗和RAPA工业三个子公司组成，由罗曼·保施（Roman Pausch）博士与卡琳·沃尔夫（Karin Wolff）共同管理。
随着中国市场需求的增加，经过调研评估，RAPA集团于2020年正式进军中国市场，并在江苏常州的中德（常州）创新产业园建立中国研发生产总部。2024年9月3日，劳施保施电磁科技(江苏)有限公司（以下简称劳施保施江苏公司）正式开业。开业仪式在劳施保施生产线现场举行，RAPA集团主要高管及相关合作伙伴共同见证了这一里程碑时刻。
2024年是中德建立全方位战略伙伴关系10周年，两国在绿色发展和能源转型等方面有着深入的合作交流，尤其两国产业链、供应链深度互嵌。RAPA集团进入中国市场，不仅推动了中国汽车市场的发展，也推动了中德两国产业链、供应链的发展。
RAPA集团如何走过百年历程并成为行业细分领域隐形冠军企业？它又将如何顺应中国市场？在董事会主席罗曼·保施先生来中国参加劳施保施江苏公司开业活动之际，《企业家》杂志记者与他进行了对话。
罗曼·保施：RAPA集团董事会主席，以前瞻的规划、严谨的匠心、非凡的管理智慧，专注于细分领域，带领RAPA这家百年企业拓展全球业务，并对中国市场充满信心。
01
长期主义，稳定发展
《企业家》：RAPA集团自创立至今已经有104年，您认为成为百年企业的关键是什么？
罗曼·保施：要想成为百年企业必须坚持长期主义。RAPA集团是一家具有悠久传统和战略前瞻性的公司，之所以能够成为百年企业的主要因素就是坚持长期主义。长期主义是一种关注未来、注重长远利益而非短期收益的思维方式和行为准则，可以让我们更好地理解世界，从而帮助我们做出更明智的决策。
《企业家》：RAPA集团历经数代传承，始终保持稳定发展，成为行业隐形冠军。您认为RAPA集团成为隐形冠军的竞争力主要源自哪里？
罗曼·保施：首先，RAPA集团每个阶段都有明确的发展目标，用出色的技术和优质的服务做保障，指引公司不断前进，克服各种挑战。
其次，保持细分市场定力，无论市场诱惑多大，只专注自己擅长的领域与产品，与客户共同推动技术向前发展。专注擅长的领域与产品可以克服多元化的诱惑，限制企业的业务范围，从而在一个具体的产品或业务上形成绝对竞争优势。
再次，保持工匠精神。用规范和一丝不苟的态度对待每件产品、每道工序，每个细节都凝神聚力、追求极致。
最后，追求突破和革新，不断推动科技进步和提升产品质量。
△RAPA集团的主营业务从创业之初的保险丝到电磁阀，再到将要做的大系统集成，始终针对市场的变化不断调整。
《企业家》：RAPA集团在业界享有良好的声誉，与世界知名车企如奔驰、宝马、特斯拉等有着密切的合作。靠什么与这些全球500强企业建立长期稳定的关系？
罗曼·保施：只有稳定的内部关系才能建立稳定的外部关系。首先，员工是RAPA集团最宝贵的财富，我们注重与员工建立稳定和谐的劳动关系，尤其关注如何保持核心员工的稳定性。员工的稳定保证了产品质量与客户关系的稳定，从而带来公司发展的稳定。
其次，重视创新。创新是第一生产力，研发是支持公司长久发展的核心力量，稳定的新技术迭代，推动打造高质量产品，从而赢得客户的信任和员工的自信心。
再次，长远的战略。战略定力是保证RAPA集团稳定发展的核心，RAPA集团一般战略规划在10～15年甚至更长。我们不以追求短期利益作为第一目标，而是追求长远战略，引领拳头产品的技术发展，回馈社会，为企业赢得良好的声誉。
最后，管理的稳定。企业要不断向前发展，应尽量避免出现大的变革与改动。
另外，RAPA集团非常注重市场的变化和客户管理，中国市场的开拓就是公司全球市场开拓的重要规划之一。
02
专注细分领域，保持独特优势
《企业家》：RAPA集团采用您与职业经理人共同管理的方式，具体是怎么做的？这种管理模式对企业稳定发展发挥怎样的作用？
罗曼·保施：企业家有企业家的职责，职业经理人有职业经理人的职责。对于公司战略等重大决策，虽然要听取大家建议，但只有家族传承人才拥有最终决策权，职业经理人则要负责战略的执行与落实。
埃隆·马斯克是位具有冒险精神和开拓精神的企业家，他对未知领域充满激情，以其创新思维和倡导的颠覆性业务模式取得了诸多成就。比如一系列的火星计划、人工智能计划、能源计划等，这些让常人难以想象的目标，他们通过计划分解及团队合作逐步执行落实。RAPA集团同样会把公司整体的战略规划分解到汽车事业群、医疗事业群、工业事业群，还包括中国、美国、德国以及未来要开拓国家的事业部门。职业经理人则要帮助员工认同公司的文化、对企业产生高度信任感、明晰公司的目标，逐步规划并按流程和标准化分解到每个环节，让每个参与其中的人能理解、明白公司战略的重要性，明确自己的职责，帮助公司进入一个良性的发展状态。
目前，RAPA集团还在用平衡计分卡的方式，将大战略拆分到小战略，比如具体到销售战略、采购战略、IT战略，再将这种小战略分拆到更小的战略，比如 KPI的指标等。每天可以完成的小目标可以与公司大战略进行匹配，用实践来验证战略，用战略引领实践，确保公司在发展过程中不出现大的偏差，保证公司的稳定性。
当然，企业战略的制定并不是一成不变的，会随着环境的变化、客户需求的变化不断调整。当企业家根据市场需要转变战略方向时，职业经理人要协助战略的执行。
《企业家》：您是通过什么方式与员工建立信任的？有没有因为决策而引起不同看法？
罗曼·保施：中国有句话说，榜样的力量是无穷的。你希望员工做什么，自己首先要做到。当然这个过程中企业家还要形成自己的领导力，如瞬息万变的社会环境考验企业家的预测力、判断力；信任员工，帮助员工成长；培养自己的人格魅力，让企业形成凝聚力。
《企业家》：面对不同意见，您是如何保证最终决策准确性的？
罗曼·保施：让RAPA集团始终拥有最终决策准确性的最好办法就是把控公司的财务权，不接受外部投资、不上市也是隐形冠军企业的明显特点之一。RAPA集团因此保持家族股东的绝对话语权，让我有精力专注于企业的长期发展与战略制定。
首先，不接受外部投资可以让企业保持独立性。企业自主决策，不受外部投资者的干预和控制，能够根据自身的发展战略和市场需求灵活调整经营策略。这种独立性有助于企业在竞争激烈的市场中保持独特的竞争优势和市场定位。
其次，避免外部干扰。不接受外部投资意味着企业不需要向投资者报告经营情况，避免了外部投资者对企业经营决策的干预。这有助于企业专注于自身的业务发展，从而更好地实现长期发展目标。
最后，更好地控制投资风险。企业通过自主投资，可以根据自身的风险承受能力和市场判断来决定投资的方向和规模，避免了与外部投资者在投资策略上出现的分歧。这有助于企业更好地控制投资风险，确保资金的合理使用和回报。
03
顺势而为，拥抱未来
《企业家》：每个行业都要经历一个由成长到衰退的演变过程，时代在进步，行业周期周而复始，作为一家百年企业也躲不开周期的变化，再好的商业模式也不可能长期不变。RAPA集团是如何应对周期变化的？
罗曼·保施：首先，RAPA集团有足够的应对市场变化的灵活性，立足于市场的需求和变化，开辟新的业务领域来满足客户的需求。因为社会在不断进步，技术在不断迭代，人们的需求也在不断升级，很难有百年不变的商业模型和永恒不变的逻辑思维，所以，企业想持续发展必须有足够的灵活性，通过顺应市场和客户的需求来调整产品的方向和商业模型。比如，RAPA集团的主营业务从创业之初的保险丝到电磁阀，再到将要做的大系统集成，始终针对市场的变化不断调整，并且是在一代产品未抵峰值时就开始寻找第二曲线。这也是RAPA集团长久不衰的关键因素之一。
其次，建立足够的抗风险意识，学会寻找解决问题的有效办法。如果一个企业看过或经历过挑战，就会吸取教训，积极拥抱未来，改变不佳的现状。因为只有用更多的开拓和冒险精神进行革新，才能真正把这条路走通，顺应时代，融入时代潮流。企业家一定要有充分的冒险精神，不应该只关注风险本身，而不去寻找解决问题的有效办法。
比如，瓷器虽起源于中国，但德国瓷器在欧洲的地位超过了中国瓷器，成为欧洲王室和贵族争相购买的藏品。大概在1950年，塞尔布市成为欧洲的瓷器之城，是德国现代瓷业的中心，繁盛时期，德国80%的瓷器产自那里。经过几十年的发展，瓷器在欧洲市场占有率大范围下滑，产销重点转移到其他地方。面对这样的市场环境，企业家有两个选择：守旧保持现状，抵制变化；拥抱变化，以绝对的灵活性拥抱未来、拥抱挑战。
《企业家》：拥抱未来、拥抱挑战并不是一件容易的事。
罗曼·保施：是的，但这是必须要做的。如果选择抵制变化，你会发现无论做了多少努力，企业的发展还是会越来越糟糕，企业家以及员工的状态也会逐步陷入消极，企业想要健康、持续发展，只有顺势而行，拥抱未来。
虽然企业家需要具有冒险精神，但一定要有一种适合的文化来支撑。当所有人都对企业的愿景、使命、价值观有了理解与认同，就可以共同面对技术、市场带来的变化，总之，只有接受变革，才能推动企业的发展。
△员工是RAPA集团最宝贵的财富，公司注重与员工建立稳定和谐的劳动关系，员工稳定保证了产品质量与客户关系的稳定，从而带来公司发展的稳定。
《企业家》：您认为决策者需要具备什么特质？RAPA集团能够顺应时代、做出正确决策的秘诀是什么？
罗曼·保施：创造性很重要，可以帮助我们更好地专注自己的细分领域，提升人格魅力，让企业的产品更加符合客户的需求。比如，学生时期我们要学习语言、数学、化学、物理等知识、技能，同时还要学习运动、艺术，因为这些可以给人带来更多的灵感，从而具有更高的创造性。我毕业时教授给出一个商务应用场景，要求用一周时间写一份300字的商务总结。这意味着必须用最精炼的语言和最专业、最独特的观点表达自己对商务场景的认知。这种能力的培养，让我对RAPA集团的技术创新、产品研发产生了独特视角，能够紧跟客户，从而有助于洞察客户的真正需求。
汽车在前一个百年的发展历程中，其战略和逻辑没有发生巨大变化，而电动汽车的转型让整个行业的基本盘被颠覆了。RAPA集团比竞争对手更强的地方是我们对战略的判断，在其他企业专注于提高生产效率的时候，我们关注如何提高工作效率。2014年，德国的电动汽车转型基本上是一片唱衰的声音，没有人相信电动汽车会替代燃油车，更不相信会如此之快。当时RAPA集团的变速箱和油车电磁阀的销售额占比超过了60%，是公司“现金奶牛”产品。但我认为汽车电动化、智能化以及自动驾驶将是行业的引领方向，公司应该用更多资源开创一个新未来，于是放弃了这个项目的继续研发计划。当时很多人觉得汽车行业电动化转型趋势尚不明朗，放弃传统产品的研发会有很大风险。但事实证明这个坚持是成功的，目前RAPA集团所有的新产品都处在行业风口。
推动新能源汽车的发展，不仅要有优质的配套硬件，还要有电子集成等配套软件作为支撑。如果我们专注于做汽车电磁阀门最好的供应商而不知道客户对软件也有需求，那么RAPA集团的产品离被客户放弃就不远了。在产品上，我们一直追求比别人做得更好一点，如今，我们跟随客户的发展方向对产品进行了调整，在电磁阀门中加入集成软件。2012年的RAPA集团还是一家硬件生产企业，如果没有当时的决策，可能今天就没办法提供智能电磁阀了。所以，前瞻性是决策者必备的能力之一。
《企业家》：环境不断变化，消费者的需求各有不同，RAPA集团如何确定产品周期，找到最适合的产品？
罗曼·保施：RAPA集团一直用“波士顿矩阵评价法”对产品和业务进行整体分析，分析产品在目前市场上的位置，并调整产品组合。通过4个象限的分析，把资源和重点放在市场份额高，且已经建立了强大的品牌形象和客户忠诚度、增长率低、能够产生稳定的现金流、低风险的“现金奶牛”级产品，预测产品的市场表现，培养新的优质产品，淘汰落后产品，以保证在不同时期总有“现金奶牛”级产品存在。
04
未雨绸缪，系统传承
《企业家》：中国有句俗话：创业容易守业难，如何顺利传承成为中国许多创一代面临的难题。PARA集团是如何做到顺利传承，并延续百年辉煌的？
罗曼·保施：百年家族要一直顺延下来，首先得活到百年，其次才是传承。家族企业传承最难的不只是业务的传承，还有从一代到二代的传承。因为一代创业者只要选对了一条正确的道路，克服困难、努力拼搏就有成功的可能。他可能是相关专业或细分领域的专家，但不一定是最好的管理者。比如开一家面包店，他可以成为行业里面包烤得最好的专家，但并不见得是营销专家。另外，一代将企业传给二代时，一代常常恨铁不成钢，在他们眼里孩子做得永远不够完美，会导致一代放权太晚，让二代接手后对相关业务的再次拓展无从下手，所以提前规划很重要。
△2024年9月，劳施保施江苏公司开业，第一条生产线正式投入生产，在中国生产的第一个电磁阀产品诞生，这是RAPA集团的一个里程碑。
《企业家》：RAPA集团已经传承四代，如何突破传承难题？积累了什么经验？
罗曼·保施：Pausch家族选择传承人十分严格，这也是在传承中总结出来的经验。首先，自己正式提出传承意愿。传承一定出于内心主动接受，而不是被家族安排。当时我父母就给了我和弟弟一定的时间思考，让我们把真实的想法告诉他们。如果我们都没有接班意愿，他们可能会对企业做更长远的规划，比如有可能把企业卖掉或者寻找职业经理人。
其次，经过家族会议对其人品、才能进行审核后确定。
再次，传承人需要有勇气，因为选择传承就是选择了责任，也就意味着比其他人承担更多批评、指责。
最后，还要有担当，选择做传承人就要有足够的信心带领企业走得更远。
Pausch家族十分注重家风的传承和发扬，重视家庭和睦及对家庭成员品格的培养。尤其对继承者的教育方式比较务实，要从基层做起，从不娇惯下一代；重视培养下一代的前瞻性思维、创新能力，给继承人时间和空间，帮助他们拓宽视野，并且提供创新和试错的机会。
当然，家族的其他人虽不是传承人，但他们依然是董事会成员，可以享受公司带来的利益，享有监督权，只是不参与公司的日常经营与管理。
《企业家》：您认为什么时候接班合适？您接班经历了什么样的考验？
罗曼·保施：接班计划应该是个循序渐进的过程，要尽量早，至少应该给接班人10年的融入时间。我是从2010年开始接班的，在进入RAPA集团之前学习了应用物理学、财务、管理、机械等多领域知识，并取得了博士学位。进入公司后用了10多年的时间在公司各部门轮转，熟悉、了解公司所有的业务、技术等，包括公司的产品、设备、研发能力、实验室的测试能力，甚至了解每一位核心研发人员的性格与期望。之后我与上一代传承人，也就是我的父亲霍斯特·保施（Horst Pausch）先生共同管理公司，如今接任集团董事会主席，独立管理公司。
《企业家》：这些年，RAPA集团在您的带领下取得了优异的成绩：美国工厂上线、中国总部成立、RAPA医疗保健事业部成立、成为多家全球500强的最佳供应商等。相信RAPA集团在您的带领下越来越好。您是否开始考虑培养下一代接班人？
罗曼·保施：谢谢！孩子们从小受家庭教育的影响，责任意识很强，都有接班的意向。如今她们还在上学，但她们是否能够接班，还需要经过考验和选择。我作为当前的继承人，要面向未来，培养下一代的责任感，督促她们具备耐心、细心、匠心，极其认真地走好每一步。
05
从价格到价值，从德国到中国
《企业家》：RAPA集团成为行业隐形冠军的关键原因是什么？
罗曼·保施：保持细分市场定力，无论市场诱惑多大，专注自己擅长的领域与产品，与客户共同推动技术向前发展。“客制化、创新性、灵活性和品质高于一切”是RAPA集团不变的理念。RAPA集团始终坚持产品价值最大化，追求独特性，让产品发挥更大的价值。因为一旦产品陷入同质化，那么与客户谈判的筹码就只剩价格了。许多企业为了拿到订单，又拿不出比价格更重要的筹码来说服客户，最终只能放弃合理的利润。现在很多企业卷的就是价格，这不是RAPA集团赞同的方向，因为价格越卷利润越低，利润越低意味着越没有资源进行创新研发，没有创新研发就不能迭代产品价值，从而形成恶性循环。
《企业家》：RAPA集团最早开始关注中国市场是什么时候？为什么要选择中国市场？
罗曼·保施：RAPA集团很早就关注到中国市场，2014年10月公司董事会会议决定进入中国，2016年1月开始培养中国公司管理者。邀请王紫楠先生加入RAPA集团，他对RAPA集团的价值观十分认同，经过接触建立起彼此的信任。他在RAPA集团历经4年，在8个重要部门轮转培训，掌握了RAPA集团的商业模式后回到中国，在上海开设了RAPA集团中国第一家销售和采购办公室。当时决策是如果年销售额达到2000万欧元，则会考虑在中国建厂。没想到产品很快被中国汽车制造企业认可，短短的两三年时间需求量就达到了目标额。今年9月，劳施保施江苏公司开业，第一条生产线正式投入生产，在中国生产的第一个电磁阀产品诞生，这是RAPA集团的一个里程碑。
《企业家》：您对劳施保施江苏公司有什么期望？有什么底气和信心？
罗曼·保施：虽然进入中国市场的时间并不长，但看到了劳施保施江苏公司更快的发展速度、更大的灵活性，我们充满了期待。首先，目前中国的汽车保有量稳定发展，而且新能源高端车的占比迅速爬升，这对RAPA集团来说是非常有利的趋势。比如，理想汽车是劳施保施江苏公司的主要客户之一，其中高档车的部分配件就选择了RAPA集团的产品。
其次，目前中国消费者的观念和消费水平在不断提升，开始从有车向有好车转变，意味着劳施保施江苏公司将有更多的市场机会。
最后，RAPA集团注重长远发展，我们预测客户未来需求并为其制定了长远规划。
《企业家》：中国努力推动发展专精特新“小巨人”企业，您对正在创业的中国企业家有什么建议和意见？
罗曼·保施：德国隐形冠军的成长经验有许多值得学习和借鉴之处，对发展专精特新“小巨人”企业极有价值。根据自身管理企业的经验，我有四点建议。
一是创业时要非常明确自己走上了一条最艰难的路，一定要有冒险精神和开拓精神；二是对企业、产品、战略有更高的认知和清晰的规划，不能唯利是图，坚持长期主义；三是忘掉所有跟你的主营业务不相关的东西，比如财务报表、人才招聘等，找到一个优秀的合作伙伴帮你承担这些具体工作；四是专注、深耕在自己的细分赛道并顺应时代发展。
中国专精特新“小巨人”企业与德国隐形冠军企业不谋而合，愿中国涌现更多优秀的专精特新“小巨人”企业。
本文转载自《企业家杂志》（ID：qiyejiazz）
作者：姚咏梅，未经授权请勿转载或引用
